Изменения

Три дня был на [https://biorgconf.ru/shedule2025 '''конференции «Живая компания»''']. Много очень хороших, содержательных докладов и очень много общения. И каждый из тех, что я слышал, заслуживает отдельного рассказа. У конференции есть [https://t.me/biorgconf телеграм-канал] и [https://t.me/+ItoPzhP27_g5NmJi чат участников], где уже опубликованы презентации и будет публиковаться видео.

Про атмосчеру атмосферу активного и доброжелательного общения стоит сказать особо. Очень хочется, чтобы это сохранилось. Вообще, для меня атмосфера хорошего общения на конференциях — норма, в ИТ так принято и на ПИР тоже атмосфера открытого общения. Но я знаю, что на многих бизнес-конференциях это не так, да и в ИТ есть конференции, которые про продажи вендоров заказчикам, а не про общение. Но все равно, на каждой конкретной конференции атмосфера отличается, и на этой конференции Живая компания атмосфера была на уровне отдельных запомнившихся мне конференций. Думаю, потому, что движение развивается и на подъеме, и при этом уже вышло из начального периода, у людей есть уверенность в том, что они делают и море позитивных ожиданий.

В позапрошлом году атмосфера тоже была хорошей, но больше чувствовался оттенок эксперимента, начального этапа развития. Зрелость видна и содержании. Если в позапрошлом году фокус был больше на инструментах, работе с ними, на первых экспериментах, в ходе которых инструменты осваивались, то в этот раз бизнес-кейсы были всего на двух-трех треках, и там были хорошие рассказы об отрефлексированом отрефлексированном опыте. А на остальное — рассказы, посвященные разным аспектам развития человека, потому что развитие живой компании невозможно без развития сотрудников, к которому тоже надо подходить технологично. Но не в том смысле, что HR или кто-то еще развивает сотрудников, а в том, что сотрудники учатся это делать и идут по пути развития сами, просто не наступая на грабли там. где уже наработаны методики. Но идут в своем темпе, в том числе — останавливаясь. если им это не нужно. И конструкция компании должна быть такова, чтобы в целом обеспечивать такое многообразие. Тем более, что роли реально разнообразны по функциям, и от всех обязательно требовать развития нет смысла.

## '''[[#Гарретт Мартин Джонстон. Прощай стратегия, да здравствует идеология! Новая эра комплексной конкурентоспособности]].''' Это — самое блистательное выступление на конференции. Да, в нем был всего один тезис, вынеcенный вынеcеный в название. А если подробнее, то эра, когда компании просто зарабатывали деньги — прошла, а вместе с ней — и эра поиска наилучшей стратегии для этого. И вообще, с поиском стратегии замечательно справится ИИ, ведь это — лишь наилучший путь к цели. И с администрированием бизнеса ИИ тоже справится. А наступает эра идей, идеологии, которая понимается как нанесение пользы миру, предназначение по Адизесу, выражаемое теми же словами: кому и какую вы несете пользу, изменяя мир, кто и почему заплачет, если вашей компании не станет. Польза и изменение мира могут быть на очень узком сегменте, но они должны быть значимы, чтобы ваше отсутствие кого-то серьезно огорчило, а если его не заметят — то компания бессмысленна и мертва. И вот идеологию ИИ не найдет, потому что это то, что дает смысл вашей жизни, а значит искать — вам. Тезис — один, но он был рассмотрен с разных сторон, подкреплен разными примерами. Так что доклад слушали на одном дыхании, а аплодировали — стоя.

Живые. Фото когда танцуют — понятно. На фото больного — он тоже живой. Но живость — иная. Так и организации: есть живые, а есть — как в коме лежат, компании-зомби. В коме питание внешнее, через вену. Так же и поддержка государства — иcкуcственная искусственная жизнь.

Не бывает неживых стартапов. Ну или очень недолго, среда убивает. Энергия, драйв. Дальше компания растет, обратает обрастает процессами, и это убивает жизнь. Как сделать чтобы большая организация была живой? Потому что у большой организации больше возможностей, чем у маленькой, небольшой стартап — не идеал. Но чтобы сохранить живость, в большой компании должно быть много живых центров.

Целостность в бизнесе и жизни — что это? Возможность сотрудников не раздлеять разделять себя на личную и рабочую версию, быть собой на работе. Без страха осуждения и подавления. В обычной организации маску носят. Когда снимают — становится больно. Но видны источники токсичности и проблем — можно работать.

И тут я полностью согласен. Целостность не в том, что ты одинаков во всех ситуациях: на работе, дома, на отдыхе. Ведь ты занимаешься разным, достигаешь разных целей, чувствуешь разное. И поэтому ты сам — разный, ты соответствуешь ситуации. Важно, чтобы внутри это дело не было навязанным. Это не значит, что всегда комфортно, везде есть трудности, особенно когда делаешь незнакомое или учишьсЯ, или преодолеваешь вызовы. Важно, что управляешь этим сам. И управляешь экологично, тут — тонкая грань, потому что социум ведь как ставит в позицию достигатора? Он говорит «откажись от личного, заработай на квартиру, потом — заживешь!» И челвоек человек вроде как сам на это соглашается. Только «потом» — не всегда происходит — привык, или новая морковка появляется. При этом я знаю людей, которые реально напряглись на 2-3 года на некомфортной работе, обеспечили квартиру — и ушли с нее туда, где драйв и вдохновляет. Как пробежал марафон, получил приз — и выдохнул. Все от человека зависит.

Четыре квадранта Уилбера. Я (мои смыслы) — мы (наши смыслы) — оно (моя жизнь?) — они (наши жизни). Абсолютная целосность целостность невозможна. Но может быть путь, достижение целостности, гармония.

Кто CEO в отдельно взятом человеке? Мозг? CEO ставит задачу — пробежать марафон, заработать больше. Но если немного не добежали — то подвели исполнители. А ведь может быть просто неподъемная задача. Не организм для мозга, а мозг для организма. Он помоагет помогает должен помогать прожить долгую счастливую жизнь, а не превращать ее в гонку или вечную каторгу. Хорошо твоему кишечнику, хорошо ли ты спишь? Про сотрудников он это понял немного раньше, чем про внутренние органы.

Это было самое блистательное выступление на конференции. Да, в нем был всего один тезис, вынеенный вынесеный в название. А если чуть подробнее, то эра, когда компании просто зарабатывали деньги — прошла, а вместе с ней — и эра поиска наилучшей стратегии для этого. И вообще, с поиском стратегии замечательно справится ИИ, ведь это — лишь наилучший путь к цели. И с администрированием бизнеса ИИ тоже справится. А наступает эра идей, идеологии, которая понимается как нанесение пользы миру, предназначение по Адизесу, выражаемое теми же словами: кому и какую вы несете пользу, изменяя мир, кто и почему заплачет, если вашей компании не станет. Польза и изменение мира могут быть на очень узком сегменте, но они должны быть значимы, чтобы ваше отсутствие кого-то серьезно огорчило, а если его не заметят — то компания бессмысленна и мертва. И вот идеологию ИИ не найдет, потому что это то. что дает смысл вашей жизни, а значит искать — вам. Тезис — один, но он был рассмотрен с разных сторон, подкреплен разными примерами. Так что доклад слушали на одном дыхании, а апплодировали — аплодировали — стоя.

Вот пример. Финская компания Нести — сеть заправочных станций. Выбрали консультанта для стратегии, он учатсвовалучаствовал. Стиль: поговорим 5 минут.

Его взяли, потому что он единственный дал анализ цели. И они выработали миссию: мы не заправляем автомобили, мы заправляем людей. Даже если водители будут автомаитизированы — автоматизированы — людям надо где остановиться.

Территория Месопотамии — стык Ирана, Ирака и Турции. Зарождение городов, город Ур. И все эти 7к 7 тысяч лет успешный предприниматель — тот, кто умеет заработать деньги. И победа была за хитрыми и жадными комерсантамикоммерсантами. Эта эпоха кончается. Чипы nvidia посчитают деньги лучше, чем самый хитрый армянин.

Миссия — не просто про бизнес-модель, а про принципиальную суть. Мы просто учим китайский язык или распространяем китайский мир? Не продажа газонокосилок, а чистый газон. Чистый газон — останется, техника — поменяется. И если ты живешь в бизнесе чистого газона — то продукт не только газонокосилки, но и искуственная искусственная трава, которую косить не надо.

Дальше синергия. С какими идеологиями наша идеология должна быть в союзах — и каких, поверхностных или фундаметальныхфундаментальных, временных или долгосрочных. И вместо конкуренции проявляются союзники. Комплексная конкурентоспособность — в этом.

Ближайшие 20 лет — будут крайне турбулентными. Которые не видели после 1945. То, что видим сейчас — Украина, Изралиль — Израиль — закуски, будет хуже. Большие изменения, в высоком темпе на больших территориях. Черные лебеди, серые лебеди. Серый лебедь — болтливый эстонец, он не исключается, но неожиданный.

1967. В Швеции за одну ночь решили поменять движение с левостороннего на правостороннее. Вольво — лобировали лоббировали против этого закона. Не потому, чтобы больше продавать машины, у них уже были оба варианта руля. А потому что безопаснее: большинство пишут правой рукой, и если проблемы, инстинкт — уходить в лево, при правостороннем это встречка…

Подолжение Продолжение рыночной экономики — не гараниторавногарантировано. Но пока она есть — идея должна быть обеспечена финансами. Безопасность — решающий фактор покупки Вольво, есть исследования.

: 5 уклад — людей, котоыре которые строят удивительные технологии.

: 7 Кондратьевский — когда самореализвоанный самореализованный человек помогает другим стать самореализованными, менее индивидуальная.

Я тут хочу заметить, что концепт устойчивого развития глобального мира, и связанная с этим идея конца истории — это попытка сломать волны Кондратьева. Пятая волна пошла не по правилам, это признает Переслегин в своей теории волн. И это точно означает, что предсказания деталей развития в сопоставлении с прошлым сейчас не валидно. И может означать, что на предстоящем переходе шторм будет жетсчежестче, чем в предыдущие, потому что проблемы развития решены не были.

Индустрии 6 уклада, которые будут расти — здравоохранение, здоровье и бессмертие, эмоциональное, интеллектуальное и так далее. И образование, интеллектуальное развитие человека. А остальные — быудут будут становиться похожми похожими на них. Банки перестанут быть банками, они станут поликлиниками финансового здравоохранения — чтобы клиенты стали богаче, а не банк. Звезды 6 уклада — убивают звезд 5. Звезды типа facebook, которые продают рекламу, станут не нужны в 6 укладе.

Кейс в России человекоцентричного изобретения — вакцина против рака. Весь западный истеблишмент — им выгодно, чтобы люди болели, врачам выгодно, чтобы люди болелеболели. И поняв это, Россия запускает персонализированную вакцину и может иммунизировать в детстве. Сейчас — не от любого рака, но идея — в этом.

* Брагина. Власть — возможность повлиять, я могу повлиять на те вещи, которые влияют на меня. Переход на самоуправление — возможность влиять не тлько только у руководителей, но и у других

Педагоги говорят: чем больше заниаюсь занимаюсь альтернативами образования, тем больше уважаю традиционное. А как у вас про менеджмент, как вы относитесь к традиционному менеджменту?* Бехтерев. Очень уважает труды регулярного менеджемнтаменеджемента, иерархии. Задача — перенести это на новый уровень инновационного менеджемнтаменеджемента.

* Брагина. Снять противопоставление. Глубинные практики не говорят, что есть самоуправление и традиционный менеджмент. Они не ломают, а оздоравливают, убирают негатив, мертвые вещи. которым обычно приклеивают ярлык регулярного менеджемнтаменеджемента.* Зацепин. Не было претензий и регялярному менджемнтурегулярному менджементу, когда начинал, 12 человек 0.5 млрд оборота. Надо расти, каждому — подчиненных — а они не были способны. Если бы во всех компаниях топы были стратегами, а начальники — помогали и развивали, то было бы замечательно, сам готов идти работать. Но реальность-то другая, руководители — не такие, проблема в людях, а не в иерархии. Но люди — важнее, и раз с иерархией не получается — берем альтернативу.* Разгуляев. Почему мы не должны кого-то не уважать? Они придумали, взяли ответствненостьответственность. Задача — научить еще лучшим решением.

* Бехтерев. Твоекратия. В консалтинге 20 лет и первые — регулярным менеджментом, 7 лет назад начал знакомиться с бирюзой и понял, что это — следующий уровень. Но картина мира лидеров оказалась не готова, и была своя интерпретация спиральной динамики, и работали с mindset. Кто отличается за корпоративную культуру? Ген.дирГендир, HR. А по здравому смыслу — каждый. Три дня люди сами проводят диагностику, принимают пройденный путь — а не отрицают. И отвечают на вопрос. кем вы хотите стать. Люди счастливы, когда создают и играют свою игру, а не чужие, закаладывают закладывают ядро, а дальше оно растет, организация как организм. Участь о других.* Разгуляев. Клиентократия. Самбо принцип: не важно сколько упал, важно что поднялся на один раз больше. Самбо вбирало у других, претика — практика — критерий истинны. И поход в клиентократию — был туда. Ругал традиционный менеджмент, нес этот крест. А потом пратика практика показала, что не всегда это срабатывает, и тогда надо делать другое. И ходят к коллегам, консультируются. Он методолог, и был посыл «Валера скажет как праивльно»правильно», а не так: каждый делает как раньше, пробует новое, а они обобщают, анализируют хорошие практики и неудачи, и идет постоянное развитие. Отличий — не видно, как Самбо: взяло много от других, есть терминология, решения близкие. Они меньше других параятся парятся про иерархии, должно быть много самоуправления, но власть должна оставтьсяоставаться. Композитная конструкция: решеняи решения на местах и властная структура, отвественность ответственность лидеров не снимается, а разделяется.* Брагина. Горячо сердцем люблю холакратию. Но пример интегральности, взято из других практик, С Сергеем, с Валерой, прислониться к Мите… Холакратия — про здоровый на новому уровне отрисованный отрисованый синий контур управления. Констркутор Конструктор лего, но не детальки, а набор, из которой точно получится набор. Социократия — там набор деталикдеталек, но собираешь сам. А в Холакратии — конституция, набор модулей — с готовой инструкцией сборки. И она не дает соскакивать с договоренностей о конструкции, защита процесса принятия решений.* Анцупов. В душе обнимается с Митей. А про Agile-подход, то самоуправления в Agile заложено на уровне команд. Капица: управлять — это не мешать работать. Соберите команду, и пусть соберет процесс. Как только получается выйти за предлами пределами команд, то встраиваетесь в другой подход, он жил в Холакратии, Социократии, учился клиентократии — это на организацию. А старт — уровень команд, его хорошо делает Agile-методы.* Зацепин. А если бы сидели на сцене католик, баптист, протестант, православный и обсуждали, в чем разница. Много разницы. Но в корне — был Христос. Насколько ценркви церкви сейчас соответствуют Христу — большой вопрос. Так и тут — есть Огюст Конт, который 170 лет назад придумал социократию и саму социологию как науку. Дальше разветвления. Сейчас социократия 3.0, холакратия круги заимствовала из социократии (2.0). Социократия 3.0 взяла все методы — Agile, холакратию, Lean. Прайст — Прист (James Priest) — как социократию сделать эффективной, а второй автор — автор, Бокелбринк (Bernhard Bockelbrink) — он Agile-коуч, у него задача сделать эффективный Agile для компании, и они нашли друг друга. Холакратия — лего-дупло, а социократия 3.0 — это набор для starship и других продвинутых штук.

Бехтерев. У них один из кейсов — протестантская церковь, и дальше распрстраняютраспространяют, до 20 ценрквейцерквей. А в Штатах церкви — бизнес.

Разгулев — Разгуляев — дополнение. У них отличие в фокусе на клиента, это не для всех компаний уместно.

* Брагина. Не будет отправилятьотправлять, будут сидеть и думать, и если увидят, что лучше что-то другое, то придет к Сергею или Мите, позовет их в проект. Холакратия — это рельсы, у сильных предринимателей предпринимателей поэтому отторжение, бунтарство. И если там сильная нотка человечности, то скорее социократия. А если нота создания своей уникальной системы, и важно это учесть на первом этапе, то это Твоекратия. Но не отправит, а коллег привлечет.

* Зацепин. Не возникает чувства передать, потому что приходят люди, которые понимают чего хотят, и они знают другие системы, зрают знают про них. То есть они почему-то выбрали. И он рекомендует выбирать не из головы, а своим сердцем. И ориентироваться на людей. Как психотерапевт. Выберите, на кого откликается. И начните. Первые шаги реальной трансформации — 2 года. Но потом могут быть шаги в другую сторону.

* Брагина. Как делать бизнес, но при этом давть давать каждому сотруднику возможность это же делать. А в целом подходы — это разные пути в одно пространство. Создавать конструкцию, где ты живешь внутри бизнеса.* Разгуляев. Если посмотреть как ранних христиан оценивали современники, то они видели странность: лишних детей почему-то не выдрасываютвыбрасывают, а оставляют. Тут — понимание, что люди — это не ресурсы. И самоуправление — можно начать между собой.

Наличие аттрактора говорит о Целеустремленности к возникновению порядка из хаоса: от хаотчности хаотичности и простоты к упоряоченностям упорядоченностям и сложным конструкциям. Большой взрыв был 13.8 млрд лет, и идет стркутурированиеструктурирование: кварки — частицы — атомы — молекулы — клетки — организмы… Язык и человек разумный. И в этом движении эволюционисты видят заговор, который присущ вселенной, от хаоса к порядку. И этот будущий порядок был заложен в момент образование, как в семя заложено будущее растение — атропный принцип.

Итак, стадии развития — это способность переработки информации и организация сознания, которая дает эту способность. Есть гомеостаз — равновесие в моменте. И есть стабильные целостности — уровни мироосмысления. 4-6 лет — песочница, игры в замки, борьба, общение со сверстниками. Реалии родителей и взрослых тогда отсутствовали. Ребенка надо кормить, и себя, надо держать семью на плаву — этих перспектив у ребенка нет, и объяснить ему сложно. Хотя, на мой взгляд, какие-то объяснения ребонок ребенок понимает: почему папе и маме надо ходить на работу, почему им нельзя мешать, когда они работают дома, и этот вопрос связан с вопросом, откуда берутся деньги на покупку игрушек — а это тема разговора при просьбах купить. Разные родители тут действуют по-разному, но, по моему опыту, объяснения — возможны, даже в достаточно раннем возрасте.

Развитие идет с учетом контекста, и надо поддерживать условиями развитиями. В детстве — проще. Есть задачи, стадии социализации, при этом все что было внутри — сохраняется. Матрешка. В английском используют русский образ. И люди возвращаются к детским переживаниям, чтобы интегрировать во взрослую — не для того, чтобы впасть в детство, а чтобы ту автономную инергию энергию интегрировать во взрослую жизнь вместо флуктуаций-прорывов.

Есть возрастные динамики, но там лишь статистическая правда. А реально вопрос стадий, у конкретного ребенка и взрослого переходы могут быть в разном возрасте. Есть представление эпигенеза: следующая стадия появлется появляется после завершения предыдущей. Но реально там волны, стадии накладываются.

После работы с конкретными объектов формируется умение работать с абстракциями, соотносить их с частними частными объектами, строить новые абстракции, рассуждать в формальной логике и других формальных схемах. В теории, старшие классы школы должны дать это умение. На практике, контента не хватает, и 60-70 % людей и дальше оперируют конкретными объектами. При этом они знают про конкретные абстракции, но для них это — все равно объекты, которые могут как-то соотносится с другими, нет понмиание понимание самой операции абстрагирования. Следующая стадия — представление об альтернативных мирах, построение их на основе абстрактных объектов, эксперимент и научный метод как способ проверки гипотез о том, каков наш мир из спектра построенных альтернатив.

Эти стадии глубоко изучал Пиаже, но он остановился на стадии формальной логике — ребенок дальше не идет. Дальше пошли психологи конструктивистких конструктивистских теорий развития. Мы не спотыкаемся об реальность, смысл Деда Мороза и Елки конструируется, мы договариваемся друг с другом. Они выделили пост-формальные стадии. Есть мышление о мысли. Стадия с экспериментальными проверками. Видят системы. И дальше системы систем и эволюционирующую картинку все-реальности. И расширяются горизонты на историчекие исторические горизонты. Не потому, что должен делать, а потому что это — часть картины мира, в ней человек мыслит и себя позиционирует.

Тут надо заметить, что это — запись рассказа с голоса. Презентации у Евгения не было. Конечно, я сейчас могу открыть схемы интегрального развития и построить соответствие с рассказом, но я не буду этого делать, предлагаю желающим самим обратиться к источникам. Я со стадиями интегрального лидерства разбирался не слишком глубоко, предпочитая работать в модели спиральной динамики, так как там одна модель описывает развитие личности, компаний и общества, и это — проще. Сопоставления я знаю, но они неколько несколько механистичны. Я это разбирал [https://vc.ru/hr/368175 в этой статье], там же есть карты сопоставления и ссылки на [https://tinyurl.com/mdwCookGreuterEgoDev статью Кук-Гройтер] и [https://tinyurl.com/mdwTorbertLeadership Торберта], авторов интегрального подхода (ссылки ведут на archive.org, так как за прошедшее с написания моей статьи время эти статьи удалили с сайтов).

По исследованиям, 70-80 % американцев не соответствуют тому уровню сложности мироощущения, которые требутся требуются для решения задач, которые перед ними стоят. Большинство людей — на средних стадиях, их достаточно чтобы зарабатывать. Впрочем, на мой взгляд, надо смотреть на методики исследования: люди-то живут, так что как определили, что их мировоззрения не хватает — неясно, может это просто оценка авторов: "дескать, неправильно вы решаете задачи".

Цветовые стадии — чтобы не было коннотаций. Если даем словесные названия — появляются оценочные коннотантыконотанты, это плохо. В интегральном подходе и спиральной динамике стадии используются цвета. хотя и разные. А у Кук-Гройтер и в интегральном лидерстве стадии называются, и тут нужно понимать трактовку смысла, которую авторы вкладывали в название.

* Зеленый — Плюралист. Все мы люди. Отсутствие иерархии. Иерархия портит: есть исследвоанияисследования, что среди директоров западных компаний 30 % нарциссы-психопаты, которые в популяции около 5 %

* Эго-создающая стадия. Мы понмиаемпонимаем, что системы развиваются, и надо правильно подбирать задачи для людей и наоборот. Исторический горизонт большой, объединение разных аспектов — религия, бизнес, культура и так далее — временные конструкты, которые перестраиваются. Я развиваюсь и создаю замки, потому что не могу иначе.

Величие человека определяется не теми смыслами, котоыре которые покорил, а теми смыслами, которым он уступает. Сфера: мир, который мы знаем, расширяется — граница увеличивается — и больше вопросов.

Есть две версии про изумрудные (teal) организации. Первый — там все руководители изумружного изумрудного уровня, а это — ограничение, так как таких людей очень мало, меньше 5 %. Второй — там есть все уровни, и на это не обращают внимания. Реальный ответ: организация понимает структуру уровней и структуру задач, и создает соответствующую этим уровням структуру людей. Для этого те, кто структурирует должны иметь изумрудный или более высокий уровень, чтобы оперировать многоярусной моделью мира. Но это не требуется от всех руководителей.

Есть ли есть компании, где это есть? Кук-Гройтер описыват описывает такие решения. Но подчеркивает, что они не реплицируемы, они уникальны для конкретной среды. Так что примеры — есть, но они бесполезны. Решение встраивается внутри экосистемы.

Определить свой уровень — есть тест незаконченных предложений в англоязычном мире. На русском его нет, из перевода не получается. Надо развивать. Но реальнй реальный путь — развивать у себя такое мышление стадиями, а не наклеивать ярлыки.

Компанию основана в 1992, первым директором был отец Дмитрия, но потом было несоклько несколько кризисов, после которых компанию по сути, создавали заново. А несколько лет назад, в 2021—2022, в России с оживлением промышленности — всплеск спроса на ЭЭ. И это — при изношенном оборудовании, 30 % требует немедленной замены. При этом есть задачи развития восточных регионов, в 2024 планируется рост 3,9 % при среднем темпе 1,5 %.

У компании была традиционная структура с функциональными отделами, и известные проблемы, которые такая структура порождает для проектов. Ну, это для меня известные, потому что в ИТ именно они привели к появлению Agile-методов с кроссфункциональными командами. Основная проблема тут состояит состоит в том, что каждый делает свой фрагмент, а за целое — не отвечает.

* Внутри — контур компетенций, проектно-конструкторские отделы, которые обладают высокой компетенцией и создают продукт. Но при этом одни конструкторы постоянно связаны с конкретными бизнес-направлениями внешнего контура, а другие представляют собой вободный свободный пул, который привлекается по необходимости, в зависимости от специфики проекта.

Целостность важно для удоволетворения удовлетворения каждой команды. Гармония в каждом человек — когда мысли, чувства, действия и результат совпадает, нет противоречия. Есть опора на базовые ценности и принципы. И это — элемент внутренней культуры.

Цели показали на общем зуме. У них на все 200 человек 15 минут каждое утро синхронизация. ПообсжудалиПообсуждали, и в каждую команду, работающую на цели, влились еще люди. Всего в каждой команде 6-10 человек. После формулировки цели был анализ проблемы (факты и препятствия) и дорожная карта, это начали еще на стратсессии, потом доработали.

Компании важна честность с собой и окружающими, открытость, искренность как с самим собой, так и с другими людьми. С Заказчиками проводят еженедельный онлайн-статус. И искренне объясняют заказчику, что может быть принято, а что — нет. Им помогает, что они независимые и не навязывают свои решения, ассоциированных подрядчиков. И внутри команды тоже все открыто, чтобы блоки не перекидывали ответсвенностьответственность.

По поводу контура знаний и аренды — решили не заморачиваться. Она пропорционально объему проекта. Было по выручке, вторая идея — пропорционально трудозатратам. Есть проекты не только проектирования, но и внедрения с поставкой оборудования, там большая выручка, но и большие затраты на поставляемое оборузование оборудование и подрядчиков, которого нет в проектах проектирования. Финрез проекта — достояние команды преоктапроекта, 20 20% — распределяется среди участников команды.

Последний год — не участвет участвует в обсуждениях по проектам. 40 проектов, каждую неделю команда собирается — пристутствовать присутствовать невозможно. По пятницам — обзор по всем проектам по светофору. И определяет 2-3 проблемных — подключается, но молчит — понять чем помочь и потом обсудить частным образом с руководителем.

Что является драйвером, мотивацией для команд изменений? Все эти люди в командах изменений — в бизнес-юнитах находятся. А работа в команде изменений напрямую не оплачивается. Хотя промыленные прошмыленные экскурсии в команде расширения географии — актуально. А еще потом это свалится в команды, которые выполняют проекты.

Это был рассказ о том, что изменилось в Oil Energy по мере выхода Мити Зацепина из управления, как она живет. И мне было интересно послушать. Когда я был там на экскурсии в 2020, Митя еще достаточно активно был включен в управление. Но не все были на экскурсии, так что рассказ был не только о последнихизмененияхпоследних изменениях, а о структуре управления в целом, включая постепенный выход Мити из управления.

Тут надо сказать, что с тех пор компания расширилась до экосистемы «Энергия жизни», в которой Oil Energy — составная часть. Они работают по шаблону Социократии и по принципам социократии, что не менее важно. Для тех, кто не в курсе, отмечу, что соблюдение принципов в социократии — лишь один из шиблоновшаблонов, и там явно написано: какие-то из принципов вам не подходят, то замените их своими подходящими, или обойдитесь без них, но в этом случае вам потребуется больши больше соглашений. Принципы облегчают жизнь: можно не договариваться о правилах, а просто руководствоваться ими при принятии решений, но такое обобщение не всегда может быть уместным.

** Митя — управление + операционка, как и раньше. И в пространстве Я много разной работы. Операционка захлебывает, надо всех пинать, одиночество — нет равных, страх потерять контроль, без вас рассыпетсярассыпается, а альтернатив не видно, или видно, но боязно.

* Дальше — что делать? Свобода, равенство, братство, какие варианты? Источников тогда было мало, нашел Джеймса Приста. Понял, что проблема в иерархии, и одним днем ее разрушил, поменял роли — 7 лет назад. Половина начальников быстро уволилась, остальные остались. «Вы свободны, делайте что хотите». Люди почуствовали почувствовали неопределенность. Культуры договариваться не было, раньше шло через начальников, а их нет. И так было коло года, Митя ждал, что самоуправление взрастет, а оно не растет.* Через год позвал Арину Багаеву, она объясняла — тренинг горизонтального лидерства. И начала работать с культурой — живые встречи, взаимодействие, тренинги на это (я+мы). И Ваня Молчанов — учил фасилитации встреч и договариваться и выстраивал структуру (мы+они). Митя тоже погрузился, помогал выстраивать. Люди начали периходить приходить в себя, научились договариваться, стали появляться правила и структуры — начало расти. И растет до сих пор.

* Круг — судебная власть, имунная иммунная система — соблюдение живого кодекса и соблюдение правил. Единственный круг, который мог уволить одним днем.

Митя был посдеовательно последовательно в разных кругах. Сначала — в законодательной власти, потом, как систему выстроили — в исполнительную, он человек бизнеса, потом — в судебной. Другие люди — тоже участвуют во всех кругах. 5-6 человек, по шаблону выбора на роль (с некоторыми ограничениями, но практически все).

* У Мити была доля сооснователя 10 в прибыли 10%, год назад он от нее отказался. Получает деньги в круге развития за роль и в своем стартапе.

* На входе в компанию — 6 месяцев адатацииадаптации. Принимаешь живой кодекс, и ты принимаешь правила игры, но и получаешь право писать драйверы на изменение. И этим активно этим пользуются, особенно на систему адаптации в первое время — она улучшалась.

* Патерны Паттерны встреч в S3 — очень эффективны, за час решается 6 сложных вопросов. И это не только опыт их компании.* Сейчас компания за год упала процентов на 20 — рынок меняется. Но они более адаптивны, Митя бы сам — не смог сделать. Построили завод в Абу-Даби, хотя прибыи прибыли пока нет. Сейчас продажи вернулись к докризисному уровню.

Это рассказ о том, как с помощью скрам-команд был запущен процесс текущих улучшений. Раньше это было никому не нужно, 3-4 человека делали 20-30 улучшений в неделю, а сейчас 200—300 от 21 команды, где сотрудники работают по 1 часу в день, остальное время — операционная работа. А основная проблема для Александра была понять, как скрам устроен, потому что найти описание в интернете, где было бы написано языком. понятным для не-ИТ ему не удалось, а скрам гайд вообще написан так, что нормальному челвоеку человеку понять невозможно. Поэтому заодно был рассказ про скрам для обычных людей. А теперь — подробнее.

У них в офисе 200, производство 100, строителей 35 (если я не ошибся), список сотрудников — на сайте в открытом доступе, они сами там смотрят. В бот приходят итоги — всем. Компания попдплена поделена на 2.5 вагона: 1 — продажи (маркетинг, r&d, архитекторы), 2 — стройка, 3 — обслуживание тех, кто живут. Рассылка дифференциированадифференцирована, но в Power BI есть все, и он всем доступен.

Они открыты не только внутри: у них все клиенты, неколько несколько тысяч в общем чате, и все видят переписку.

И он узнал про scrum и подумал, что это может помочь. Написал в телеграм-канале, спросил кейсы, вто кто рабирался из промышленности. И ему написали из Боинга, Северстали, Вольво, Альфы. По часу пообщался, потом съездили посмотреть. И в итоге у них сейчас очень круто. Раньше с трудом 20-30 улучшений в неделю делали 3-4 человека, сейчас их 200—300 в неделю от многих команд. Расходы не увеличились, это факультативно. Из 200 работающих в офисе — 100 в командах, у них 80-90 90% операционка, 10 10% скрам-улушения. Каждая команда по своей теме, 21 команда. Есть доплата 5000 вудкоинов (внутренних рублей) в месяц на участника команды, но это ни о чем.

Скрам у них — дело добровольное. Но есть скрам-мастер, у него — только скрам в голове. Скрам мастер должен изображать душевную боль и сердечный принцип, если спринт не выполнен. Это как фитнес-тренер — ему тоже больно, елси если подопечный не делает успехов. И если спринт не выполнен, то скрам-мастер начинает: зачем нам команда, давайте распустим.

Внутри команды: человек берется за задачу — и делает, сам решает, если хочет посоветоваться — советуется. Голосование — это какая-то не очень хорошая вещь. Если какая-то фигня дошла до голосования — там дичь. Для квалифицированного голосования надо понимать, что внутри, а у участников — разный уровень компетнциикомпетенции.

Команда — люди. Разработчики. Есть скрам-мастер, который организовывает и не дает умереть, учит, фасилитирует. Product Owner — отвечает за наполение наполнение бэклога. Чтобы были идеи и не были высосаны из пальца. Команда нужна, когда задач много, и все они кажутся важными. У них нет проблем с наполнением.

* Груминг — предварительное обсуждение задачи. Он недооценивал, не думать пока не начал делать. А тут — при получении надо залезть и оценить — эффект, план, ресурсы — можно ли в спринт сделать. Оценка задач — очень важна, чтобы понять — что брать, что нет. И надо брать то, что проще сделать и даст больший эффект (эффект зависит от команды). И еще фактор — насколько мы верим в задачу, она тоже важна. Бывает что-то случилось, и сразу — лежацие полицескиележачие полицейские, еще что-то — а то, а насколько меры помогут, надо знать— непонятно.

PO самое главное — наполнение бэклога. Дальше есть тонкости. По идее он лучше понимать планироыание планирование продукта и на планироыании планировании быть. Он не всегда работает внутри команды.

Анатолий — переводчик и научный редактор книги Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика», и книги «Спиральная динамика на практике». С 2008 ведет сайт http://spiraldynamics.ru, сейчас это http://spiraldynamics.pro, на котором бесплатно достпно доступно множество материалов и курсов. А, начиная все это, он не мог предположить популярности, которую спиральная динамика приобрела сейчас.

Фрейд научил думать на языке психоанализа. Сейчас много школ, но в основе — язык Фрейда. MBA — язык описаняи описания бизнеса, который применяют разные школы менеджмента. Спиральная динамика тоже дала язык. Жизнь разворачивается в красоте и сложности, через годы цивилизации. Именно на этом этапе цивилизации нам удалось заметить смену человеческих систем. На спиральной динамике свет клином не сошелся, можно описывать по-разному взроследние взросление взрослых, по-разному называть стадии. Но принципиально язык эволюционных изменений — одинаков.

'''2. Шаблонное мышление и профанация'''. «Мне слрочно срочно нужно на желтый, я заплачу». Это хороший оранжевый — хотеть жизненных статусов. Но чтобы перейти к сложному, надо увидеть, что стадия опирается на предыдущую.

Не справшивайтеспрашивайте, на каком уровне ваша компания. Гораздо важнее узнать, на каких уровнях ее нет, и это часто бывают младшие уровни: высоких мыслей много, а база — не построена. У него была лекции в ИТ-компании, и он увидел стиль общения: все время подкалывают, жесткие шутки, тычки. Это красный уровень, они сами потом признали, что они — красные, котоыре которые думают, что зеленые.

Надо выработать взаимное уважение вырабатывается на красном, регламенты на синем. Допустить, что регламенты можно изменить и сделать формы изменений — на оранжевом. И только тогда увидеть разворачивающуюуся разворачивающуюся историю на зеленом и желтом.

'''4. Достигаторская ожибкаошибка.'''

Человек родился — и дарована бежевая струна. Как научился существовать — фиолетовая. Красная — когда научился звучать на бежевом и фолетовомфиолетовом. И задача не в том, чтобы новую струну получить, а научиться хорошо звучать на тем, что уже давно есть.

Недавно кейс: люди, которые пригламсилипригласили, хотели продемонстрировать сотрудникам предприятия, показать, какой плохой руководитель. Но задачу поставили иначе: оптимизировать здоровье и качество культуры. И когда он общался с руководителем, то говорили, что воля, сила — важно, выжили, дали рабочие места.

Красному нужно уважение, он не научился его иметь. Он провоцирует мир, требует высказывать уважение. И когда он пониматепонимает, что уважает себя — он начинает уважать других. И на стратегических сессиях начал проявлять уважение другим, договороспособность.

Есть управжнение упражнение на синем. Большие группы. Разработайте пять принципов профессионально (лучшего найма, лучших продаж). Каждая разрабатывает, потом ранжирует. А дальше он говорит каждой группе: знаете, вторая не знает принципы. Надо выделить пророка и железного воина, пророк понесет свет истины, а воин — чтобы никто не возражал. Ваша задача — перетащить, нельзя уступать, никаких договоров. Поши Пошли обсуждения. За всю историю только один раз была ситуация, когда один человек перешел, и только физическим воздействием воина.

Я тут должен дать комментарий, тем более, что выступая, Анатолий сказал: он знает, что я тут не согласен с его трактовкой. Да, я — не согласен, но моя трактовка — сложнее. Я считаю, что Лалу очень правильно сконструировал линзу желтого уровня, и выделил в организациях элементы желтой констркуииконструкции. В описании организаций он делает акцент на эти элементы, а так же на элементы зеленого уровня, как не типичный для обычных организаций, известных читателям. И я считаю, что если собрать все элементы желтого уровня, выявленные и описанные им в разных организациях, то мы получим адекватное представление о конструкции организации желтого уровня.

Цвет у Лалу не желтый, а teal, он взят из интегрального подхода Уилбера, где это — цвет седьмого уровня. Восьмой уровень у Уилбера и в спиральной динамике turquois — turquoise — бирюзовый, а у Лалу восьмого уровня просто нет. Поэтому переводчик и перевел teal как бирюзовый. В интегрально подходе цвет седьмого уровня переводят как изумрудный, хотя на мой взгляд, более адекватный перевод — опаловый.

А еще Лалу описал зеленый уровень организации как слабый с точки зрения эффективности. Основную причину он видел в дорогом принятии решений через консенсус. Это противоречит идее, что каждая стадия должна быть сильнее предыдущей, поэтому Анатолий и Марк Розин просто исключают эту слабую зеленую стадию, описанную Лалу, из рассмотрения. С моей точки зрения, это неправильно, не смотря на парадокс, вызванный слабостью такой стадии. Во-первых, Спиральная динамика говорит, что стадии — отражения конструктов, разработанных в ходе развития общества. А такая зеленая стадия хорошо соответствует конструкции социализма, как она прорабатывалась на стыке 19 и 20 веков, и констркции конструкции хиппи-сообществ, которые представляют собой вторую волну зеленого в обществе, она тоже соответсвуетсоответствует. Во-вторых, в спиральной динамике есть четкая дихотомия Я-Мы при переключении между стадиями. Зеленый должен соответствовать Мы после индивидуального оранжевого. Поэтому для зеленой стадии естественен принцип консенсуса для принятия решений. А для желтого Я-уровню логично принятие решений через консент, поддерживающий индивидуальную инициативу.