Изменения

Ученики реально хотят заниматься, при этом позитивны, им тоже нравитсязаниматься, нагрузка не напрягает. Здесь любят трудитьсяи труд не воспринимают как повинность, но они этим довольны. Ей — Ей самой работа нравится, она показывала работы учеников — там учеников -- на стенах вывешено очень много текущих работ вывешено, и они на высоком уровнехорошего уровня.

Это рассказывал Хэ консультант, холакратический коуч по холакратии уже 10 лет из CirclePlus. ODI (Organization Development) — консалтинг.

Но накопилось очень много проблемных точек. В Школе сложная структура, и была обратная связь, что слишком сложно, зарегламентировано, ограничивает возможности. Вам кажется, что все работает реально, но за этим много вопросов и трудностей. И два года назад упала удовлетворенность родителей и учеников, падает количество желающих попасть, уходят ученики. Джаспер надеялся, что найдут другую модель работы. Самоуправлние Самоуправление и распределенное лидерство — self-management and distributed leadership. Основное — практика распределенного лидерства.

Что сделали в контексте выявления проблем? Корень — в отношении с клиентами-учениками. И слишком много регулирования/бюрократии из классической иерархии, эта проблема и в других организациях. Преподаватель слишком зарегламентирован.

Преподаватель слишком зарегламентирован. Но они — школа, всего лишь Они -- школа, которая предоставляет услуги обучения. Основная цель — цель -- научитьученика, подготовить к будущему. Если И если будете спускать регламенты сверху-вниз спускаться, игнорируя то будет , что хочет ученик, то будут постоянные трения системы, это так не работает. И это Это был основной момент, вокруг которого надо построить будущую строили структуру.

С момента, когда приходит клиент-ученик, надо посмотреть, '''**что он хочет'''**. Они тогда думали, что основное Надо будет научитьпридумать, как сделать индивидуальный подход к обучению. Хотели создать один большой круг преподавателей, чтобы у всех вместе была очень быстрая обратная связь. Например, у нескольких учеников драка. Преподаватель должен сам разобраться, и далее он передает выше. И проблема тут не в персонале, а в устройстве системы. Разработали план, соединили distributed leadership и student mentorship — чтобы у каждого преподавателя был наставник, и он мог к нему обратиться.

Преподаватели ближе всего находятся к ученикам. Они построили распределение по отделам. Не совсем круг. Совет директоров — один кругИ важна коммуникация между преподавателями, далее каждая школа как один общий кругчтобы была очень быстрая обратная связь. Преподаватель может быть Например, у нескольких учеников драка: преподаватель, который увидел, должен сам разобраться, но в садике и младшей школестарой системе он передает выше, и еще быть наставником — много ролейдальше реакция идет медленно. И проблема тут не в персонале, а в устройстве системы.

Если нет цели — Хотели создать один большой круг преподавателей (кто не будет роста. Если у нас плоская структурав курсе, то только движение в двух направленияххолакратии организация состоит из кругов, и мы можем быть более гибкими, мобильнымиа не подразделений). Структурная система дает вознаграждение как зарплатуРазработали план, каждый преподаватель хочет как можно больше зарабатывать. И в то же время — взарщивать учениковсоединили distributed leadership и student mentorship -- чтобы у каждого преподавателя был наставник, и от этого зависит система вознаграждения,Есть система обратной связи: если нет баллов — ты не эффективен. И это закрывает вопрос наставничества. Лидерство получается горизонтально за счет наставничестваон мог к нему обратиться.

И сделали систему изменений. Его миссия — быть с этой системойПреподаватели ближе всего находятся к ученикам, развиваться и расти вместе с нейони построили распределение по отделам, это не совсем круги. Цифры: уровень лояльностиСовет директоров -- один круг, nps — вырос от 60 к 80+далее каждая школа как один общий круг. И сокращение затрат на 2 м юаней, но при При этом число учеников выросла. И была хорошая обратная связь от учителей один преподаватель может работать в садике и родителеймладшей школе, и еще быть наставником -- у него много ролей.

Моменты фокусаКлассическая система работает только на текущий результат, у нее нет цели развития. При плоской структуре мы можем быть более гибкими, мобильными. Структурная система дает вознаграждение как зарплату, каждый преподаватель хочет как можно больше зарабатывать. И в то же время его задача -- взращивать учеников, надо сделать, чтобы система вознаграждения от зависела от этого результата. Есть система обратной связи: если нет баллов -- ты не эффективен. Для повышения эффективности -- система наставничества. которая дает горизонтальное лидерство, в отличие от обычной иерархии.

* Культурная адаптацияОни сделали систему изменений. Многие преподаватели привыкли работать по старой схемеЕго миссия -- быть с этой системой, им нужны четкие задачиразвиваться и расти вместе с ней. Результаты: уровень лояльности, Особенно обращали внимание nps -- вырос от 60 к 80+, сократили затраты на тех2м юаней, кто работал много лети при этом число учеников выросла. Они попали в новую экосистему — им надо было добавить новые роли. Это было сложно.* Новые потребности в развития личности.* Несоответствие старых потребностей И была хорошая обратная связь от учителей и системродителей.

Моменты фокуса.  - Культурная адаптация. Многие преподаватели привыкли работать по старой схеме, им нужны четкие задачи, Особенно обращали внимание на тех, кто работал много лет. Они попали в новую экосистему -- им надо было добавить новые роли. Это было сложно.- Появились новые потребности в развития личности, желания учеников стали более разнообразны: не просто попасть в зарубежный университет, а найти свое дело, и многие хотят остаться в Китае. К этому надо адаптировать систему.- Постоянное внимание к разрыву между меняющимися потребностями и системой. адаптация.  Сейчас в группе перестроилась только одна школа — школа -- та, в ней которой мы были.