7890
правок
Изменения
м
Нет описания правки
Итого — есть много моделей. И часто достаточно просто направить их на человека и поисследовать, проблемы решаются. А если коммуникационных проблем нет — не трогайте.
Как узнать о моделях подробнее? Популярные изложения, которые выдает поиск, часто сильно упрощают и искажают. Читайте книги. В этом я с Михаилом совершенно согласен. Книги Михаил не называл, я тут дополню по тем моделям, которые знаю. По MBTI есть хорошие книги Отто Крегера, это практик, и у него ориентация на бизнес. По Белбину - книги самого Белбина «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу» и «Типы ролей в командах менеджеров», читать их стоит именно в таком порядке. Хотя половина контекста там перекрывается, они про разное: первая больше про историю исследований, а вторая — про подбор и формирование команды. В своих [[:Категория:Модель личности|своих статьях]] и книге [[https://ridero.ru/books/inzhenernaya_model_lichnosti/ «Инженерная модель личности»] я описываю довольно много моделей со ссылками на источники.
И, на мой взгляд, в списке моделей не хватает Спиральной динамики. Эта модель хорошо дифференцирует людей по отношению к важным для работы понятиям: что такое ответственность, надо ли проявлять инициативу и когда именно, стоит ли соблюдать правила, нужно ли помогать другим при выполнении их обязанностей, что такое - успешный проект, как должно быть устроено справедливое вознаграждение и так далее. Она говорит, что ответы на эти вопросы не произвольны, а собраны в устойчивые непротиворечивые конструкции, зафиксированные в культуре общества. И эти конструкции легли в основу книг по менеджменту и организации работы - авторы опираются на свою картину устройства мира и транслируют ее, и спорят с другими. Практически Спиральная динамика сильно расширяет модель Адизеса, включая не только аспекты менеджмента, а картину мира в целом, и показывая ее основания. Особенно она ценна, когда вы общаетесь в компаниям другой культуры, например, с заказчиком, или когда ищете место работы, а также при общении ч сотрудником, который недавно пришел в компанию и несет иную культуру, внутри компании представления выравниваются, хотя в большой корпорации могут сильно различаться в разных подразделениях. К сожалению, по ней нет хороших компактных описаний, я в свое время читал книгу Бека и Кована «Спиральная динамика», там 130 страниц подробного описания, в которое надо погрузиться. У меня довольно много [[:Категория:Спиральная динамика|материалов и докладов]] с краткими описаниями, в том числе ориентированных на ИТ-аудиторию.
И возвращаюсь к докладу. Если есть задача — возьмите конкретрную конкретную модельку и начинаем собирать фактуру.
* Записывайте. Максимально конкретный факт + испытанные чувства + последствия (это — разное). Вася сказал А, вас бесит, последствий нет.
* Если общаетесь и договариваетесь — это фиксируйте, потому что именно тут разное
* Через «чтобы что» — я предположил, а какая задача. Иногда не надо
И не забывайте про эксперимент 2-4-6. Михаил дал ссылку и не успел рассказать подробности, я поискал. Суть в том, что человеку свойственно искать подтверждение своей гипотезе, а не опровержение ее. Для вас это тоже верно. Поэтому когда вы выдвинули гипотезу о другом человеке, подумайте не только о способе подтверждения, но и о том, как можно опровергнуть. Об этом надо думать специально.
Ну и в заключении. Так много моделей. Почему я должен всем этим заниматься? Ответ: это же у вас проблема — кому же ее решать? Если проблем нет — не занимайтесь.