6903
правки
Изменения
Новая страница: «{{Conf-Ref}} В начале сентября каждый год проходит [http://festpir.ru '''Фестиваль ПИР'''] — большая вст…»
{{Conf-Ref}}
В начале сентября каждый год проходит [http://festpir.ru '''Фестиваль ПИР'''] — большая встреча тренеров, коучей, консультантов, HR и бизнеса, на которой можно хорошо увидеть тренды и ситуацию не только в сообществе помогающих профессий, но и в бизнесе — она хорошо отражается на сообществе. А еще на фестивале активный нетворкинг, атмосфера и культурная программа. Поэтому, попав на него в 2016, я продолжаю ездить и выступать каждый год. И, как обычно, делюсь впечатлениями.
= Общие впечатления =
Основное впечатление первого дня: докладов, требующих обдумывания, включения в свою картину мира, больше, чем в прошлые ПИРы. На мой взгляд, это хорошо, это свидетельствует о разнообразии и развитии, а не только о высоком темпе изменений мира. И хорошо, что организаторы эти доклады нашли. При этом, наряду с различными ситуационными реакциями на изменения, идет развитие известных техник, в частности, методов самоуправления в организациях — идет активное переосмысление теории на основе новой практики. И это тоже интересно, но требует обдумывания, чтобы быть на волне изменений.
== Изменчивость мира: от VUCA к BANI и далее ==
Говорят, концепцию VUCA-мира придумали американские военные, оправдываясь за ход операции в Ираке. Сейчас потенциал аббревиатуры по нагнетанию ужаса оказался исчерпанным, вот и потребовалась новая — BANI, ее придумал Джамаис Кашио в 2016.
<tab class=wikitable sep=bar head=top>
VUCA | BANI
Изменчивый (Volatility) | Хрупкий (Brittle)
Неопределенный (uncertainty) | Тревожный (Anxious)
Сложный (complexity) | Нелинейный (Nonlinear)
Неоднозначный (ambiguity) | Непостижимый (Incomprehensible)
</tab>
Изменчивый мир стал хрупким, он полон черных лебедей и джокеров.
Но дело не только в нагнетаемом ужасе. С 2008 года, когда после кризиса VUCA стала широко распространена в инфо-поле, было порождено множество методик, которые должны позволить организациям жить в этом мире. Их продавали, а они не работали. Но не признавать же, что фигню продавали. Правильнее сказать, что продавали правильные вещи, только мир в очередной раз изменился.
И этот процесс продолжается, футурологи и консультанты специализируются на нагнетании ужаса. Хрупкий мир треснул и стал расщепленным, в 2022 появился манифест SHIVA-мира, и тут акроним был специально подобран чтобы показать — Шива-разрушитель с демонами вышел в мир. Расшифровка:
* Split — Расщепленный
* Horrible — Ужасный
* Inconceivable — Невообразимый
* Vicious — Беспощадный
* Arising — Возрождающийся
А у Сергей Дерябина появилась концепция TACI-мира, тоже описывающая, что прежний мир разрушился и мы живем среди обломков.
* Turbulent — турбулентный
* Accidental — случайный
* Chaotic — хаотичный
* Inimical — враждебный
Подробности можно посмотреть [https://deriabin.ru/mir_taci в его статье], а про все три аббревиатуры — эту [https://www.ecopsy.ru/insights/shivamir/ статью Марка Розина].
Но люди ждут не только описаний, насколько ужасным стал мир, но и рекомендаций по действиям в нем. И эти рекомендации очень часто делают на основе прошлых рецептов, лишь слегка их изменив. И эти старые рецепты вполне могут выдавать те же самые люди, которые только что громко говорят о принципиальных изменениях, отменивших старое. Так было с VUCA-миром, я это хорошо вижу по ИТ-менеджменту, где PMI-институт после успеха Agile-методов лет десять пытался их включить в классический подход, но тезис о тщательном планировании и компетентной команде неизменно сохранялся. Да и сейчас многие тренеры представляют собственное прочтение Agile-методов, в котором просто по-новому именуют знакомое, но обещают хорошую гибкость. И на конференции это тоже проявлялось в ряде выступлений. Например, заявив что в BANI-мире предсказение стало невозможным совсем, продолжают говорить о планировании как надежном средстве ведения деятельности. Или продолжают в качестве прогноза будущих российских трендов использовать европейские предсказания, к тому же сделанные до событий этой весны. И это не всегда происходит сознательно, вопрос в том, насколько твое сознание открыто новому. Часто восприятие происходит через призму знакомых представлений и люди искренне не видят нового. К консультантам и тренерам это тоже относится.
При этом реально не такой уж мир не предсказуемый. То есть конкретные события — да, происходят внезапно, но в целом они — в рамках трендов и возможных сценариев, известных довольно давно. И способы работы в этом мире тоже есть, просто не те, которые работали в условиях стабильности. Работает классическое авторитарное лидерство, хотя оно и не модно. Работает децентрализованное сетевое самоуправление, которое уже не является экспериментом и лет семь точно широко представлено в инфопространстве. Об этом было и в докладах на ПИР.
== Геополитика ==
Геополитические изменения — неотменяемый фон текущих событий, однако, говорили о них аккуратно и неявно. А говорить было кому — на конференции были активные политики и представители власти, политические коучи и модераторы совещаний в госструктурах. Если кратко это подытожить, то можно зафиксировать следующие тезисы.
* Про будущее развитие мира есть несколько хорошо проработанных альтернативных сценариев, они опубликованы и известны принимающим решение лицам, и при любом анализе их надо учитывать. И часть этих сценариев предполагает фиксацию развития в концепции золотого миллиарда и всех остальных жителей с существенной диверсификацией, при этом некоторые из этих авторов, участвующих в политическом принятии решений, жестко говорят, что России и ряду других стран в развившейся части — не место.
* По всем сценариям в 2030—2050 году предстоит кризис с кардинальной перестройкой общества, вплоть до новых темных веков длительностью несколько десятилетий. В этих условиях спровоцировать такой кризис в удобный момент раньше этого срока в интересах победы конкретного сценария — рациональное поведение для тех субъектов, которые за этим стоят. В том числе в ситуации, когда события пошли иначе и сценарий не реализуется — на него же сделана ставка. Было предсказано исчерпание нефти и газа как источников энергии, а они не кончаются — можно спровоцировать при удобном случаем. И другие субъекты при реакции на события должны учитывать возможность того, что происходит не естественное развитие, а такая провокация. Разбираться, так ли это на самом деле — некогда. Это касается не только событий этой весны и лета, но и логике развития Ковида.
* Россия через кризисные явления проходит относительно успешно с точки зрения настроения тех, кто принимает решение и действует — растерянность и депрессия, которые фиксировались в марте, к маю-июню начали уходить, об этом есть объективный мониторинг.
* В условиях кризиса точно не работают методы регулярного управления. Требуется либо переход к методам авторитарного управления, либо к методам децентрализованного сетевого самоуправления. При этом срабатывают оба сценария, однозначного перехода к авторитарному управлению — нет.
Наверное, это все. Остальное — в конспекте конкретных докладов.
== Самоуправление в организациях ==
Самоуправление в организациях — развивается. Потому что, как отмечалось выше, оно является одним из способов преодоления кризиса. Особенно, если нет харизматичного лидера — а они вымываются при регулярном менеджменте. В терминах спиральной динамике — синий, оранжевый и зеленый не работают, либо откатываемся в красный, либо идем в желтый. И это не обязательно конкретные методы бирюзовых организаций, холакратии или социократии. Их знают, а строить могут разное, в том числе гибридное управление.
Есть общее согласие, что организации невозможно построить только на любви, нужен баланс между любовью с одной стороны, и силой и властью с другой.
И есть интересное замечание от Сергея Бехтерева на вопрос про самоуправление в Китае. Китайские организации активно переходят на самоуправление, Социократию 3.0, их более 2000 в сообществе. Им сложно начать говорить, но им научились объяснять самоуправление через даосизм, и это сняло барьеры. Это по словам Джеймса Пирста (James Priest), автора создателя социократии. Сергей сам планировал съездить и посмотреть, но ковид планы нарушил, а Китай до сих пор границы не открыл. Я от себя отмечу, что объяснение через даосизм наверняка вызвало и обратный ход включения в социократию его опыта некотором виде. Социократия активно развивается, регулярно делая доклады в разных аудиториях я смотрю — что нового появилось в руководстве, и темп изменений — значителен.
Как я отмечал, происходит переосмысление теории обратным ходом от практики. Здесь надо отметить, что появилось две интерпретации Спиральной динамики: у Сергея Бехтерева и у Марка Розина.
Сергей достаточно детально проработал логику перехода по уровням через противоречия для организаций. У Грейвза и Кована логика перехода была описана с фокусом на личном уровне, а не на организациях. При этом общая конструкция соответствует тому, что есть у Лалу, со слабым зеленым уровнем из-за дорогого консенсуса и других причин, но в деталях описания уровней близки спиральной динамике, а не Лалу. Отдельно надо отметить описание четырех контуров управления, соответствующих разным уровням. В самоуправляемой организации все они должны присутствовать, в соответствии с принципом, что каждый уровень включает в себя предыдущие, расширяя их.
А вот Марк отказался от слабого зеленого уровня, вернувшись, таким образом, к концепции исходной книги Бека и Кована. Потому что понятно, что для развития организаций обязательный переход через слабый уровень — не нужен. Однако, детали описания зеленого уровня у Розина соответствуют описанию teal-уровня у Лалу и других авторов. Отметим, что идея слабого зеленого = не только Лалу, это зафиксировал Уилбер и сам Бек, сближая Спиральную динамику с интегральным подходом.
Что важно, авторы обоих интерпретаций не настаивают на своей правоте и не стремятся быть носителями истины. Наоборот, идет обсуждение теоретических взглядов и их практических оснований и уверенность, что теория все расставит на свои места. Важно, что эту разницу надо знать и учитывать, когда ты знакомишься с теорией, потому что Розин описал свой концепт в недавно вышедшей книге, и у Сергея книга тоже выходит.
Говоря о самоуправлении хочу отметить еще несколько тезисов, которые был сформулированы на круглом столе по работе сложностью. Я там был участником, поэтому конспекта в материалах нет.
* Вроде согласились, что идет увеличение сложности структур организаций, а не нарастание хаоса с упрощением. Обсуждали конкретные примеры, сочли аргументы весомыми. А нарастание хаоса фиксируют только при взгляде через привычные паттерны, не видя в новых конструкциях их реализации. Хотя тут я могу преувеличивать общее согласие со своей позицией.
* Явно сформулировали, что в самоуправляемых организациях отсутствует деление на систему управления и систему исполнения. Акты управления и исполнения — есть, но и то и другие делает один и тот же субъект. Примерно как вы принимаете решение пообедать через час, или пообедать с Васей, а потом — идете и обедаете. Казалось бы, очевидно — в описании социократии, холакратии или других методов самоуправления никаких управляющих структур нет. Но мы их привычным образом ищем. Этим, кстати, отличается представление об организации как организме от представления о механизме. В человеке нет системы управления, эти решения основаны на разных биохимических реакциях, которые идут в разных органах и тканях, и мозг — только одна из них.
* Самоуправляемая организация самостоятельно ставит цели, у нее нет заказчика. И это не умозрительно, это знают, например, все, кто занимается развитие территорий — у проектов территориального развития есть много интересантов, есть спонсоры. Но заказчика, который формулирует целевой образ — нет. Есть критерии, которые отсекают неподходящие образы, и они у разных интересантов свои.
* Вроде как согласились, что нет проблемы в принципиальной неспособности большинства людей к самостоятельному принятию решений и креативной деятельности. Есть проблема в нынешней системе образования, которая в индустриальном обществе специально была сконструирована, чтобы эти способности исчезали, и об этом есть исследования и в России и в Штатах, проблема глобальна. Вдолгую эта проблема будет решаться, так как есть спрос на совсем другой результат образования и воспитания.
* Нежелание людей принимать ответственность и решения надо решать в моменте, когда начинаешь переход самоуправление. Методы решения — есть, они дают уверенный результат.
И еще я хочу здесь отметить концепт Филиппа Гузенюка «'''режим гения'''». Это когда не ты делаешь свою работу, а работа делается через тебя. Многим творческим людям — поэтам, писателям, композиторам — это известно, но так бывает не только у них, но и у менеджеров. И в совей работе ИТ-шника я тоже такой режим знаю. В режиме гения создаешь проекты-блокбастеры, от которых — драйв.
== Любовь и самоопределение ==
В докладах все больше начинает звучать тема любви и других чувств, как части построения организаций. О чувствах говорят прямо, а не пользуются обобщенными концептами типа эмоционального интеллекта. И это — веяние времени.
Еще одна тема — поддержка сотрудников, как на траектории развития, так и, что особенно важно, в непредвиденных кризисных ситуациях. Такие системы становятся частью дизайна организаций.
А еще активно говорят о самоопределении сотрудников. В том числе в корпорациях. Отмечают, что если пять лет назад темы самоопределения считали сомнительными и не интересными, теперь такие тренинги — востребованы. Думаю, тут еще сказались события этой весны, показавшие важность опоры на собственные силы.
Я на ПИР тоже делал доклад о самоопределении [[Осознанное развитие: создаем образ будущего и идем к нему (ПИР-2022)|'''Осознанное развитие: создаем образ будущего и идем к нему''']]. Записи доклада не будет. Слайды доклада похожи на те, что я [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|рассказывал весной на AnalystDays], его видео опубликовано, и буду рассказывать на Saint Teamlead. Однако на ПИР рассказе я раскрывал методологическую часть компоновки презентации для тех, у кого стоит задача обучения самоопределению: почему конкретные темы для этого важны. Сравнивая с другими докладами по самоопределению, я хочу отметить ряд моментов
* Фокус на создании образа будущего и проверки, что он будет вдохновляющий, даст драйв и энергию, а не просто путь к созданному образу по плану.
* Множество масштабов и временных горизонтов. Проблемы восприятия событий нынешней весны для многих в том, что у них не было обоснованных образов будущего уровня страны и человечества, люди склонны ограничиваться уровнем себя и команды, даже на уровень компании выходят не всегда.
* Работу с внутренним миром и решение внутренних конфликтов через работу с множеством аватаров-субличностей.
* Концепцию внутренней и внешней сцены.
* Построение партнерских отношений между тобой и компанией. Схемы позволяют об этом думать даже если компания продолжает относится к людям как к материалу.
Есть еще раз аспектов. К сожалению, при этом получается очень много материалов, изложение — обзорно, со ссылками на конкретные методики. Как сказал один из слушателей «доклад демонстрирует спектр твоего не знания, которое стоит устранять». Но, с другой стороны, схемы — рабочие, и они были включены в доклад, потому как без них многие кейсы по самоопределению решить не получалось.
= Заметки по конкретным докладам =
На этом я закончил с общими выводами и перехожу к заметкам по конкретным докладам — это конспект с моими комментариями. Это точно нельзя считать репрезентативным изложением, так как на ПИР было 15 треков, и я, естественным образом, мог быть только на одном из них. При этом достаточно много слотов, на которых одновременно выступали сильные докладчики, проблема выбора была острой.
В разделе я выделяю доклады про государство и бизнес в целом, в которых, в том числе, приведены результаты разных исследований, про самоуправление и эволюцию организаций и все остальное — на них я ходил не так много. '''Хочу отдельно отметить доклад Марка Кукушкина про новые организации, оба доклада Марка Розина, доклады Аркадия Цукера, Филиппа Гузенюка, Алексея Нечаева и Владимира Ситникова'''.
К сожалению, на этом ПИРе я совсем не попал на секцию Правительства Москвы, за которой следил несколько последних ПИРов — они пересекались по времени с другими докладами.
== Про государство и бизнесе в целом ==
== Алексей Улановский. Реакция бизнеса на события весны ==
Улановский — профессор бизнес-практики Сколково, они весной проводили исследования бизнеса и сейчас повторяют. В целом, результаты понятны. И показывают парадоксы современного времени.
* Сильно сократился горизонт планирования и продолжительность проектов, он видит здесь парадокс с известной теорией, что успешные лидеры мыслят на стратегическом горизонте. Я тут парадокса не вижу, просто исследование проведено в старой парадигме, которая считает планирование необходимой составной частью деятельности. А в новой практике они разделяются: ты делаешь длинное целеполагание, а планы — короткие, но продвигающие в направлении цели. Изменение, в общем, началось давно, но этой весной затронуло крупные корпорации, которые продолжали жить по-старому. Осталось, чтобы теоретики тоже его осознали.
* Переход к BANI-миру. Однако, в историческом масштабе это не уникальное явление, в 1917 в России было тоже самое.
* Реакция руководителей — тоже понятна: подумать про стратегию; подумать про деньги; честный разговор с командой. Тут особо выделяется последний пункт, этого раньше было редкостью, решения принимали узким кругом.
* Успешные лидеры в нестабильных средах обладают двумя противоположными качетсвами. С одной стороны, mental toughness, ментальная стойкость, а с другой mental adaptive. Toughness — термин из спорта, способность выдерживать боль.
* Изменился образ руководителя. Если до 2020 лидер-герой, командный стиль, жесткая иерархия, требование послушания, харизма, контроль, то сейчас коллаборация, группы в сети, сбор данных, альтернативные версии действий. Я отмечу, что на фронтире развития изменение произошло давно, а сейчас, по-видимому, стало массовым.
== Сергей Мясоедов (проректор РАНХиГС). Российское бизнес-образование ==
То, происходит — беспрецедентно. Хотя ему напоминает ситуацию 1991. Мир стал Не-предугадываемый. Не только в политике, но и в экономике и образовании. Меняется ценностная система. Меняются цивилизационные мировоззрения. Варданян на прошлогоднем Гайдаровском форуме сказал, что многие посылы мы должны рассматривать с сомнениями. В частности — 4-летнее высшее образование: загоняем в туннель, через 4 года вылетают в мир, где нет их профессии.
Но при этом новая ситуация дает возможности, потенциально перспективы есть, но над их реализацией надо работать, нельзя взять чьи-то готовые программы, что было распространено раньше, свое надо делать.
* На момент, когда геополитическая и геоэкономическая ситуация перевернулась — у нас 15 бизнес-школ мирового уровня, из них 3 головные (РАНХиГС, Сколково, СПб) получили 2 короны из трех, и много лучших программ вошли в топ-100. Были частью сообщества. И оно продолжается, просто перенесли в Дубай.
* Ассоциации прекратили новые аккредитации, но существующие — сохранили. И сейчас есть шанс на международное партнерство потому, что есть международное призвание. И установить партнерство с дружественными странами — Индия, Китай, Латинская Америка, Африка. И сделать опору на такие горизонтальные связи. А еще сохранить контакты с недружественными. И еще есть гигантское поле разных развивающихся стран, и туда с MBA в лоб не войдешь, надо делать программы.
* А внутренний шанс — помочь компаниям успешно занять ниши, из которых ушли иностранцы. Это слияния и поглощений, все они рисковые, а надо сделать успешно. А еще — не только софт, но и хард: логистические цепочки, склады, управление операциями, формулы, lean.
Но вообще год — не простой. Снова идут политические кляузы. Потому что он - американист по образованию. И Amnesty International проявляется.
== Алексей Нечаев. Войти во власть ==
Алексей Нечаев — основатель Фаберлик, а затем — эко-движения, образовательная программа Капитаны во многих ВУЗах, благотворительный фонд. А сейчас — партия Новые люди, которая в прошлом году вошла в Госдуму. При этом новая партия появилась в Госдуме впервые с 2003 года, так что это — очень круто. А начинал он в 1980-е: Крапивин, Мишин, Мариничева — гуманитарные технологии воспитания, и этот опыт использован при создании образовательных программ.
У Алексея был пленарный доклад, а потом — интерактивный слот общения. При этом Алексей зафиксировал, что делится своими мнениями, не претендует на истину — для этого в нашей стране есть другие люди. И, что важно, не просто зафиксировал это как тезис, это было видно в обсуждениях с участниками, среди которых были не согласные с его позицией. Дальше — тезисный конспект.
Глобальный контекст. Идет трансформация мира с 1960-х, закончилась индустриальная эпоха. Эпоха капитализма заканчивается.
* Сверхиндустриальная эпоха. 200 рабочих 20 тыс единиц продукции, сейчас 400 рабочих делают 20 млн продукции.
* Информационное общество. Контроль через информацию, bigdata — не через капитал.
* Настоящая свобода — не в том, что ты часть машины. Надо быть живым. Доля живого в России — мала. Я начальник — ты развивайся.
О партии. Новые люди — не только молодые. Но это не те, кто живут прошлым, отмечают юбилеи великой победы или дома Романовых, а живущие настоящим и строящие будущее. Они не отказываются от пенсии или 10к матерям, но они не в детской позиции, а сами обеспечивают свою жизнь. И был призыв обращаться, если хочешь в этом поучаствовать.
В Думе. Оказалось, что можно сделать больше, чем ожидалось, несмотря на маленькую фракцию. В Госдуме много живых. Хотя не все высказываются, бывает, подходят к нему с предложениями «скажи то-то, это же правильно», и на «давай вместе скажем» отвечают «нет, лучше ты один». Почему так — сложный ответ, есть разные ситуации, и он понимает причины, просто это не очень интересно обсуждать.
С законодательными инициативами к нему можно. Но надо понимать, что реального разделения властей в России никогда не было.
Раньше политик — тот, кто может наехать на президента, а потом — в Лондон или в тюрьму. А сейчас есть осознание, что политика — это соучастие во власти. Для того, чтобы делать масштабные действия, которые без этого невозможны.
Про Фаберлик — он остался владельцем, но по закону ушел. Жена — председатель совета директоров. Работали в 40 странах, были в топ-100, сейчас это потеряют, потому что 25 стран ушли — Европа, Штаты.
Про жену. Жена — партнер, партнеры обратки не предъявляют. Есть концепт, что жена — пассив. А для него жена — актив.
Кризис — новые возможности для немногих. 90-е 15 % поднялись. 2008 — там 10 % поднялись. Кризис — не слишком полезный. Но они стремятся использовать возможности. Сейчас запускают программу малотоннажной химии. потому что 40 из 70 ингредиентов не производят, ввозили. Программа с Минпромторгом 320 млн, окупаемость 20 лет.
Его концепт бизнеса — интересно и дешево. Таких немного, основные сегменты — дешево и плохо или интересно и дорого.
Компании учат конкуренции. Когда узнал что на политическом рынке всего 20 партий из них 4 в госдуме — карта поперла. Умеют конкурировать. Политики разучились жить в конкурентном мире. Партию построили во многом выпускники программы капитаны. Вожди, не лидеры — которые без денег, за которыми идут.
Саму программу Капитанов создавали экспериментально. На первом наборе понимали 15 % процентов программы, на втором уже 30 % Обкатывали программу на обучении. Программа сейчас развивается, взяли ядро программы и делают легкий модуль на 5-6 месяцев. Конечно, это меньше, чем за 4-летний курс, но много компетенций можно дать.
Модуль — ведешь группу. Потому ведешь тех, кто ведет группу. Видимая часть тренинга — базовые предпринимательские компетенции — придумать марку, товар, услугу. У тех, кто начинал в 90-х проблемы начать продавать не было. В Плешке придумали — товар и идут продают — в метель, в мороз. А в Вышке — разработали, нарисовали, презентовали, и все, не продают. Сейчас люди не привыкли ничего делать. Детдомовцам запрещено мыть посуду и готовить — скажешь, что эксплуатируешь. Школьники приходят к Капитанам — правда будем делать продукты, а не просто презентации? Группу ведет трекер и ментор. Трекер ведет группу, социальная динамика, а ментор — дает материал.
Примерно 10 % кто пошли — сами хотят вести. Потихоньку это растет. И пока другим объяснял — сам понял. Хотят масштабировать до 100 тысяч выпускников в год. Для людей — бесплатно, благотворительному фонду — стоит денег.
Учат предпринимательству. При этом внутри коммунарский коммуникационный движок (кто не в курсе [https://ru.wikipedia.org/wiki/Коммунарское_движение смотри вики]). Он думает, что предпринимательство — базовая компетенция, даже если люди не будут открывать свой бизнес. Это видно по Капитанам. Только 30 % только делают, остальные в госкорпорациях, где-то еще, но у них есть мотор инициативы, и это меняет характер работы. И они набирают организационный масштаб, работая где-то. Потому что быстро можно открыть только малый бизнес.
Как пример изменений — воркшопы по защите проекта. На первых людям главное — сказать свою идею, а на замечания они уходят в защиту. А потихоньку учатся нормальным воркшопам — не только выступить, а слушать советы и самим слушать других и советовать. Рефлексия участников не сильная, но динамика — большая. И они видят, как проекты становятся более зрелым.
И тут был открытый вопрос: может быть, ключевая идея — не предпринимательство? А, например, критическое мышление, за 5-6 месяцев лучше его поставить? Но существенных альтернатив порождено не было, только дополнения.
Они не скрывают, что партийный проект. Но так, чтобы была ценность партии — не слишком. Идея проекта в том, чтобы улучшить образование России. На него выделяется 4 трлн.рублей, рынок поделен. Все понимают, что качество — не очень, но еще столько — денег нет. И они искали способ сделать образование за 100 млн рублей.
Был вопрос, стоит ли обучать предпринимательству массово, если таких всего 5 из 100. Ответ: это — заблуждение. Проблема в способе опросов. Потому что люди считают, что предприниматель, бизнесмен и коммерсант — разные профессии, а иметь свое дело — это вообще другое. Они проводили исследования с вопросом «если бы вы начинали, то какую профессию выбрали», и большой список с множественным выбором не только с предпринимательскими профессиями. И видно, что большинство ставят одну галочку, хотят быть кем-то одними из перечисленного, пересечений мало. А если все объединить, то получается примерно 62 % А следующий вопрос — про профессию детей, там тоже 60 % выбирают предпринимательские профессии. Но вот следующий вопрос — а вы что-то сделали, чтобы туда двигаться, и большинство не двигаются, только 15 % сделали шаг, получается четверть из тех, кто хочет. Это мало, но виден большой потенциал.
Интересный тезис про осознанный выбор. Это неправильно, надо делать неосознанный выбор. Как заниматься любовью — всем собой, а не чем-то одним. Когда делали движение Рассвет, из которого выросли толкиеннисты и многие другие, то было видно, что осознанных быстро убивали, или они оставались крестьянами. Мир меняют авантюристы, Жанна д’Арк. Аналитики потом объяснят, как они изменили, при чем неверно: он сам видел описания, как Фаберлик развивался по мнению разных аналитиков.
Он был домашний хилый мальчик, что-то дремало, попал в отряд и из него вожака сделали полгода. И меняется поведение в социуме, пробуждение форсированной вещи. В коммунарской методике каждый отряд — по-новому. И это помогло дальше, с продуктами тоже самое. Это лучше раньше дать.
Россия — топ 8-9 стран по развитости дошкольников. После началки — уже в 20, после ВУЗов — на 70. То есть система образования последовательно гробит живое в людях. 3 курс — самый мрак. Дети понимают, что уже попали: родители, бюджет, место. Ничему не научили за 2 года. И они подхватывают, сейчас тиражируют программу по ВУЗам.
Был интересный тезис про школу. Он считает, что школу можно сократить до 2 лет. Весь курс школьный химии можно пройти за 9 дней, правда на 4-, и он видел конкретную методику. Но дальше возникает вопрос от руководства страны? Если все в 14 лет все выучатся — что с ними делать? Поэтому сейчас их пакуют в школе. И в ВУЗе тоже. Я замечу, что слышал от руководства одного из ВУЗов: главная задача — просто занять молодых людей.
Отмечу, что это — естественно, мы получили это в наследство от индустриальной эпохи, когда была задача сделать из человека часть механизма, и я знаю аналогичные исследования по Штатам и другим странам. Например, «Marshmallow Peter Skillman» — там интересные результаты, русское описание, например, здесь https://manage-it.livejournal.com/64382.html
Схема: Сегодня — Завтра — Послезавтра. И переход в Завтра — через образ Послезавтра. Если работаешь из этого будущего — то по-другому живешь.
Они держат несколько мнений Послезавтра.
* Есть будущее Аузана — циклический капитализм.
* Есть Переслегин — кризис Капитализма, темные века — как после античности, но короткие на 30 лет.
* Есть сценарий Гуриева — все нормально, мир живет, а Россия — плохой ученик, надо выгнать.
Элиты — Контрэлиты — Антиэлиты.
Племя Россия. Сообщество сообществ. Есть запрос — сделать сообщество людей, которые держат державу. В 90-х нас разрезали, связность надо снова строить.
От участников была ссылка на опыт Бразилии — там качественно меняли систему образование, дети учили детей. Есть методика, причем в масштабах страны.
Про содержание программы. Учат всех карате — чтобы было стойкость тела, раньше еще военная подготовка (от спецназа, диверсионная и контрдиверсионная) была, она еще больше дает, командный голос, только практика дорогая, сейчас убрали. Женщинам тоже надо, с первой мировой женщина из объекта стала субъектом, воином, их тоже убивают — и карате нужно. Помимо предпринимательского блока. А еще инновационный придумывательный блок — командный, все делают вместе, распределенное мышление. ВШЭ мастерски делает конкурентную среду, а они делают коллективную. И для власти надо, чтобы было все вместе. Программу капитанов принесли в Плешку и еще 15 ВУЗов, и лайт-вариант — на много ВУЗов. И много КСПшных практик — песни, обнимашки.
Противоречие можно или нельзя говорить — диалектическое. Говорить можно все. Другое дело, что одни соображения распространяют массово, а другие — нет. Но! дальше будут последствия, если ты против СВО — их не допускают на выборы так или иначе, и дальше к этому надо можно по-разному относиться. Поэтому акт мышления — политический, надо принимать последствия.
Якутский БРИГ 1989. Демократические коммунисты. Консерваторы подмяли чекистов, те — бандитов, и разгромили демократов. С 2011 года несколько игр, и во всех трех — Украина уходила под Польшу и под британским протекторатом. И потом 2014 год… В игре очень часто видишь изнанку и движки.
== Владимир Соловьев. Трансформация госуправления. Человек в центре! ==
Это не тот Владимир Соловьев, который политический комментатор, а основатель и управляющий партнер every.co. Он модерирует заседания Госсовета и хорошо погружен в практику госуправления и развития государства.
: Тут важен {{red|'''disclaimer'''}: я конспектировал с голоса и при этом интерпретировал. Поэтому запросто мог менять смыслы.
История. Работал в бизнесе, потом ушел в консалтинг — давно, в 90е. Обучение волонтеров для Олимпиады. 30 тыс. Потерял много денег — жесткий контракт с неясным финансированием. Думал, не будет работать с государством. Но работает. Несырьевой экспорт, потом нацпроекты. Сейчас модерирует президиум Госсовета. Это очень крутая вещь — возможность губернаторам собраться вместе обсудить, на второй день поругаться с правительством, на третий — президенту доложить.
Руководители ставят цели, красивые карты. Только через год график — меньше скорость, отставание. И так далее, на второй год разрыв увеличивается, хотя темп может и возрасти. И над каждым менеджером что-то есть. И дальше хотят опускать цели — а вместо этого дают больше срока в лучшем случае. Но! Треть проблемы — нечеткие цели, а менеджмент считает что всем все ясно. Стратегию — рассказали, Результаты на год — знают. Выписывают на карточках 3 важных результата 15 человек — получают 20 разных целей. Хотя не 45.
Фраза: если мы сфокусированы на реализации стратегии, эффективности, лидерстве, то быстрее достигнем результата. Правильнее переставить: если мы сфокусированы на достижении результата, то будем лучше в реализации стратегии, эффективности, лидерстве.
Владимир Путин до Ковида поставил 9 надцелей, из них — нацпроекты. Нацпроекты — как торпедные катера, которые должны вести цели. Недорого, 10 % бюджета. Задумка крутая, но не получилось. Потому что когда эсминец без оружия, то торпедный катер не решает. А эсминец — старый.
Из тех целей сейчас осталась продолжительность жизни, остальное — переформулировали. Но это — изменение средства, а не целеполагания. 21.06.2020 — указ о нацпроектах. 5 блоков.
* Возможность самореализации и развитии талантов.
* Безопасная среда и экология
* Эффективный труд
* Цифровая трансформация
Это написали, и тут выходит новое правительство. Мишустин — мегацифровой, наша налоговая — лучшая и цифровая в мире. Начинает оценивать то, что есть. А там 82 разных стратегий, в каждом ведомстве. И он начинает собирать, потому что больше 5 целей ты не держишь. Ключевые параметры: Миссия, Видение, Стратегия, Культура. И делали серию сессий — чтобы у Правительства это было.
Президент сформулировал. Миссия — не мегапроекты строим, а работаем на благо конкретного человека. И Мишустин говорит: не КПИ. Я подойду к 100 человекам на улице, спрошу «лучше стало?» — и посмотрю ответы. А видение: правительство высокого доверия. Чтобы люди сказали «доверяем тем, кто нами управляет». И это — реально сохраняется. Хотя сигнал сверху-вниз проходит сложно. Через три уровня вниз думают, что наверху сумасшедшие в лучше случае, а в худшем — воры.
Ценности, 4 штуки. Мишустин хотел 8-9, Греф — три. Сошлись на 4.
* Действовать открыто и честно
* Быть командой
* Работать на результат
* Исключить формальности
Понятно, что исключить формальности — сложно. Но ценность — есть. Мишустин: «Вы все ускоряете выдачу справок. Подумайте лучше как без справок обойтись.»
Ценности и миссия продвигаются вниз, пока — добрым словом, на уровене губернаторов начинает работать. Когда дойдет до муниципалитетов, будет хорошо.
Модель Run — Change — Disrupt. Disrupt — прорывы. Нужен прорыв — на новый Run. 5 боевых направлений
* Новая высокотехнологичная экономика
* Агрессивное развитие инфраструктуры
* Новый общественный договор
* Клиентоориентированное государство — думали написать ориентированность на человека, но там попахивает СССР, не нашли как лучше.
* Национальная инновационная система
42 инициативы по 6 блокам: социальная сфера, стройка, экология, цифровая трансформация, … Это опубликовано в официальных документах, интересно — можно смотреть.
Вы должны начать с клиента и вернуться к технологиям, а не наоборот.
* Клиентоориентированность — услуги для потребителя, выявлять потребности, и ему станет прекрасно.
* Клиентоцентричность: главное — успех клиента, продукты — вместе.
Ромашка Сбера: у человека потребность купить квартиру, и дальше раскручиваем.
На слайде мем клиентоцентричности — картинка, когда родителям кажется для ребенка все красиво, а тот видит жопы игрушек Руководители 80 % думают, что обеспечивают клиентский опыт. А клиенты — только про 8 %. И с государством примерно так же. Но они будут менять, и это будет меняться в масштабах государства.
== Сергей Макшанов. Стратегия: вызовы 21 века ==
Я хочу отметить, что в целом оно правильно, но многое сделано на европейском материале, при чем сформированном в прошлом. И потому актуальность этого в текущей ситуации — неясна. Понятно, что длинные тренды никуда не делись, но местами их приземляют на текущий момент. А вообще с длинными трендами такая штука: исследователи регулярно их анализируют и публикуют, и они каждый раз сильно обновляются, хотя уверенно объявляются долгодействующими.
Сергей — АРБ ПРО, Институт тренинга.
Проблемы. Логистические схемы — финансовая логистика и самая разная.
Джамаис Кашиа от VUCA к BANI
* От: Изменчивость, Неопределенность, Слоность, Неоднозначность
* К: Хрупкий (джокеры), Тревожный, Нелинейный, Непостижимый.
Непостижимый: кластеризация только из обработки данных, теоретически не объясняется. Фейк в онлайн — преобладает. Ты знаешь, что на самом деле все не так, но вопрос — а как?
Длинные тренды — те, что до 2025 и дольше.
* Рост значимости свободного тренда
* Рост продолжительности жизни ЗОЖ
* Доминирование женщин в принятии решений
* Рост значимости дизайна и эмоционального отклика
* Непрерывное образование
Тренды рынка образования
* цифровые платформы
* социальное и эмоциональное обучение
* системы управление обучением и онлайн
Дефициты: анализ данных (43 %), ИТ, моб и веб-дизайн (26 %), исполнительное руководство (25 %), управление персоналом и талантами (23 %), дизайн продукта и услуги, управление продажами и маркетинг (22 %).
Сколько времени вырастить главврача поликлиники. Долго. Не только профессия врача — он еще под ответственностью.
Гидропонное выращивание кормов… Тоже долго.
Он альпийскую горку строил 12 лет — там 7 слоев.
Настоящее — вещь зыбкое. Если есть цели — буду дышать. Жить чтобы не сдохли — не очень перспективно.
Модуль учить хотеть хотеть. Надо меню знать и часть сделать самостоятельно.
10 потребительских товаров — евромонитор.
Длинные тренды
* проектная работа, частичная занятость, удаленная работа — а как делать дружный и сплоченный коллектив?
* развитие предложение на f1-1
* создание и развитие бизнеса как экосистемы, сети сетей
* управление через ценности
Есть российские компании, которые купили глобалов. И думают, что с этим делать. Базис конкурентоспособности — система управления. Главное в стратегии — внедрение. А это — команда. У нас страна оборотней: бухгалтера назвали финдиром, а сисадмина — digital-директором
Картина с деревом. Самый большой объект — космос, окружающая среда, и он не виден. Потом — корни, они не видны, но ими надо заниматься. Они обеспечивают всякие ветви-листья.
Ценности на 3 основаниях: клиенты, сотрудники и партнеры должны выигрывать. Компании реактивные — они могут быть. Например, быть 2 или 5 месте в рынке. Она может быть. Но осознанно.
Бизнес-идея — Что собираемся построить, и Базовый концепт реализации.
Смена ведущих трендов.
: 2011 — осознание неизбежности высокого уровня неопределенности. Потому резервирование ресурсов: деньги, сырье, информации, время.
: 2013 — гендерная симметрия в управленческой команде
: 2013 — опция управления рисками. Уйти от неприемлемых рисков. Выявить природу, разделить на три группы.
:* Северсталь заточился на Евросоюз, потерял сбыт
: Джокеры 2022-23
:* глобальный кризис
:* серийная смена правительств ЕС
:* диссоциация ЕС
:* …
Стратегическая мотивация.
* рост расходов на персонал — автоматизация
* дефицит дельных людей на ключевых рабочих местах — там не построишь…
Я тут замечу, что когда выписывают этот тренд, то почему-то думают, что менеджеры — в ключевых. Опыт ИТ показывает, что нет.
Ключевые люди уходят, когда их перестает устраивать будущее в компании. Как надежнее этого избежать?
* Плохой способ — скрывать будущее. Хотя его активно применяют.
* Две линейки: от стажа и от профессионального статуса.
* А еще — ежегодный общий проект, объединяющий топов и стариков.
== Денис Конанчук. Корпоративное образование: взгляд в будущее ==
Денис возглавляет Центр корпоративных программ в Сколково. И ни постоянно мониторят, что происходит с корпорациями. Обычно — ежегодно, но в периоды резких изменений — чаще, в этом году сделали в феврале, потом в мае, сейчас еще раз делают.
Кризис Ковида — кризис среднего менеджмента. Увольняли, переводили на удаленку — а не у всех там место есть. Надо было организовывать распределенную работу команды. У топов было относительно нормально, у них большие дома. А трансформация была небольшая, как мы теперь понимаем. Хотя тогда ее оценивали как что-то очень большое.
В образовании форма контекста тоже изменилась незначительно
* уплотнение контента — чтобы удержать внимание на удаленке
* красивая картинка
* интерактивный поминутный сценарий
Хотя до конца онлайн до уровня очного образования не дотянули.
У меня тут есть замечание: в онлайне надо принципиально менять структуру образования, разделяя слушание и нтерактив. Вовлекающий интерактив, используемый для мотивации делать гораздо сложнее. Но не решаемых сложностей, думаю, нет, во всяком случае у Школы Левенчука получилось эффективно перевести в онлайн системный фитнес, хотя казалось что без возможности тренеру ткнуть пальцев в конкретную мышцу в момент упражнения это невозможно.
Весна 2022 — кризис топов. Самые несчастные: логистика, финансы, стратегия. Они впервые попали в ситуацию, когда модели разрушились. И видно, что пожарными мерами ситуацию не изменишь, может только отложишь. И непонятно что тут делать.
Результаты опроса в мае.
Состояние.
* Кризис 4-8 %
* Режим экономии 18-30 %
* Стабильность 7-15 %
* Рост-развитие 15-22 %
* Адаптация-трансформация 30-40 % — это реактивное реагирование
На чем сфокусированы руководители. 2020 и 2022
* 2020 — топ в цифровой трансформации (69), дальше операционная эффективность (не в плане порезать, а оптимизировать на полях) 50, перестройка продуктового портфеля (27, цифровые решения)
* 2022 — операционная эффективность (58), цифровая трансформация ушла (34) все сделали, пересмотр продуктового портфеля (17), резкий рост пересмотр стратегии и бизнес-модели 33, было 16 — ковид думали просто ускорит тренды, а тут нет
Компетенции
* управление изменениями — ощущение, что это становится базовым, а не периодическим процессом
* лидерство
* операционная эффективность
* цифровая трансформация
* управление персоналом
* …
Ничего нового
По софтскилл
* в топе командная эффективность и критическое мышление потом достижение целей и готовность к риску, ментальная гибкость, осознанность и управление собой, цифровая грамотность, коммуникация, планирование работы, развитие отношений
* Критическое мышление впервые вышло на 2 место, оно не было в топе. А это — разобраться, что было.
* Осознанность — о ней начали говорить, 5 лет назад было ругательным словом. Ковид вывел.
Форматы
* Стратегические сессии — но содержание другое, раньше был когнитивный хардкор с рациональным продумыванием, а сейчас это задача всем сесть и нормально поговорить, синхронизировать понимание и выработать правила
* образовательные программы — начали требовать обоснование бизнес-эффекта, переход из затратной статьи в инвестиционную
* индивидуальный коучинг и менторство
* встречи с экспертами и мастер-классы
Дальше корпоративные конференции и форумы, тимбилдинги и т. п.
По лидерам, вопросы о содержании
* новая экономическая география — работа с новыми цепочками логистики и финансов, новые рынки сбыта для экспорта, устойчивые партнерства. Но это не в формате образование, это решение штабов, полузакрытая повестка.
* операционная и технологическая устойчивость — восстановление технологического стека, особенно ERP, а через пару лет сервера, технологические трансферы и реверс-инжиниринг (при переносе технологий), перестройка процессов для экономии (ресурсы, время) и тут надо, философии бережливости
* клиентоцентричные решения
* лидерство в гибких форматах
Разное образование в зависимости от ситуации: выживание, устойчивая ситуация, развитие. Запросы — разные.
Форматы: групповой коучинг и мастер-майнды, разговор с экспертом, обмен практиками, стратегические дискуссии
Люди не справляются с когнитивной нагрузкой — еще в ковид. Выстраивание energy flow, управление состоянием человека чтобы он в ресурсном состоянии занимался дизайн-задачами, а рефлексию делал в спокойном состоянии.
Пока — измерение. Модули 90 минут и оценивают динамику. И смотрят, что добавляет энергию, что забирает, и дальше будут пытаться с этим работать.
Обучение другими специалистами, из других отраслей, из непохожих. Раньше было НЕ так, хотели из той же отрасли, а лучше — из аналогичной компании. Начинают искать шире, есть понимание, что аналогичные — с теми же проблемами
== Ситников Алексей. Современные социальные технологии 2022 ==
Мир меняется сильно и непредсказуемо, и у Алексея было очень много таких неожиданных явлений, которые проявились и требуют осмысления от лиц, принимающих решения в мире. Эти явления есть во всем мире, разные, и к ним не были готовы. Единой картины нет, но сами явления — интересны, и их я дальше фиксирую в конспекте.
Уровень тревожности повышается. ВОЗ объявила, что психические болезни выходят на первое место. При этом в 2022 выросли риски потери социальных прав за неосторожные высказывания. Во всем мире, просто в разных странах по разным поводам.
Человек хочет узнать что будет — и идет не к тренерам и коучам, а к астрологам.
VUCA — придумали военные, чтобы объяснить неудачу буре в пустыне. Потом придумали BANI. А сейчас два новых ужастика
* SHIVA: split (расщепленный уже не собрать) horrible inconceivable vicious arising
* TACI: turbulent accidental chaotic inimical (Кашио)
Европейцы гордятся, что вышли на зеленый уровень по Спиральной динамике. Когда сделали ЕС, объединив государства, позволив свободно перемещаться и так далее, отказавшись от части государственного суверенитета.
Считая себя зеленым, они считают Россию только красным. Так что санкции — давно мечтали, Крым и СВО — повод. И сейчас это проявляется жестко, формально и неформально. Правила по визам. Жесткий досмотр. Кое-где для визы надо подтвердить на камеру, что ты против СВО. А потом к тебе еще неформально подойдут люди из их органов, как во времена СССР.
А Среднюю Азию и Африку они считают пурпурными — племена, жузы в Казахстане.
Я отмечу, что мы имеем тут высокомерный нетерпимый к иным зеленый во всей красе — тот, который Уилбер описал как Бумерит, столкнувшись на практике с гонениями в университетах за сомненние или не безусловную поддержку правильных зеленых идеалов.
Но в том, что культуры различаются сильно — есть основания. Сравнение устава армии Израиля и России. Там если взяли в плен и пытают, ты обязан рассказать, жизнь важнее тайн. Но! накажут начальника, который допустил, что взяли в плен и что знал лишнее.
Миром плавят смыслы. Есть книга Харари о том, что скоро человеческий мир разделится на homo sapience и homo deus — у которых доступ к трансплантации, современной медицине и почти бессмертия, тот самый золотой миллиард. Римский клуб в 1972 — успокоил что всем всего хватит. А потом появился Харари и его homo deus и мнение изменилось. В 2019 Харари делал пленарный доклад на Давоском форуме. В книге тезис, что есть страны, которых нельзя пускать в новый мир, чтобы они не заразили старым мышлением, и Россия — на первом месте в списке. Эти страницы книги на русский не переведены, надо смотреть в оригинале.
Современные дети, вероятно, будут жить больше 100 лет. Специализация будет лет на 10, потом надо менять специальность. И город. И с большой вероятностью — новая семья. Как сейчас топы меняют. Впрочем в Швеции это уже есть. В Финляндии эксперимент: пособие = зарплата — налоги, 800 евро. И он сидит дома. А куда пойдут его дети? Они же не видел, как родители работают.
В Южной Корее на 1000 человек — 5 браков. В Европе фертильность 1.2 на женщину, а воспроизводство требует 2.2.
Немцы обнаружили, что лагерь беженцев обвешан объявлениями «ищем прислугу-немку». В Европе — много девушек из Украины, потому что мужчин не выпускают. Они демпингуют цены на уборку, они ловят мужчин. А будут отбирать мужей. К этому Европа готова не была.
Матриархат, возможно, был до каменного века — собирательство. С появлением орудий труда оказалось, что мужчинам проще работать орудиями — и переключение лидерства. У женщин в несколько раз больше мозолистое тело — связь между полушариями. Другие эмоции, способность контролировать много объектов — а это лучше думать о последствиях, мужчины более прямолинейны в достижении цели.
Это востребовано и все больше женщин в смысловых сферах в западных странах. И это работает. Если в парламенте на 5 % больше женщин — вероятность конфликта меньше в 5 раз. Если женщина принимала участие в переговорах по договору, то вероятность его соблюдения в несколько раз больше.
В Англии 71 gender. И дурацкий норматив по гормонам чтобы можно было участвовать в женских соревнованиях — по нему любой тюрок может объявить себя женщиной, у тюрок такой состав крови, норматив по другой расе делали.
В заключении была часть про Академию социальных технологий, которая сейчас занимается сертификацией тренеров и других помогающих профессий. Началось это год или два назад, на ПИРе говорили. Это не стремление взять власть через сертификаты, это самозащита сообщества от стремления государства всех посчитать самим и навести лицензирование.
Социальные технологии для нового мира
* технологии психологической устойчивости, самопомощи, помощи другим
* технологии принятия решений в ситуациях неопределенности
* технологии креативности и мгновенной пересборки планов, продуктов, команд
* технологии энергии, пополнения и поддержания психического и физического ресурса
* технологии качественной обработки информации, анализа и критического мышления
* технологии управления конфликтами, построения диалога и объединения людей
== Про самоуправление и новые организации ==
== Филипп Гузенюк. Антихрупкий лидер: 10 практик директора по счастью в мире BANI ==
У Филиппа вот уже много лет на ПИР большая секция по счастью в деятельности. В этом году она была посвящена работе Директоров по счастью. Я был только на одном его докладе. И он там рассказывал интересный концепт «режима гения» — это когда не ты делаешь свою работу, а работа делается через тебя. Многим творческим людям — поэтам, писателям, композиторам — это известно, но так бывает не только у них, но и у менеджеров. И в совей работе ИТ-шника я тоже такой режим знаю. В режиме гения создаешь проекты-блокбастеры, от которых — драйв.
Кто такой Директор по счастью? Это тот, кто исповедует принцип маленького принца «проснулся утром — убери свою планету». Чтобы компания прогревалась, чтобы люди не ходили на работу от слова раб, а по-другому. В истории работа — задолбаться чтобы выжить, увольнение — страшно, потому что можно не найти работу. По данным Гэлап 80 % не любят работу, а 17 % ее ненавидят. Приезжаем в Google Сингапура — и там выгоняют «иди домой», потому что иначе они работают очень много, и в какой-то момент у них работа превращается просто в работу, у нее уходит кое-что. Это кое-что возникает на пробежке, на обеде — когда ты расслаблены, есть пространство вне текучки. Директор по счастью помогает найти это кое-что.
У них база технологий — 170 техник собрано.
Вопрос — как объясняете, что финансово нужно иметь директора по счастью. Ответ — как-то объясняем, по-разному, коллеги скажут, как-то в X5 объяснили. Сейчас поедут в Сплат, будет стратсессия и конференция. У людей болит: работа на характере на износ, выжигаем себя и команду. Самые сильные люди — на грани. От топов Росатома — тоже такой запрос идет. Не только из бирюзовых организаций, где явно — увлеченность. И если ты даешь ответ на этот запрос — они покупают, не взирая на сомнение в методике.
Роль директора по счастью — переключать режимы работы. Злой пахарь, Унылое говно (вечная усталость) — это не те режимы. Интересный режим — в режиме гения. В эпоху Возрождения гений — это человек. А в античности — гений — дух, который через тебя сделал картину или скульптуру, как муза писала стихи через поэта. Не ты сделал, а через тебя сделали. Проект сделался через тебя.
Не взрослей, это ловушка. Сказать Я-гениальный — важно.
Как разбираться с музой? Встаю утром, пишу текст. И когда получается хреново — говоришь музе «когда выйдет посредственная книга — я свою часть работы сделала». А еще, у одного спортсмена: «Мне всегда везло. А зачем вы тренируетесь? А чем больше тренируешься — тем больше везет.»
Тезис. Режим гения — просто возврат в норму.
Счастье — безмятежная фоновая радость. А не кратковременная эйфория. Я тут отмечу, что это — серотониновое счастье, и частично окситоциновое а есть и другие (по Хелен Фишер). Важно, что мы не курим вещества, мы синтезируем дурь естественным способом.
У тебя внутри есть проект-блокбастер. Который выводит тебя на новый уровень. Ты этого не можешь не делать. Но если не делаешь, давишь — то это боль. И надо помочь людям не томить проекты внутри.
Баланс миссии и целостности. Миссия — то, через тебя хочет случиться. А целостность — это про душу, семью. Нужен баланс.
Как создавать проекты-блокбастеры. Инструменты.
* Опора на смыслы. Замещаешь ими токсичные мемы. Например, если HR называют поток резюме «говнопоток». Нужен рефрейминг — рог изобилия, расколдовывание токсичных аспектов работы
* Визуальные дисплеи для динамичной ясности. Горизонты: 2 недели, до квартала, полгода-год.
* Экстремальное Парето 5 на 95, не 20. Келлер и Папазан «Начни с главного». Не достигательское, а стратежное.
* Практика Ма — пауза в Кабуки. Освоить виды пауз, в дне, в месяце, в годе.
* 1/1 на 100 %: отстроить ритм и формат антикризисных и развивающих личных встреч. Ключевых. Эрик Шмидт написал про Кэмпбелла. Коуч на триллион долларов.
* Генеративное слушание. Отто Шармер (это Теория U). Как слушать, что получается энергия, быстрое доверие, инсайты. Есть видео.
* От провала к прорыву — превращение поражений в источнике мотивации. Если мы проиграли и нас это беспокоит — значит нам не пофигу. Вопрос — чему мы привержены, когда переживаем за поражение. И дальше можно идти.
* От достигателя к катализатору. Снимаем давление и повышаем вовлеченность. LDF тест про зрелость лидера. Не Спиральной динамике, но в эту сторону. Отпускать достигательские фреймы и переходить. Семь трансформаций лидерства.
* От плохого стресса к хорошему. Избегать три примитивных и активировать три высших. Как избегать выгорания.
* От баланса к синергии. Вместо поиска времени на семью, отрывая от работы — делать синергию между работой и семьей. Рассказывая сказку ребенку, зашивать сюжеты прошедшего дня и планы на месяц.
В телеграм есть канал «В режиме гения», там выкладывают материалы.
== Риман Дмитрий. Экосистемное лидерство или как удобрять командное поле ==
Поиск пути управления компанией, который был по душе. Когда был наемным менеджером — не получилось. Как консультант — тоже искал: agile, бирюза. И несколько лет назад нашел то, что ему интересно. Экосистемное лидерство. Рассказ и с точки зрения компаний, и с точки зрения людей.
Совещание или стратсессия. Есть структура, по которой хотим идти. А есть путь, по которому сообщество как организм хочет идти. Он часто не виден. И это — не сумма отдельных людей. Есть истории, когда из хороших людей получается токсичное сообщество.
Экосистемное лидерство — когда лидер может задвинуть свое эго и послужить живому организму. И от этого вовсе не обязательно каждому будет хорошо: служишь целому — команде, сообществу. История. В команде был «человек нет». Это раздражало, и он думал как изменить — начал смотреть, что именно в этом нет говорит система, половина замечаний оказались с аргументами. Этот подход в каждом человеке слушать голос системы.
Роли экосистемного лидера.
* Садовник. Создание живого пространства, в котором люди захотят проявляться, а клиенты захотят приходить.
** Павел Лукша — умеет. Готовим программу, он сам — может написать. Но его задача — чтобы сами сделали. Делаем шаг на встрече и он ждет — взойдет или нет. Что проявится в общем поле. И для этого нужно НЕ терпение, если ждешь сжав зубы — не проявится. Доверие. Ты посадил зерна и реально ждешь.
** Ему реально сложно бывает, запустили процесс стратегирования — и не идет. Что делать, пушить? Или сделать шаг назад, задать вопрос — а почему так идет.
** Делали проект в компании, в том числе бухгалтерские услуги. И звонит руководитель направления «мне тут сотрудница сказала, что Риман сказал на сессии „не хотите — не делайте“ — что делаешь»
** Не путать доверие и доверчивость, понимать границы, в которых можно открывать. Был проект — собственник создал совет директоров из 5 человек, отошел, они потеряли контакт с собственником, переругались между собой и развалили.
* Эволюционаая цель. Хранитель смыслов и хранитель целей. Экосистемный лидер помогает услышать и сформировать эволюционную цель, и следовать ей. Часто называют миссией, но это заезжено. И надо НЕ придумать, а услышать, это важно. Есть компания, клиенты, город — как служит компания этим системам.
** Леруа открывает магазин в Череповце. И вопрос: как вы хотите, чтобы Леруа служил городу. И сформулировали — хотим, чтобы магазин был зеленым оазисом в сером городе.
** Эволюционную цель нельзя достичь, к ней можно все время идти. Зачем иду к водопаду? Чтобы полюбоваться крастоой. И можно-нужно любоваться по дороге, достичь — нельзя.
* Служит системе, следует за ее энергией, точечно направляет. Он не задает направление, а ловит волну. Чувствует, куда идет энергия компании, способствует движению, но при этом периодически направляет в нужное русло.
** Стратегическая сессия, сонастройка, на 30 минут. И тут директор говорит 15 минут — что делать. Есть опасность, что будет полдня. Включил чуйку, она сказала — пусть идет как идет, это было сложно — довериться потоку и отпустить. Стартовый круг был 4 часа, некоторые со слезами, команда не виделась 8 месяцев — и без этого не были бы обсуждены бизнес-вопросы так, как получилось. То есть надо чувствовать, что случилось.
** На онлайн-вебинаре человек уснул при включенной камере. Он сказал группе «это доверие группе», через 10 минут он выключил камеру. Пошло обсуждение — искренний диалог, потом включается камера, он говорит — почувствовал себя как в детстве. когда родители в соседней комнате говорят, а я засыпаю…
** Это — важное свойство экосистемное лидерство.
** Сессия с компанией — два собственника, один- активный, другой системный. И активный отошел на 4 месяца, потому что почувствовал, что нужно системное управление, а второй — зажимается в его присутствии.
** А направлять — когда экосистемный лидер чувствует большую волну, ее может никто не чувствовать, а никто другой не чувствует.
** Живые города — Лев Гордон в 2020 предложил делать месяц, каждый день тематический форум, команда отказалась, Лев сказал: ок, делайте те несколько дней, это будет частью большого форума, остальные дни я сделаю с другими партнерами. Через неделю команда включилась.
** Мини-упражнение — не двигать локтями, а двигаться за своим локтем, который ведущий.
* Слышит голоса системы. Видит в сотрудниках не только личности, но и голоса системы. Тем самым ощущает целостности и интегрирует разности.
** Пример — директор производства не пускает к себе, говорит «а вот это — не скажу, а это — моя компетенция». И это означает, что изменения в производстве должны быть очень выверены.
** И история про «человек-нет» — он начал спрашивать «почему» и в половине случаев — было развернутое обоснование, с рисками.
** Делойт — Предприниматель, Интегратор, еще кто-то — и Страж «у нас не получится, давайте просчитаем риски».
** Голос-нет проверяет риски и приверженность.
** Книжка «В потоке против решения». проблема не просит решения, она просит быть услышанной. Лидер не бежит решать проблему, он дает ей место.
* Видит людей за ролями. Умеет слышать сердцем и говорить искренне. Принимает не только функциональные моменты, но и человеческие. И важно самому быть человечным и искренним.
** Была история, когда собственник вел в направлении бирюзовой компании, было сопротивление, и в какой-то момент он показал и сказал команде по-человечески — для меня это важно, я много сил вкладываю — и отношения изменились.
** Вторая история — стратегическая сессия, руководитель со стратегией, команда не принимает. Что чувствуешь? Ответ — я вообще не уверен в этой стратегии, я тут новый. Так скажи это людям. Сказал. Отношение изменилось, стратегию приняли.
* Задает культурный код системы и является его хранителем. Экосистемный лидер формирует ценности и принципы самим собой, своим поведением и способствует пропитыванию ими всей компанией. Он сам являет ценности.
* Лидер держит внутреннее состояние и раздает его на команду «раздает WiFi».
** Проснулся утром в неверном состоянии — сначала приведи его в порядок.
Делай то, что дзинькает с теми, кого хочется обнять.
== Бехтерев Сергей. Бехтерева Виктория. Спиральная динамика для лидера: как пройти путь от авторитарного менеджмента к самоуправлению ==
Сергей подробно рассказывал свою интерпретацию спиральной динамики с переходов между уровнями для организаций. У Бека и Кована фокус в описании уровней на личностном развитии, так что это — расширение теории и дополнение ее новой практикой. Как у Фредерика Лалу, который тоже создавал свою уровневую систему для организаций, используя Спиральную динамику и другие источники, но у Сергея версия ближе именно к Спиральной динамике, а не системе Лалу. Дополнена описанием темной стороны уровня. А также описанием четырех контуров управления, которые должны быть в каждой самоуправляемой компании в соответствии с принципом, что каждый уровень включает в себя предыдущий, расширяя его. Развитие по уровням представлена на наглядной схеме пирамидки, при этом прохождение всех уровней последовательно — не обязательно, можно выйти в самоуправление, а потом достраивать уровни сверху.
Мне кажется очень важным, что теория развивается, обогащаясь текущей практикой, это можно сказать далеко не обо всех теориях. Дальше — конспект выступления.
Лидер задает культуру задает организацию. Задача матрицы сбить героя с пути. Герой познает игру, чтобы придти к целостности. В организации часто один отдел радуется неудаче другого. Задача консультантов — сделать организацию целостной, а органы — сотрудничающие.
50 принципов Спиральной динамике — их интерпретация.
* Закон выбранных и навязанных правил игры: или ты играешь в свою игру, или в чужую. В большинстве играют в чужую игру. Задача — сделать свои правила, твое-кратия.
** До 6 уровня смысл ищется, а на 7 — создается.
* Мир как эксперимент. Если ты не знаешь условий эксперимента, то подчиняешься условиям.
** Выйти за рамки эксперимента.
* …
Картина мира — система норм и ценностей. Пирамидка — идеальная конструкция создаваемая людьми, которая потом живет своей жизнью и форматирует людей.
4 контура организации
* Синий контур ответственности, должностные инструкции.
* Если синий контур слабый или не справляется — управляют в ручном режиме. Красный контур. На темной стороне красного он ненавидит синий и уничтожает.
* Оранжевый — управления целями, стратегиями, проектами
* Зеленый — управление смыслами, которых все объединяет.
Слабые стороны
* Фиолетовый: цели не достигаются, ценности на соблюдаются, регламенты не работают, сотрудники не инициативны, но все — хорошие.
* Красный: перепихивание ответственности, борьба за тех, кто главный, приоритет личных целей, неэффективные коммуникации и скрытие информации разделяй и властвуй
* Синий: бюрократия, правила из риска — как бы не случилось
* Оранжевый: устали из бессмысленной и бесконечной гонки за деньгами.
Организация будущего — когда все 4 контура сильные и сбалансированные. Хотя само по себе этого не достаточно — новый уровень больше, чем объединение предыдущих, и об этом далее.
Каждый созидает и получает смысл, открывает источник внутренней энергии, творит и реализует себя через роли, понимает ценность, которую его роль несет в общий успех… Лидер закрывает зоны безответственности. Сам берет и делает. Повышает эффективность процессов. Драйвит стратегические проекты, реализует их. Стремится достигать цели, реагирует на отклонения и соблюдение от правил. Следует идеологии организации. И лидерство делает каждый, у каждого есть возможность, это не выделенные роли в организации!
Основа идеологии — истории о поступках, которые выполняются исходя из ценностей. Дальше вопрос: сколько действуют, так, как в этих историях, и сколько имеют потенциал. И что мешает людям так действовать. Очень часто это самоограничение, не знали что так можно было.
Одновременно Индивидуальность и Командность. Живой синий контур — изменяющийся. Круги. Пример — Ростелеком ИТ-блок, 6 тыс. человек, резко снизилась текучка ИТ, особенно топов. Другие известны — Oil Energy, Точка, что-то еще.
Распределенная система вместо иерархии.
В слабой празднуют 23.02, 08.03, Новый год, ДР Директора. В сильной празднуют победы. Что празднуете вы?
Бежевый: выживание. Гигиенические нормы. Поделить помещение с переходом на удаленку, когда всем нужен интернет и комп. В компании — нужна зарплата в достаточном количестве и другая гигиена. Если бежевый уровень провален, то тяжело, и он без жалости. После февраля это у многих в России и в мире. Темная сторона — не эффективно размножаться.
Фиолетовый: забота о других. И сейчас сильно тянут в сообщества. Темная сторона: появляются паразиты, невозможность принять значимые решения — все тянут в свое. Светлая: сам погибай, товарища выручай. На темной: моя хата с краю.
В фиолетовой за человека отвечает руководитель, родитель, президент. А если он что не так сделал — это его бес попутал, и Сергей показывал реальные объяснительные, где так и написано.
Красный уровень: воля, свобода, энергия для принятия решений. Темная сторона — подавление, иерархичность, лидер — узкое место, эгоцентричность. Светлая: сделай или сдохни. Те, кто внизу — спящие люди, я был дураком. Темная: самодурство наказания и тотальное согласование, приводит к ручному менеджменту. Умри НО сделай. С бюджетом и придурок может, а ты давай так. Поиск виновного — любимая игра красного уровня.
Синий уровень — игра в правила, появляется разница между ошибкой и нарушением. На красном — найти виновного, наказать, и оставить как есть. А тут — улучшить правила. Темная сторона — бюрократия, надо убрать все риски — а значит всю жизнь. Кейс — посчитали, что на согласование инвестиций на 100тр потрачено зарплаты 3 млн рублей.
Оранжевый — игра в успех. Светлая эффективность, постоянное улучшения и достижения шли, высокий уровень энергии, гибкость и адаптивность. Синий регламентами ограждает от ошибок, а оранжевый — фокусирует долгосрочными целями. И лично тоже успех. Agile, управление стратегиями. Креативная опора ЛЭП, чтобы засветить компанию, личные феррари. Темная сторона — выгорание, бег за морковкой, гордыня.
Зеленый — игра в смысл. Служение обществу, людям. Но пока дорожка — не доминанта. На зеленом уровне — скрытое духовное Эго, и люди за него еще соревнуются. Темная сторона — толерантность, консенсус, фанатизм, сектантство.
Желтый — игра в игру, интеграция предыдущих уровней. Нет деления «я хороший — они плохие». Не просто эмпатия зеленого, ты понимаешь, что жизнь — игра, одновременно игрок и зритель. Как лидер понимаешь, что организация болеет моими болезнями. Поток радость целостность любовь бесстрашие — безусловны и постоянны. Мы делим на хорошее и плохое. Все правила — условны, я могу создавать свои правила. Могу создавать организацию, которую хочу, даже если другие говорят, что я — дурак. Ты выходишь из матрицы. Все люди — добрые, нет злых людей.
: Когда ты забудешь о собственном Я,
: Счастье с любовью настигнут тебя.
== Наташа Брагина. Интегральная команда как главный ресурс бизнеса. Как создать? Как опираться на суперсилу каждого участника? ==
Секция: Новый менеджмент. 5 навыков и инструментов лидера в мире BANI. Это newMBA — master of business agility.
Что знать: Фасилитация, Спиральная динамика, Ролевая модель.
4 контура управления:
* Идеология (смыслы и отношения) — зеленый
* Стратегия (цели и инновации) — оранжевый
* Система (зоны ответственности)
* Тактика (задачи, приоритеты, оперативные пустоты)
5 навыков
* выстраивать работу команды в условиях неопределенности, гибко и быстро реагируя на изменения
* создавать живую орг.структуру
* создавать и развивать интегральные команды
* развивать фасилитацию
* принимать решения через консент
Культура игры (потока, творчества, синтеза)
Интегральная команда использует различия участников как преимущество
* опирается на суперсилу каждого
* умеет перекрывать слабые области
* действует быстро, опирается на мудрость группы
* умеет мыслить и быстро принимать наилучшие решения (в консент возражение — подарок, этот навык надо ставить)
* работает на основе обратной связи
* самообучается
Что дает
* гибкость
* скорость принятия решений
* инновационность
* эффективность
* неравнодушие и вовлеченность = энергия
* скорость изменений
* фокус на результат, минимум потери энергии
В проектах
* помогаем увидеть доминанты и сильные стороны
* изменить отношение к тому, кто мыслит иначе, видеть в этом усиление
* создать правила коммуникации, чтобы не терять энегию
* соотнести команду с рынком
* …
Люди описывают свои зоны ответственности. Руководитель «они такую ерунду написали…» — но ведь они про себя написали, и так мыслят и принимают решения. И надо принять такую картинку, она такова. И даже если притворная — это тоже факт. И надо разворачивать. Дальше учат опираться.
* Смотрят на доминанту команды. Соотносят ее с рынком — надо быть адекватным рынку. Провал фиолетового может быть критичен, если организация дает заботу, а провал красного — если на этом рынке действуют силовыми методами. Получается разрыв и план изменений для его преодоления.
* Дальше люди дают обещания команде — что они готовы сделать. И рождается общее командное обещание.
Важно
* изменение отношения к тому, что мы видим мир по-разному
* научить базовым навыкам эффективных коммуникаций
* Переход на экологичный способ коммуникации. Так чтобы не заносило на темные стороны. Например, стоп-слова.
* без перехода на общие смыслы и выравнивание по целям — не работает
* переход на равноценное партнерство: есть люди в разных ролях (и они естественно разные), у каждого своя мудрость.
В орг.структуру: ролевая модель (динамическая), встречи 1-1, обратная связь.
Не рисуйте пирамидку из спирали — потому что провалы, и не хуже-лучше
== Виктор Осмолков. Самоуправление в компаниях — два кейса ==
Виктор рассказывал про два кейса перехода на самоуправление, которые о прошел как владелец: Новосибирская вышивальная фабрика и частная школа.
Лидер говорит «завтра самоуправление» — и тут видит несчастные лица, им не нужна свобода. И с этого момента начинается путь.
Подбор. Интервью по компетенциям, групповое собеседование, любимое дело, сотрудничество, ищем разных.
На входе вопрос: расскажи, что бы делал, если бы не было проблем с деньгами. Люди мечтают. А потом вопрос: а что сюда пришел, зачем. Часть отсеиваются. Отсев от проекта зависит, но в социальные проекты — точно только тех, кто горит.
Приходит дизайнер, работал в банке. А теперь два года шьет. Как оказался — оказывается, сидел, дали 4, выпустили досрочно. История — попал, хотел заработать на ипотеку. И решил взять, вроде видно, что хороший, и уговорил ребят попробовать. С самоуправлением важно, что команде нельзя навязать человека, надо уговорить. Успешно вошел. Правда, потом ушел в свой бизнес. И многие из команд уходят в свой бизнес, становятся партнерами.
Обратная связь: оценка 360, регулярные встречи 1-1, ретро. Была встреча с вопросом «скажи, что во мне тебя бесит». Не очень хорошо. Но много ценного подняли. Опрос по профессиональному профилю — как часто проявляют конкретный навык. По одному из них в обратной связи человек получил «никогда» — и до слез, но потом приняла, пошла общаться с коллегами, исправлять.
Компания и команда дышат: есть периоды в тонусе, а иногда надо отдохнуть. Вдох-выдох.
Роль-должность сложно. Круг — учет. Главбух нарисовала 20 ролей в круге — кто пойдет работать. Но полагает, что это — ее дело, ее ответственность. Если так удобнее — пусть под это формирует команду. Может быть большое совмещение, и если его удобно обсуждать в такой мелкой нарезке — нормально.
Обучение. Команды надо учить. Обязательно
* Ненасильственное общение (Розенберг) — как жить экологично
* Давать обратную связь
* Фасилитации — сначала классической, но не научили холакратической.
По опыту, не доработали по обучению
* обучение Спиральной динамике
* обучение холакратии
* не провели примерку самоуправления
* не спросили команду, надо ли им
Это про фабрику, по Школе — другая история. Там деньги важны, но не главное, драйвит идея. Альтернативная школа. Там внедрение происходит постепенно, команда берет то, что может. Предлагает практики. А тактические встречи называются планеркой. Люди принимают то, что удобно, а что неудобно — не используют.
Проверь себя.
* я получаю удовольствие от того, что делаю
* а те, кто рядом?
* я знаю зачем это делаю
* чем сияют мои коллеги
* готов ли обнять тех, кто рядом
* радуюсь ли началу недели
по фин.результату фабрики. Продажи растут, а прибыль уменьшается — косты увеличивается. но у них задача не прибыль, а жить и работать рядом со счастливыми взрослыми людьми. И люди хотят приходить из корпоратов. Сотрудник пришел в продажи, с 300 на 150, а через полтора года как пришел — у них вдвое увеличили продажи. Сейчас прибыль растет.
== Валера Разгуляев. Профессионалы Антихрупкости в современных компаниях ==
У Валеры в докладе, как обычно, много практики построения компании. И в том, что он рассказывает — очень много конкретных случаев. Понятно, что они не переносятся механически, зато сильно расширяют то, о чем думаешь. А общие решения — не всегда благо, часто они — прокрустово ложе, и об этом тоже было в докладе.
Антихрупкость началась с книжки Талеба. Антихрупкость. У них есть формат книжного клуба, где обсуждают не просто что прочел в книге, а что бы из этой книжки применить. Им показалось, что они хрупкие, потому что в одном регионе, в Москве. В Москве много регулирования, например, магазин не может иметь один вход. Или вдруг решат закрыть на первых этажах жилых зданий. И они попробовали открыть в ближайших областных центрах, в 6 — и оказалось, что в хороших лучше, чем в среднем по Москве. И сейчас экспансия на весь европейский регион. Книжка вошла в систему управления как один из важных элементов.
Универсальное хорошо?
* В теории — да. Позволяет понять рассматриваемый объект как систему универсальных частей.
* На практике — нет. Гораздо проще найти хорошее частное решение, чем неплохое универсальное. Модели всегда отличаются от реальности.
с собаками — запретили, потом разрешили до 35 см + поводыри.
Предсказание — ложь. Главное — это понимать. Предсказывать — полезно, но вообще совпадение с прогнозом — удача, нельзя этого ожидать.
Есть идеология планирования: хорошо запланировать, потом хорошо выполнить. Но оба шага не получается. Планировать полезно для оценки ресурсов, и чтобы договориться. Но если результата нет — было плохое планирование, план нереалистичен.
Наказание за не исполнение — вредно. Чем жестче наказание, тем план более занижен. Это естественная реакция живого организма. А любая организация живая. И выше плана не будут пытаться прыгнуть. Знает людей, которые специально стараются не выполнить сильно больше.
Если вы будете только бороться с плохим — вы не увидите хорошему.
Коллинз. Как гибнут великие компании. Основная причина — гордыня. Важнее не то, что делают успешные, а наблюдать, что привело к гибели не успешных.
Стратегия штанги (Талеб). 80 % ресурсов под гарантированные 15 % доходности. А оставшиеся 15 % — в рисковые 85 %. Но! не балансировать, все 100 % под 30 % доходности. Они так в онлайн вкладывали. Всегда смотреть на эти влохения, как потенциальные потери.
Агентская проблема. Важно, чтобы успех сотрудника был успехом компании и наоборот, чтобы не было варианта, что личный успех, а компания в жопе. Шкура на кону. Эти те 15 % в методе штанги, которые ты теряешь. Шкура на кону решает агентскую проблему. Увеличивает доверие между агентом и принципалом. Доверие снижает затраты на 40 % и ускоряет на 60 %. Это его цифры, по сравнению проектов Вкусвилл и аналогичных в отрасли. Стивен Кови приходит к аналогичным цифрам по материалу Штатов.
Оцени риск повторением. Представь, что рискованная ситуация повторится — вы выиграете или проиграете. Многократная игра в русскую рулетку закончится фатально.
И многое зависит от масштаба, числа экспериментов. Открытие магазинов. Есть места хорошие, дешевые, но без правоустанавливающих документов. Идти ли туда? Если это ваш первый магазин — точно нет. А если большая компания, десятки в месяц — то из какого-то выгонят. В одном из 10 выгонят, а 9 окупят, потому как дешевые места.
Что лучше неуязвимости?
* Неуязвимая как скала, не влияют внешние изменения, внутри все четко и жестко определено
* Антихрупкая — растет как дерево, живая, меняется, улучшается от небольших внешних изменений.
Хрупкость целого и частей.
* Если хрупкие элементы — будет хрупкая система. Если сотрудников нельзя увольнять — фирма загнется.
* Выбирать целое или части? Целое больше суммы своих частей. И потому важнее.
Те, кто жертвует собой ради целого — герой, Талеб их так и называет. Те, кто получает барыши за то, что другие становятся хрупкими — хрупкоделы.
Но! Целое важно вместе со мной, когда ты собой жертвуешь — целое теряет.
Опасайся сциентизма. И любого образа, слишком похожего на идеальный.
Новые проекты. Выделяют 100тр (сейчас — 150тр) на новые проекты. Приходит инженер и просит, даже если не делал — надо дать. В пределах 15 % рисковых вложений. Может не взлететь. Все новое — с ошибками, если нет ошибок — нового нет.
Проект — микрики, взлетело, их уже 533 и более 1 млрд выручки.
И после этого проекта — отменили препятствия по пуску проектов. Они позвали аудит, который выписал проблемы внутри для новых проектов. Включая комиссию, которая решала по проекту: дать или нет денег — барьером оказалось. Надо не давить педаль газа (больше новых проектов), а снять с ручника (ограничений).
Твои коллеги боятся изменений? Алгоритм снятия страхов.
: 1. Ради чего вы хотите это сделать?
: 2. Накидаем список страхов — что будет на дороге. Люди накидывают, много. Проявленные страхи снимают боязнь.
: 3. Что можно сделать предварительно, чтобы события пошли по-другому.
: 4. Представим, что все равно что-то случится — что мы потеряем и что сделаем? Оказывается часто можно откатить назад.
Это снимает много страхов и дает много энергии.
Важно, что страхи накидывают скептики, а не авторы идеи, у них взгляд замылен.
Они выделили систему управления ВкусВилл в отдельную компанию «Бьенд Тейлор» (beyond-taylor) из Вкусвилл. Два года назад. Которая по запросу систему управления в других компаниях.
Есть онлайн-курс по бирюзовому управлению tealcourse.ru Курсы были бесплатные на курсере — выпилил в феврале.
Про отбор. Если вы себя вспомните, то на разных местах работы вы работали по-разному. И задача компании — правильно проявиться. Но отбор есть, половина не проходят собеседование, потом обучение — половина проходит, и первый месяц — тоже не проходят половина. В итоге 1 из 10 проходит. И при этом несмотря на такой отсев, срок работы больше года (двух?) — это для ритейла много.
Культура — через повседневное поведение. Новый человек спрашивает — что делать со вздувшейся сметаной. И услышав вместо привычного «проколи и путь стоит» ответ «сними партию и позвони про это в другие магазины» — учитывает это дальше. Если по инциденту звонит управляющий розницей, и услышав в трубке шум и узнав, что там покупатель ждет, говорит «обслужи и перезвони в свободное время», то это учит правильному отношению к покупателю.
Нет плана, нет скрипта улыбаться: будьте искренними, покупатель это любит больше, чем «не можем помочь» с улыбкой.
Про опыт. Если сверх спустили правило, пусть даже самое продуманное — другое отношение, ответственность: я просто сделал по правилам. У них приемку делают по-разному, опытом — делятся, но каждый магазин сам решает как делать.
Обещания. Концепт взяли у Монинг Стар. Взгляд от результата. Не лезут в процессы, и это снимает кучу лишней работы, имитации. Выяснили лишнее. И выяснили провалы — что покупатели ждут, а ответственных за это нет.
А еще это классный протокол: «Что тебе нужно, чтобы пообещать это». А еще если обещание требует что-то, за что отвечает кто-то главный — тогда к нему приходят и спрашивают: или отдай ответственность или сам возьми обещания. Идеально отдать, но бывает и берет обещание.
А еще решают проблемы между сотрудниками, когда каждый классно работает, а виноваты смежники. Они как консультанты приходят и говорят «не говори гадости про других, только про свои боли от этой проблемы». Это тяжело. Но это гасит эмоции, она не мешает общаться по делу. И дальше начинают спрашивать в терминах результата — что смежник должен оставить. И часто исполнитель в принципе не готов это давать, а этот — ждет. И дальше сшивают разрыв переговорами.
== Розин Марк. Стратегия осьминога. Как сделать организацию гибкой и быстрой ==
К сожалению, этот доклад у меня получилось услышать только с середины. Но я все равно услышал достаточно много важного. Марк говорил об их исследованиях по успешному лидерству, успешному преодолению кризиса, в том числе — на материалах республик Донбасса после событий 2014, но не только на них. Опыт показал, что обычный менеджмент — точно не работает. Нужен либо откат к авторитарному лидеру, который ведет организацию и добивается успеха, либо выход в сетевую структуру, когда каждый проявляет инициативу, а между ними — только координация. В обоих случаях старые правила отменяются. При выходе в сетевую организацию создают новые правила координации, и их все время пересматривают.
В терминах Спиральной Динамики получается, что кризис отменяет синюю культуру правил и оранжевую культуру успеха. Культура успеха отменяется, потому что перестают действовать принятые критерии успеха, ты сам себя ценишь, а еще культура успеха предполагает исполнительную часть, действующую по правилам, а это невозможно. И идет либо откат к красной культуре силы, либо выход в зеленую культуру возможности.
То есть либо первое лицо замыкает решение на себя, работая в ручном режиме без правил. Сейчас во многих закупках так, по правилам ничего не закупишь. Либо можно отдать ответственность командам, тоже отменив правила и обеспечив координацию.
Тут надо отметить, что Марк переинтерпретировал модель Спиральной динамики, в прошлой интерпретации с зеленым уровнем у него была ассоциирована культура согласия. А новое содержание зеленого уровня, которое Марк связывает с культурой возможности, с точки зрения модели, больше соответствует желтому уровню, соответствующему teal-уровню Фредерика Лалу, бирюзовым организациям — там много личной инициативы и нет общего согласия, консенсуса, только координация. С другой стороны, такое понимание зеленого уровня в чем-то возвращает нас к тому, как он описан в Бека и Кована в их книге. Потому, под влиянием Уилбера и Лалу такое понимание было скорректировано и в книге Спиральная динамика на практике в части статей это проявлено. Но понятно, что с точки зрения развития организаций идти через слабый уровень — не интересно. Вот Марк и пропустил слабый зеленый.
Итак, дилемма нынешнего времени: либо влезешь вверх до сетевой организации, либо упадешь в красную культуру. И поскольку кризис сделали всемирным, то это касается не только России.
Если мы говорим про откат к авторитарному лидерству, то эффективным лидерам в эпоху перемен присущи следующие качества.
* самоотверженный — жертвуют своими интересами
* дисциплинированный сверхответственный — берут ответственность за надсистему несколькими уровнями выше
* живет по уставу быстро обучаемый — постоянно учится в бою
* действует, а не думает — изобретательный, кулибины
* мобилизующий
* человечный — хорошо относятся к людям, много говорящий и не по делу
И это близко к русская модель управления по Прохорову.
А если идет выход в сетевую организацию, то те, кто берет управление все должны проявлять эти качества в значительной мере.
Характерный пример — гонка Скотт — Амундсен к Южному полюсу. Скотт — сам был лидером, много креатива, изобретал транспорт. Амундсен — коллективные решения, голосование, вера в опыт других и опыт народов (собаки, сани). Даты выхода Скотт принял единолично, Амундсен — голосованием. Обе команды достигли, Амундсен вернулся, Скотт погиб. Он разрушает миф, что культура возможностей хорошо работает только в спокойном мире, она хорошо работает и в экстремальных ситуациях
Лидер сетевой организации должен быть вовлекающий, самостоятельным и зрелым, чтобы соорганизовывать инициативных людей.
И в заключении была предложена метафора для культуры возможности. Это Осьминог: высокий интеллект, нет хребта, каждое щупальце действует самостоятельно (распределенное управление, одно охотится а другое строит жилище), три сердца, мимикрия… Ну а аналогом культуры силы при этом будет акула.
== Марк Кукушкин. Организации будущего ==
Марк собрал в своем докладе все, что известно про образ организаций будущего.
Организация всегда состоит из трех вещей: Цель, самоорганизация и структура
Тоффлер считал, что организация будущего — адхократия, от ad-hoc — по случаю.
Техника форсайта. Rapid foresight? который знают многие — только одна из методик. Три слоя: значимые внешние события (внешний слой); действия и решения в моей зоне (личный слой); возникающие тренды. Так ты вытаскиваешь зарождающиеся тренды. С трендами потом работаешь в сценарной логике на временных горизонтах.
Поэтому форсайт не просто показывает тренды, он создает и синхронизует представления о ставках на них у участников, получаются сценарии, в которые участники вкладываются. Подобно самосбывающимся пророчествам. И в этом сила.
Техника сценарных осей. Пример осей для будущего образования: международность — изоляция, огосударствление — свободный рынок. Каждый сегмент получал название региона, например Северная Корея (изоляция + государство). Разбирая вариант, понимаешь, что даже в этом случае можно жить. Но в других лучше — и начинаешь работать на предпочтительные. А если по каким-то сегментам решил, что нельзя, то ставишь маркеры, чтобы уйти в принципиальные альтернативы.
Прогнозы: 10 млрд к 2057, 82 года продолжительность рожденных сейчас, 20 часов рабочая неделя в 2100 и так далее. Столетний форсайт — Павел Лукша, длинные истории, в прошлом году на ПИРе. Человек долгоживущий, подключенный, больше досуга, устремленный, вездесущий. И так далее.
Я Павла слушал, но, с моей точки зрения, не получилось у них построить образ будущего, только испугать, там много рисков в районе 2030—2050. У Переслегина тоже много рисков конфликта за доминирование. И в других сценариях будущего тоже. И тут возникает вопрос: может Ковид и СВО — это сдвиг кризиса 2050 года влево субъектами, сделавшими ставки на определенные сценарии, чтобы повысить вероятность его осуществления?
Эскизы организации будущего
* Организации как место жизни, идентичность, доверие и творчество. Перестают доверять институтам власти.
* Организации как интегрированные со средой, размытие границ, организации-сообщества.
* Организации: амбиции преобразования самого человека и изменения среды, эволюция технологий и качества жизни человека как драйвер организационной эволюции.
** Организации как носители культуры, которые связаны с организаций, свои люди. Можно жить в офисе. Присваивание человека.
** Я: не думаю, что такой тренд общезначимый. Но тренд есть
** Реальный тренд для организаций, которые вовлекают — увеличение рабочего времени.
* Сохранение vs решение сущностных организационных противоречий
** Считается, что есть раз сущностных противоречий. Например, закон департаментизации. Или противоречие труда и капитала. Это — в классике. А сейчас — оно решается, например, через организации принадлежащей себе. И так далее. Прецеденты есть.
Часть 2. Будущее из настоящего
Дерсин — проблемы лучших компаний. Много, на слайде выписаны. Проблемы — а когда думаешь, постоянные выборы, умение менять характер коммуникации в организации.
Ромашка Грефа: Клиент — базовая потребность — жизненная ситуация — потребности — сервисы. И пытаются так же сделать управление сотрудниками. Ромашку — постоянно пересобираем.
Employee Journey Map — от контакта до того, когда выпускник.
* Давайте уехавших из нашего города считать выпускниками. Не предателями. Так же и ВУЗы. Если девочка из Урюпинска кончила Питерский художественный ВУЗ — город может предоставить возможность выставки, и она сделает, потому что это сейчас, в Питере не будет.
Есть модели работы с потерями: Кюблер-Росс (Отрицание — Гнев — Торг — Депрессия — Принятие), Василюк (Шок и оцепенение — Поиск — Фаза острого горя — Остаточных толчков и реорганизации — Завершение). Сопровождение сотрудника становится делом организации. Сами не справляются — есть статистика, в том числе по самоубийствам. ИТшник вышел в окно, потому что с ним 2 недели никто не разговаривал, вообще.
Организации будущего
* точно выход за рамки эффективности.
* максимизация человеческого и социального капиталов
* поддержка, сопровождение в трудных ситуациях и в целом пути сотрудника
* организация будущего живет в трех временах: гордиться прошлым, быть гедонистичным в настоящем, верить в позитивное будущее
Часть 3. Корпоративная антропология.
Это альтернатива Марка форсайтному и другими рациональным подходам. Когда мы типируем организацию, ее культуру — мы не ловим индивидуальность. Антропология дает другой язык — смысловой и метафорический. Корни — Культурная антропология, которые умели исследовать с чистого листа. Можно увидать паттерны, рабочие модели. Умение увидеть реальную структуру.
Руководство по Социократии 3.0 — попытка сделать открытый набор разных микротехнологий. Которые собираются в уникальную конструкцию.
В 1985 Чжан Жуйминь вновь назначенный убыточного завода холодильников раббил 76 дефектных холодильников. Холодильник стоил как 2 годовых зарплаты, люди плакали. Начался Путь Haier к качеству.
Живой — это как? Увидеть живого человека, клиента, сотрудника; путь проб, ошибок и экспериментов; и так далее…
Практики живых. В том числе длинный цикл подбора как умение выбрать своих; смыслы; уникальный клиентский опыт; самоорганизация и т. д.
Sekem. Чудо в пустыне. В каждом — божественный свет, как его извлечь.
* Начинаем со своего круга, каждое утро.
* Экономика любви. Любой твой продукт по QR-коду позволяет увидеть всю историю — кто создавал.
Хотя лично я бы по этим роликам в презентации сказал, что там похоже на тоталитаризм счастливой любви…
Арнольд ван Геннеп. Обряды перехода — всегда три стадии: отделение, автономное действие, включение. Мальчики ушли — сделали — вернулись мужчинами.
Обливание водой + благотворительность + вызов. Вирусная акция вместо приказов «всем сделать».
В культуре реанимируется понятие племени. Совсем не в смысле исторического традициционного племени — сейчас ты входишь во многие, рефлексируешь, объединяешься в племя для общего дела. Открытая структура, в отличие от традиционного племени.
Сильные племена — те, которые умеют разрешать противоречие.
Сила + Власть и Любовь — разные гормоны, и разные стороны, для сильного племени точно недостаточно одного, надо совместно.
Значит ли, что открытые системы функционируют при королях и гуру? Есть много примеров, когда системы разваливались или застывали при уходе лидера. FAVI — полный откат при уходе вдохновителя-руководителя. И в любой организации в моменте такие люди есть. И вопрос передачи этих качеств, коллективного и сменяющегося лидерства вдолгую с сохранением живой организации. Пока срок живых организаций слишком невелик, чтобы на этот вопрос был уверенный ответ.
Организации будущего
* Люди — племенные существа и продолжат жить в племенах.
* Необходима и Сила и Любовь
* Будущие организации — сильные племена. Многообразие, внутренние процедуры решения конфликтов
* Корпоративные антропологии — как инструмент исследования социального. Но есть и другие, например, гештальт-подход
* Важно исследовать человека и практики живых организаций. Но интереснее их творить.
Важная практика бизнесов «ходить в гости друг к другу». Они сделали ресурс, где можно регистрироваться — площадка openyouroffice.ru У Тренинг-Бутик были разговоры с Спич Непряхина, и с другими — дает очень сильный эффект.
== Другие доклады ==
== Аркадий Цукер. 5 вызовов современному мышлению: куда переходить, что переозначивать и как справляться? ==
Аркадий рассказывал про пять видов мышления, которые являются ответом на современные вызовы, и которым они обучают. Мышление — это способ обработки информации.
Тренды
* Смена ведущих ценностей бизнеса.
** Сейчас пропадает институт частной собственности. Весь бизнес был основан на том, что все, что ты заработал останется твоим. Любая революция начинается с этого — Великая Французская, Россия 1917 и другие. И это происходит сейчас.
** Изменения ценностей происходят не однократно, а регулярно и многократно — черные лебеди или джокеры. Мир непредсказуемости.
** Недостаток информации для принятия решений. Не мир в ситуации неопределенности, это у нас. Наша голова была устроена так, чтобы в прежнем состоянии мира ориентирвоаться в нем. А сейчас — не может.
** Когда мы говорим, что проблема — не в мире, а в моих способах восприятия — с этим можно работать. А не печалиться и пить.
* Новая компетентность: умение начинать с нуля в новых условиях.
** После очередного черного лебедя. Можешь собрать снова.
* Экспертность команд становится новой формой капитализации.
** Я замечу, что тут вопрос про термин экспертность — черные лебеди разрушают экспертность в обычном смысле.
Ключевые вопросы наших клиентов.
* HR:
** война за сотрудников,
** одинаково мыслить и говорить с командой на одном языке,
** быстрый ввод, замена и адаптация
** выжимать из обучения максимум
** формирование общей системы ценностей
** переход от давления к поддержке
** продуктивная работа с конфликтами
* Стратегический менеджмент
** По сути, любое решение становится стратегической ставкой, тактика отменена
** Понимать, что не работает и избавиться — даже если родное
** Интеграция новых направлений, чтобы не было «опять хрень принесли» — и надо быстро, без консультантов и плана
** выползание из текучки, из подвигов суеты
** инновационность: как создавать новое, ведь все придумано, новизны нет
** создание новых правил игры на рынке — как Джобс
** гибкость — как удержать целое при значительных изменениях ситуации
* Управление ресурсами.
** Велбинг (well-being), поддерживать уровень энергии
** Повышение эффективности сотрудников и своей собственной
** Одиночество менеджеров, ощущение «я всех тяну»
** …
Где искать ответы
* Менеджмент в неопределенности. В 60-е отрефлексировано на опыте мировых войн
* Soft skills — компетенции
* А мышление?
Рефлексируешь ли ты свое восприятие мира? Если нет, то у тебя искажение восприятия: ты видишь мир искаженно, но думаешь, что это объективно.
Кризис отнимает, и ты не видишь возможности. online как невозможность работы из офиса.
Новое мышление: 5 вызовов и 5 переходов.
* От глухой обороны своих шаблонов, установок и убеждений к управлению собственной картине мира.
* От структурного мышления к системному.
** Потому что известная тебе структура — рушится.
** Работа с живыми гибкими целостностями. Конфликт модели и реальности, конфликт субъекта (системы) и среды и так далее.
* Переход от линейного управления к сценарному.
** В линейном — поставил задачу, контролируешь достижение, адаптируешь и корректируешь. Перепланирование — исключение.
** Сейчас надо держать много сценариев, с вариантами.
** И шанс-менеджмент, ожидание событий. И ловля возможностей на малых шансах, на эксперимент
* От творчества внутри мировоззренческой системы, своих шаблонов к умению выходить за пределы, в креативное мышление
* От эксплуатации успехов прошлого к коллекционированию новых видов успешностей, рефлексивное мышление.
Университет мышления. Школа лидерского мышления (персональное) и Школа бизнес-мышления (для команд)
Обучение на моделях, потому что инструменты мышления ты не видишь на собственных кейсах — ты решаешь кейс.
Дисциплины — для каждого из вызовов
* Критическое мышление. Создание своего героя
* Системное мышление. Создание мира героев, контролируемое создание бизнес-реальности целедостижение через работу с препятствиями
* Стратегическое мышление. Воспитание героя, создание гибкой дорожной карты
* Креативное мышление. Внутренний креативный коллайдер, создание мира и ландшафта игры, out box
* Рефлексивной мышление. Оформление опыта, интеллектуальное обогащение и позитивное отношение. Осознанный выбор треков мышления для планирования, анализа и принятия решений.
В презентации была матрица, как эти курсы закрывают отдельные вопросы.
== Вячеслав Московский. Соборность — как основа корпоративной культуры будущего ==
Вячеслав рассказывал про концепт Соборности как альтернативы обычному авторитарному или иерархическому управлению. Этот стиль опирается на русский менталитет, который является синтезом западного и восточного, и потому его часто не видят как отдельный. Замечу, что в западных терминах спиральной динамики это во многом про зеленый уровень, который тоже восстанавливает многие исторические традиции, синтезируется на основе прошлого. Однако, тут важно не вешать ярлыки, а смотреть содержание — ведь традиции сильно различаются. Но вот то, что это современный синтез, а не просто восстановление того, что было раньше — это точно.
Сайт moskovsky.pro. C 2000 — психология, и начинал в центре подготовки космонавтов, с теми, кто запускал Белку и Стрелку и другими топами, задающими философские вопросы.
Соборность — альтернатива, антагонист обычной авторитарному или иерархическому управлению. Или соборная, или авторитарная корпорация.
* Западная ложь: говорим одно, по оглашению другое
* Восточная ложь: моя хата с краю
* Южная ложь: много энергии и мало дела
* Северная ложь: холодный взгляд голубых глаз и выстрел в голову. Если драка неизбежна — бей первым.
Мы учим по учебникам, где терминология — не наша. Все эти понятия придумывают люди с иным менталитетом. Он жил и работал в Штатах, учился в Великобритании. И есть непереводимое. Булгаков не смог перевести Руслана и Людмилу на английский «клетка осталась, а птичка улетела».
Ракитянский. Менталитет — это инаковость, то есть непохожесть между народами, разница в мышлении, волеизъявлении, вере и поведении. Он разный потому, что есть догмы, которые передаются детям от родителей, от другого окружения и вшиваются.
Анализ выделяет: исламский, иудейский, англо-американский, британский и китайский менталитеты. По русскому менталитету исследований нет, в чем основа и есть ли он. Русские брали с Запада и Востока, трансформировали и делали свое. Не обязательно брали лучшее. Дзюдо — японское искусство, но лучшие — в России.
Танк Тигр. Непробиваемый, дорогой. Но русские сделали ружье Драгунова, дешевое, и три ружья не оставляли танку шансов — зайти с трех сторон и стрелять.
Русский — отношенческая штука, образ мыслей и действий. Светлый, честный — это по-русски. Плохо — это не по-русски.
Исламский менталитет. Если знаешь — нет проблемы понять почему Казахстан или Эмираты ведут себя так. Нет удивления
Русский — многонациональный, вбирающий в себя разное.
Тютчев.
: Единство — возвестил оракул наших дней,
: Быть может спаяно железом лишь и кровью,
: Но мы попробуем спаять его любовью
: И там увидим что прочней.
Хомяков. Соборность — это цельная внутренняя полнота, множество, собранное силой любви в свободное органическое единство. Соборное управление — совместное равноправие управление, одинаковый статус при разных социальных стратах и статусах. Родители не занимают позицию сверху, а дружескую или наставническую.
Соборность — для всех. Но мы все разные, это — нормально. Человек, который не смог ничего создать — не может управлять. Например вече — за столом сидели те, кто создал семью, если терял — отсаживали, не смог удержать. Сбор — ради чего? И чем отличается от партсобрания.
Отличается духовность. Не путать с православием. Соборность на Руси была до него, и православие взяло и удержало. Возврат понятия из прошлого, реанимация — в нынешних словарях этого нет. И на английский не переводится, community — не то. Соборность: Уважение, Доверие, любовь. Часто про ценности говорят когда нет ни уважения не доверия.
Уважение — это Право человека отличаться. Инаковость — мы принимаем это право. Хотя оно не означает доверия автоматом.
* Доверие — добровольное принятие интересов другого как своих собственных.
* Любовь — активная заинтересованность в развитии другого.
Итальянский кейс. Ребенок убежал из дома, мама «мы камеры поставим», папа: «и решетки на окна» — сделаем тюрьму.
Концепция британского менталитета: разделяй, стравливай и властвуй. У нас Концепция «Соединяй, дружи и здравствуй.» Нам нечего делить, изобилие.
Соборность в корпоративном устройстве не является
* автократией
* демократией
* единением ради извлечения прибыли
* единением по признакам избранности (члены партии, классовое равенство)
Соборность — единение на основе духовной общности. Как общих ценностей, принципов и целей.
Духовность — степень принятия высших образцов человеческой культуры, моральных и нравственных принципов и общечеловеческих духовных ценностей.
Скарлетт когда началась война переживала, что отменят балы, а у нас переживают, что есть будет нечего.
Бердяев о соборности. Целостное сочетание свободы и единства многих людей на основе их общей любви к одним и тем же абсолютным ценностям. И либо мы все вместе идем дальше, либо каждый погибнет по-отдельности. Механизмы выключения носителей отдельного менталитета из глобального мира — есть. И Россию пытаются выключить. После того, как не очень получилось переделать на западный лад.
Как придти вдолгую?
* Семья, Корпорация, Страна.
* Соборное устройство и взаимодействие между поколениями (наставляемый и наставник). В том числе в компаниях.
* Личное активное ответственное участие и трансляция высоких общечеловеческих ценностей.
В российском бизнесе нет семейных ценностей — потому что бизнес молод. Семьи были тогда и сегодня, но связь у большого количества семей разорвана. Это надо восстанавливать.
Книга «черные буйволы бизнеса». Почему западные тренеры никогда не научит, как строить корпорацию на самом деле. Им не нужны конкуренты. И эта отношенческая история воспитывалась давно.
Как придти быстрее
* Калибровка своих ценностей и целей в синхронизации с ценностями и целями семьи/корпорации/страны
* Научиться любить себя, а затем окружающих.
** Если у тебя нет здоровья — ты не можешь его дать.
* Масштабировать свои цели и ценности черед вовлечение единомышленников в семье, корпорации, обществе
Соединяй, ЛЮБИ, дружи и здравствуй.
== Водохлебова Вероника, Юдина Ольга. Нейротехнологии как точка опоры помогающих профессий ==
Спикеры — из Академии Территория инноваций, обучают коучей. Работают в партнерстве с компанией Нейромир, которая дает оборудование, снимающее сигналы с мозга и софт. Оборудование — гибкий обруч, снимающий сигнал с мозга, подключается к компьютеру и дальше идет интерпретация сигналов.
Технологии заходят к нам. И нельзя отстраиваться от этого. Я от себя отмечу, что еще пять лет назад, в 2017, слушал [https://0x1.tv/20170415AA доклад на ProfsoUX] как с помощью нейроинтерфейса снимали сигналы с человека, который работал с сайтом для оценки его Usability и UX — потому что если человек это сам записывает, то восприятие искажается. Так что да, технологии стучатся.
Коучинговая сессия при прямой обратной связи — где идет работа. Не просто слуховой и зрительный анализ, а включаются другие зоны мозга. В России развивается. Супервизия коучей и т. п. ROI на коучей. Процесс нейрофизиологии был в оборонке и реабилитации, а теперь — везде. Гаджеты фиксации нейросостояния. Устройство стоит 59900 с сухими электродами, есть лучше. И еще направление — оцифровка работы коуча — чтобы ИИ мог легкие коучинговые сессии проводить. Человек не исключается, но оборудование надо использовать.
У Вероники образование психолога, и там обучали работы мозга. БОС-тренинги (биологическая обратная связь) по управлению стрессом. Выготский, Анохин — основ у них очень много. В Японии контролируют внимание детей через гаджеты на уроках.
Сейчас нейропрофилирование за 1.5 минуты дает то же, что глубокий многофакторный психологический опросник. Основано на нейроключи в себе. Не словесные вербальные функции, а именно какие-то символы. Исследования трех российских ученых в основе. Академик Сергей Малых интегрирует исследования. Я, кстати, выиграл [https://neuromir.ru/persona бесплатное исследование] на докладе, прошел, вот [[Результаты нейропрофилирования - Максим Цепков]]. Получить такой подробный текст за 1.5 минуты - интересно.
По тренингам есть исследования эффективности использования гаджетов. Ковид дает снижение внимания, восстанавливается 2 года. Тренинг его наращивает. Память от Ковида тоже падает, но внимание больше страдает.
Бизнес-вызовы
* Нейробезопасность — фиксация ситуации на входе, противопоказания, сертификация оборудования и т. п.
* Создание системы работы с клиентом с использованием новых гаджетов — это сейчас идет.
** Тут особенно состояние на входе, снятие стресса для работоспособности
** Нейропрофайлинг — для построения эффективных команд, по совместимости.
** Кросскультурные различия — западные тесты не адаптированы.
* Коучинг заменяют ИИ -
* Запрос государства на докузатальную базу эффективности коучинга
О’Коннор Коучинг мозга.
Просмотр фильма — видно как мозг сонастраивается на фильм. Создаются новые связи.
Коучинг: расслабить и сконцентрировать внимание. Нейротехнологии
* КПД по количественной оценке ЭЭГ
* Стрессоустойчивость, включая внутреннюю раздражительность и тревожность — ресурсность по этому показателю
* Внимание и память — меряют по зонам
* Психоэмоциональное состояние — волевая сфера и эмоциональная устойчивость (у руководителей высокие показатели)
Применение
* Диагностика готовности к коучингу.
* Измерение эффективности коучингового процесса
* Тренировка эффективности ресурсного состояния клиента.
И это уже реально 3 года работает. Можно не мерить, а через самооценку — но там вопрос самообмана. Как с температурой — можно догадываться, а можно померить.
Показатели: Стрессоустойчивость, Память, Внимание, Дисциплина, Эмоции.
Франс Йохансон: всегда ищи возможность изменить правила игры, не зацикливайся на экспертизе, переосмысляй роль опыта и экспертизы, используй разнообразие и включенность для инноваций. Сейчас нейротехнологии заходят. Как 10 лет назад коучинг.
Горка Бартоломе (Gorka Bartolome) написал диссертацию про нейробиологию и нейропсихологию как основу коучинга, приедет и будет проводить тренинг.
== Розин Марк. Модель чистого листа: в какие ловушки нас загоняют управленческие теории и как этого избежать ==
Модель моделей. Управленческие теории как психотехнический миф.
У Марка вышла книга Восхождение по спирали. Это — результат 10-летия работы трансформации организаций по модели спиральной динамике. А в докладе он разоблачает ее и другие управленческие модели. Предлагая жить без них, с чистого листа. Материал — новый, рассказывает второй раз.
Вначале было слово, а потом появились модели. Пациентам, которые проходят психоанализ, начинают сниться психоаналитические сны. До этого сны были другие. Обобщая — все психологические теории — психотехнический миф. Эффект наблюдателя. Мы не можем уверенно сказать, была ли травма, до того, как анализ вытащил ее на свет, потому что мы меняем человека в ходе анализа.
Хотторновский эксперимент. Начало 20 века, 1930-е. Психологи пошли в цех, где собирали реле и начали проводить эксперименты по повышению производительности. Меняли время смены, меняли систему оплаты. Результат: все влияет, и все в плюс, что не делаешь. Нашли только одну вещь, которая уменьшала — когда снижали освещенность. Оказалось эксперимент невозможно поставить. Потому что реально причина — уделение внимания работницам.
Это хорошая новость для консультантов. Не очень важно, что делать с организацией, важно делать нечто, но с вниманием.
На воротах Гарварда по латыни написано Истина. Но каждый профессор считает долгом сообщить, что истины нет, это все нарративы и м другие мифы. Он тоже самое говорит про управленческие теории. Все исследования — иллюстрации, не выдерживают критериям научности. Это мифы.
Каждая теория имеет не только силу, но и загоняет клиента в определенные ловушки. Есть 4 типа, и дальше — классификация.
# Двухполюсные модели. Обличает текущее состояние организации или человека. Есть идеал и ужасное текущее состояние, и надо идти к идеалу. Обличительный пафос текущего.
#* Плюсы: простота, энергия обличения, притягательность идеала (регулярное управление, самоуправление)
#* Минусы: отталкивает консерваторов (революция), провоцирует строительство потемкинских деревень (год строили, но идеал невозможен — поэтому делают симулякр)
# Многофакторные модели. Как 7 факторов эффективных людей. Они реалистичнее двухфакторных, но нет столь яркого посыла, идеала. Научной доказательности — нет.
# Эволюционные модели. Рисует эволюционный путь организации или человека, предлагает найти точку текущего состояния и сделать один шаг в развитии.
#* Не говорим, что компания в начале пути, она на некоторой стадии, и то что дошли — было полезно и важно.
#* Не будем делать революцию, сделаем один шаг. И снимается проблема недостижимости идеала. Но он остается притягательным.
#* Плюсы: привычное понимание мира (привыкли повышать уровень, развиваться); признаем плюсы текущего состояния; предлагаем реалистичную цель в зоне развития
#* Минусы: сложнее для восприятия (когнитивная сложность, определи состояние, пойми доступный шаг вместо сейчас ужас, там — идеал); навязывает идею, что организации надо меняться (а не совершенствовать что есть); навязывает последовательность этапов развития (мы навязываем лестницу — а это миф); игнорирует внешнюю среду (они все изменения выводят из внутренних потребностей развития).
#* Клиенты часто преобразуют эволюционную модель в двухполюсную.
# Ситуационные модели. Описывает факторы, при которых полезно то или иное состояние, и есть набор состояний. Может объяснить, что меняться не обязательно, достаточно подточить. Нет хороших и плохих состояний организации.
#* Финкельштейн переделал Спиральную динамику в ситуационную модель. Есть уровни стабильности рынка, и уровни мастерства — из них требуемая культура.
#* Плюсы: учитываем внешнюю среду; позволяет высчитать ситуационное состояние
#* Минусы: примиряет с минусами, оправдывает отсутствие развития.
А дальше Марк делает ситуационную модель моделей — когда что надо использовать
* Координата-1: потребность в романтическом идеале + низкая когнитивная сложность против потребности в научном подходе + высокая когнитивная сложность. Эти дихотомии настолько совпадают, что их можно считать одной осью.
* Координата-2: текущее состояние — неприемлемо и нужна революция, или приемлемо и нужна эволюция.
* Положение по квадрантам: революция для романтиков — двухполюсная, революция для умных — многофакторная, эволюция для романтиков — эволюционная, эволюция для умных — ситуационная.
Но, с другой стороны, эту схему можно пересобрать в двухполюсную модель моделей. Дело в том, что все эти модели за счет типологизации теряют уникальность клиента, а это — плохо. Это как если бы вместо уникального портрета человека мы предъявляли один из стандартных. В 1990е он ездил в HR International и учился делать executive assesment. Там клиническое интервью — и уникальное описание, которое не использует никакие модели. Есть схема интервью и анализа его — но дальше пишешь уникальное описание. Типологии — уничижают.
Финкельштейн сделал это же самое, но в цифре. Метод deep, культурный портрет. Результаты исследований размещают в матрице, там кластеризация, размещение уникально. Когда начали красить кластеры в цвета спиральной динамики — но это неправильно. И идея — мы рисуем портрет организации и обсуждаем уникальность. И теорий никаких нет. Об этом не говорим с клиентами. А вместо этого рисуем вместе с клиентом портрет идеала.
* Плюсы. Самое точное попадание — не нужно натягивать многообразную реальность.
* Минусы. Не позволяет сравнивать организации между собой. Сильная зависимость от уровня консультанта или менеджера, который проводит воздействие.
Так получается двухполюсная модель моделей. Модель чистого листа — идеал.
Я начал с полемической мыли: модели не отражают реальность, а формируют реальность. Завершает тоже полемической мыслью: самый мощный способ — отказаться от моделей и работать и личным уникальным портретом организации, формируя ее уникальное, не сводимое ни к какой модели будущее.
Реплика с места: гештальт-подход и антропология много лет об этом говорят.
Диагностика — как зеркало. Уникальное лицо организации. Это дает некоторый инсайт.
Бакман. Есть роман про писателя, которому надоело писать романы. И он решил платно писать словами портреты клиентов — тот 4 часа в течении месяца проводил с романистом, и потом делал уникальный рассказ для клиента, который менял жизнь.
Пример. ВШЭ, работали с факультетом компьютерных наук. Сделали качественное исследование культуры (и deep). Цель — концепция развития, включая модель взаимодействия со студентами, модель жизни профессоров. И описанный уникальный портрет переломил представления, о том, что не надо меняться, что все хорошо. Они узнали себя на портрете, и они спроектировали другую, партнерского типа взаимодействие со студентами.
Вопрос — не становишься ли ты заложником одного консультанта, который рисовал портрет? Ведь у другого будет принципиально другой. Ответ — история про лечение шизофрении через скульптурный портрет. Месяц. Потом идет изменение. То есть да, становишься.
Я от себя добавлю, что ты становишься заложником не только консультанта, но и смыслового поля, значений тех слов, которые сформулировали в коммуникации. И становишься заложником тех когнитивных искажений, которые консультант несет. Когнда работаем через типологии, то можно увидеть и проверить, каким фрагментом типологии, например, набором уровней спиральной динамики или управленческих стилей по Адизесу владеет сам консультант, и сделать поправку на это, взаимодействуя с ним. Про стили Адизеса доказано, что всеми владеть нельзя. А если коммуникация идет вокруг уникального текста — это невозможно. при этом, если у консультанта и клиента любимые поля смыслов или стили управления совпадают, то у них не только общее поле понимания, но и общие слепые пятна, что может быть критично. При работе через типологии это — видно, и можно позвать другого, сильного там, где общая слабость, а когда работаешь через текст — нет.
== Нестик Тимофей. Гипотезы будущих продуктов и проектов ==
С 1970-х в англоязычных и испаноязычных источниках маркеры роста тревожно-депрессивной симптоматики. После 2020 — рост, более 30 % в России, США, Европе и многих других странах. Психоэмоциональное состояние в России — удивляемся что живучи. Каждый второй руководитель с симптомами депрессии, и есть тревожность и т. п. В марте включили стратегии совладания, уменьшилось отрицание ситуации.
Тревога + чувство утраты контроля. Вера в конспирологию, снижение критичного мышления, вера в фейки, недооценка вероятности угрозы. Как следствие — авторитарные установки, приверженность традиционным ценностям, ценностям своей группы, поляризация и противопоставление мы-они. Страны, подверженные эпидемиологии — более жесткие в поляризации.
Санкции. В нашей стране они воспринимались с антиэлитных установок, и приводили к росту критического отношения к власти. Но вот когда они стали столь жесткими, что можно интерпретировать как войну, они, наоборот, начали вызывать сплочение вокруг государства. Сплочение вокруг флага — видно, резкий рост доверия к государству.
Но санкции — часто недооценивают с точки зрения долгосрочного влияния. При этом поддерживают простые решения, как свойственно коллективному сознанию.
Резко уменьшается социальный оптимизм. При этом социальный оптимизм связан не только с позитивным образом будущего, но и с возможностью влиять на него. Вера, что мы вместе можем изменить ситуацию в лучшее вносит наибольший вклад в социальный оптимизм.
Ключ сохранения психологического оптимизма
* Образ будущего, который рисует руководство
* Взаимная эмоциональная поддержка
При этом для эмоциональной поддержки — нужна обсуждать актуальное, чтобы не переживали молча в одиночку.
Дальше нужно показывать гибкое научение и гибкости ролевой структуры м укрепление групповой жизнестойкости. Тревога усиливает шаблонность мышления, это проблема, когда нужны нестандартные решения.
Язык метафор. Картинки: Витязь на распутье, Бурлаки, Переход Суворова через Альпы, Охотники на привале, Последний день Помпеи. Что близко к описанию ситуации в России? Мнения — разные. Но лично мне ничего из этих образов не близко, разве что Переход Суворова, но в нем слишком много военной темы. По моим ощущениям главный фокус сейчас — на созидательной деятельности. А что она требует борьбы и защиты — это побочная, хотя и важная составляющая.
Эксперимент. Две задачи: вести мышь к сыру или спасти от совы. Первый дает больше креативности в решениях.
От тревожности и проблем спасает
* саморефлексия
* признание уникальности
* избирательные изменения
HR — стратегический партнер — модель Ульриха. Наша миссия — сохранение сложности образа мира. Важно удерживать фокус на позитивном прошлом. Ностальгия — спасительна. Она усиливает стойкость. Но и усиливает популизм. Ретроспектива должна не только поддерживать образ позитивного прошлого, но и разбирать ошибки, чтобы не повторять. Не превращать прошлое в догму. Это надо сочетать.
Ключ — не только индивидуальое социальное состояние, но и коллективное. Мы будем долго лишены знания про ситуации в отраслях и странах по публичным каналам, не будет объективности — надо уметь работать с диаспорой. Экспертов больше нет, доверие подорвано информационными войнами. Инструменты социального научения, дать доступ к тем, кто может рассказать. Правда, отмечу парадокс: к кому доступ? Ведь экспертов нет, только что сказано. Создать иллюзию экспертов? Но это — ловушка.
== Журавлева Наталья. Unlearning или от чего нужно отучиться, чтобы учиться новому ==
У меня сложное отношение к этому докладу. Потому что основной пафос — в том, что чтобы научиться чему-то новому, надо сначала отучиться от привычного. Но это — очевидно. Например, чтобы научиться инициативно работать на результат, надо сначала разучиться выполнять инструкции, и любой хороший тренинг включает деструктивную часть старого. При этом деструктивная часть может сработать без конструктивной, и аккуратного исполнителя вы потеряете, а инициативного сотрудника — не получите. Вон, в 90-е людей массово разучили верить в плановую экономику — а скольких научили действовать в рыночной?
Но есть период, когда про старое уже то точно известно, что оно не работает, а вот новое еще не придумано, надо экспериментировать. Возможно, речь идет именно о таких периодах. И не использовать привычное, когда альтернативы нет — действительно сложно. Однако, это уже я домысливаю, в докладе эта мысль не звучала, и не было перечня вредных привычек сегодняшнего дня. для которых замены еще не придумали. Была апелляция к известным шаблонам, например, Голдсмиту, который зафиксировал 20 «вредных привычек» — шаблонов, которые позволяют подняться на одну ступеньку, а потом мешают идти дальше. В общем, это — совмещение предыдущего тезиса о замещении с какой-либо типологией развития, которая дает наполнение конкретикой.
Еще было показано, как эксперты скептически оценивают идеи инноваций, обосновывая, что не взлетит. В общем, то это известно, все эти квалификационные комиссии экспертов — препятствие инновациям. При этом в самом ролике был нюанс: каждая из идей содержала изюминку, которую эксперты при скептической оценке проектов вообще не упоминали. И либо они не умеют читать, что им представляют, либо эту изюминку сознательно или бессознательно от них скрыли. Так что для меня ролик — не аргумент.
Еще в докладе был рассказ про Школу 21 Сбера, где за два года учат программиста высокого уровня и платформу Сберкласс. Там очень непривычная школа: без учителей, за два года подготовка программиста высокого уровня. И на входе у учащихся — шок, потому что система — непривычная, надо отучиться ожидать педагога, который даст тебе знания. Нет программы, нет расписания. Но это преодолевается, и обучение идет в высоком темпе. Проект — интересный, важно чтобы при тиражировании сошлась экономика, потому что понятно, что на опытный поток смогли привлечь хороших практиков-наставников — но их не ак много.
Рекомендованная литература
* Адам Грант. Подумайте еще раз (Think Again) — думать как ученый, через проверку гипотез
* Галеф. Мышление разведчика. Составляешь карту реальности, готов к любой информации.
* Edutoria. Много бесплатного. Курс Учись учиться. Спецпроект Муза — современная хореография и другие курсы от топов мира искусства
== Катерина Рабей. Моделирование мышления для оптимальных решений ==
Любопытное действо. Работа со следующим тактом своего развития. При этом вместо того, чтобы идти по жесткому алгоритму, на каждом этапе подключается элемент случайности — через бросание кубика или, в данном случае, просто через задумывание числа, потому что интерпретация заранее неизвестна. Это не гадание, а просто взглянуть на проблему с непривычной стороны, потому что анализ редко исчерпывающий, а кубик с большой вероятностью направит его в непривычную сторону, хотя бы на части шагов. Такой эксперимент игры.
* На первом шаге работаем с мотивацией. Выпадает одно из четырех: внутренняя мотивация, внешняя, обе или запрос недоформулирован, тогда его надо переформулировать и заново пройти шаг. И надо подумать про мотивацию.
* Второй такт — на какой стадии вы находитесь сейчас: осознание, озарение, действия и так далее.
* Третий — Понимание ресурсов. У меня выпало саморазвитие: подумать, что надо развить в себе, чтобы пойти дальше
* Четвертый — Понимание ограничений. Тут у меня был Эмоциональный разрыв, недооценка влияния эмоций, своих или чужих. Надо подумать каких именно?
НЕ все ответы очевидны, и тогда есть еще одна опция — вытянуть ассоциативную карту и проинтерпретировать, что выпало. Это не гадание — важна не карта, а ассоциация, которая к тебе приходит.
В общем, интересный опыт.
== Корюкова Анастасия и Корюков Олег. Авторская модель развития личности, команды, организации «Восхождение на гору Призвания» ==
В докладе — метафорическая модель, которая позволяет работать с достижением цели черз метафору восхождения на гору. Хорошая метафор и работающая модель. Особенно в ситуации, когда цель примерно понятна — а таких много.
Олег — бывший священник, но уже несколько лет без пастырского служения, образовательный проект. Анастасия — в консалтинге. Инструменту — два года. Работает вне контекста с любыми группами и командами.
Метафоры развития организации могут быть разными.
* Прайд больших кошек, расширяющий пространство
* Бизнес-школа как цирк: звери, клоуны, жонглеры. Зрители.
* Картинка: росток сквозь асфальт.
* Вместе несут бревна на ЖД до Владивостока с азартом.
Метафора: вовлекает эмоционально, способствует пониманию и всем заходит. И вне национальна.
Их метафора — подъем на гору. Из отношения як этому.
* Уклонисты. Умный в гору не пойдет. Там много слоев — есть кто ситуативно просел, нет энергии.
* Туристы. Они пошли в гору своей жизни, поднялись определенного уровня, и остановились — им достаточно. Сотрудники, которые во-время приходят и уходят, делают что требуют, не больше и не меньше. Есть потенциал, но до вершины не доходят.
* Альпинисты. Покоряют вершины, не останавливаются.
Альпинист — лидер перемен, Турист — лидер устойчивости.
Человек может быть турист в одном, альпинист — в другом и уклонист в третьем.
Вопросы, на которые последовательно отвечают.
# Кто я
# Где мы
# Какая гора моя. Предназначение, Видение, Целевая аудитории. Компании и Команды. И они различаются.
# Какой у меня рюкзак
# Что мешает, какой хлам. CheckUp тела команды.
# Какова дорожная карта (стратегия) восхождения. Важные вопросы, тактические шаги, стратегические шаги, первые шаги. Важно, чтобы сама команда отвечала, а не получала от кого-то готовые ответы.
# Как мы движемся — регулярная ретроспектива
Каждый шаг в презентации расписан через вопросы. Пересборка Кто я и Где мы — очень важна, а ее часто пропускают. И вообще, на большинство вопросов нет времени в организациях, методика их связывает, совмещает ответы на вопросы.
Ответы на «Кто я» и «Куда я иду» — однозначно связанные, второе следует из первого. А ответ на первый вопрос дает пирамида идентичности — переработанная пирамида Дилтса. Социальный (культура) — Телесный — Профессиональный — Ценностный — Миссия — Идентичность (метафора команды, именно здесь изменение пирамиды).
Я тут хочу заметить, что когда мы говорим о личном развитии, то вопрос целеполагания вовсе не так очевиден, так же как вопрос идентичности. И, более того, фиксацию текущей ситуации следует делать после целеполагания, а не до — чтобы высветить именно аспекты, важные для того будущего, которое ты хочешь.
{{wl-publish: 2022-09-17 11:49:42 +0300 | MaksTsepkov }}
В начале сентября каждый год проходит [http://festpir.ru '''Фестиваль ПИР'''] — большая встреча тренеров, коучей, консультантов, HR и бизнеса, на которой можно хорошо увидеть тренды и ситуацию не только в сообществе помогающих профессий, но и в бизнесе — она хорошо отражается на сообществе. А еще на фестивале активный нетворкинг, атмосфера и культурная программа. Поэтому, попав на него в 2016, я продолжаю ездить и выступать каждый год. И, как обычно, делюсь впечатлениями.
= Общие впечатления =
Основное впечатление первого дня: докладов, требующих обдумывания, включения в свою картину мира, больше, чем в прошлые ПИРы. На мой взгляд, это хорошо, это свидетельствует о разнообразии и развитии, а не только о высоком темпе изменений мира. И хорошо, что организаторы эти доклады нашли. При этом, наряду с различными ситуационными реакциями на изменения, идет развитие известных техник, в частности, методов самоуправления в организациях — идет активное переосмысление теории на основе новой практики. И это тоже интересно, но требует обдумывания, чтобы быть на волне изменений.
== Изменчивость мира: от VUCA к BANI и далее ==
Говорят, концепцию VUCA-мира придумали американские военные, оправдываясь за ход операции в Ираке. Сейчас потенциал аббревиатуры по нагнетанию ужаса оказался исчерпанным, вот и потребовалась новая — BANI, ее придумал Джамаис Кашио в 2016.
<tab class=wikitable sep=bar head=top>
VUCA | BANI
Изменчивый (Volatility) | Хрупкий (Brittle)
Неопределенный (uncertainty) | Тревожный (Anxious)
Сложный (complexity) | Нелинейный (Nonlinear)
Неоднозначный (ambiguity) | Непостижимый (Incomprehensible)
</tab>
Изменчивый мир стал хрупким, он полон черных лебедей и джокеров.
Но дело не только в нагнетаемом ужасе. С 2008 года, когда после кризиса VUCA стала широко распространена в инфо-поле, было порождено множество методик, которые должны позволить организациям жить в этом мире. Их продавали, а они не работали. Но не признавать же, что фигню продавали. Правильнее сказать, что продавали правильные вещи, только мир в очередной раз изменился.
И этот процесс продолжается, футурологи и консультанты специализируются на нагнетании ужаса. Хрупкий мир треснул и стал расщепленным, в 2022 появился манифест SHIVA-мира, и тут акроним был специально подобран чтобы показать — Шива-разрушитель с демонами вышел в мир. Расшифровка:
* Split — Расщепленный
* Horrible — Ужасный
* Inconceivable — Невообразимый
* Vicious — Беспощадный
* Arising — Возрождающийся
А у Сергей Дерябина появилась концепция TACI-мира, тоже описывающая, что прежний мир разрушился и мы живем среди обломков.
* Turbulent — турбулентный
* Accidental — случайный
* Chaotic — хаотичный
* Inimical — враждебный
Подробности можно посмотреть [https://deriabin.ru/mir_taci в его статье], а про все три аббревиатуры — эту [https://www.ecopsy.ru/insights/shivamir/ статью Марка Розина].
Но люди ждут не только описаний, насколько ужасным стал мир, но и рекомендаций по действиям в нем. И эти рекомендации очень часто делают на основе прошлых рецептов, лишь слегка их изменив. И эти старые рецепты вполне могут выдавать те же самые люди, которые только что громко говорят о принципиальных изменениях, отменивших старое. Так было с VUCA-миром, я это хорошо вижу по ИТ-менеджменту, где PMI-институт после успеха Agile-методов лет десять пытался их включить в классический подход, но тезис о тщательном планировании и компетентной команде неизменно сохранялся. Да и сейчас многие тренеры представляют собственное прочтение Agile-методов, в котором просто по-новому именуют знакомое, но обещают хорошую гибкость. И на конференции это тоже проявлялось в ряде выступлений. Например, заявив что в BANI-мире предсказение стало невозможным совсем, продолжают говорить о планировании как надежном средстве ведения деятельности. Или продолжают в качестве прогноза будущих российских трендов использовать европейские предсказания, к тому же сделанные до событий этой весны. И это не всегда происходит сознательно, вопрос в том, насколько твое сознание открыто новому. Часто восприятие происходит через призму знакомых представлений и люди искренне не видят нового. К консультантам и тренерам это тоже относится.
При этом реально не такой уж мир не предсказуемый. То есть конкретные события — да, происходят внезапно, но в целом они — в рамках трендов и возможных сценариев, известных довольно давно. И способы работы в этом мире тоже есть, просто не те, которые работали в условиях стабильности. Работает классическое авторитарное лидерство, хотя оно и не модно. Работает децентрализованное сетевое самоуправление, которое уже не является экспериментом и лет семь точно широко представлено в инфопространстве. Об этом было и в докладах на ПИР.
== Геополитика ==
Геополитические изменения — неотменяемый фон текущих событий, однако, говорили о них аккуратно и неявно. А говорить было кому — на конференции были активные политики и представители власти, политические коучи и модераторы совещаний в госструктурах. Если кратко это подытожить, то можно зафиксировать следующие тезисы.
* Про будущее развитие мира есть несколько хорошо проработанных альтернативных сценариев, они опубликованы и известны принимающим решение лицам, и при любом анализе их надо учитывать. И часть этих сценариев предполагает фиксацию развития в концепции золотого миллиарда и всех остальных жителей с существенной диверсификацией, при этом некоторые из этих авторов, участвующих в политическом принятии решений, жестко говорят, что России и ряду других стран в развившейся части — не место.
* По всем сценариям в 2030—2050 году предстоит кризис с кардинальной перестройкой общества, вплоть до новых темных веков длительностью несколько десятилетий. В этих условиях спровоцировать такой кризис в удобный момент раньше этого срока в интересах победы конкретного сценария — рациональное поведение для тех субъектов, которые за этим стоят. В том числе в ситуации, когда события пошли иначе и сценарий не реализуется — на него же сделана ставка. Было предсказано исчерпание нефти и газа как источников энергии, а они не кончаются — можно спровоцировать при удобном случаем. И другие субъекты при реакции на события должны учитывать возможность того, что происходит не естественное развитие, а такая провокация. Разбираться, так ли это на самом деле — некогда. Это касается не только событий этой весны и лета, но и логике развития Ковида.
* Россия через кризисные явления проходит относительно успешно с точки зрения настроения тех, кто принимает решение и действует — растерянность и депрессия, которые фиксировались в марте, к маю-июню начали уходить, об этом есть объективный мониторинг.
* В условиях кризиса точно не работают методы регулярного управления. Требуется либо переход к методам авторитарного управления, либо к методам децентрализованного сетевого самоуправления. При этом срабатывают оба сценария, однозначного перехода к авторитарному управлению — нет.
Наверное, это все. Остальное — в конспекте конкретных докладов.
== Самоуправление в организациях ==
Самоуправление в организациях — развивается. Потому что, как отмечалось выше, оно является одним из способов преодоления кризиса. Особенно, если нет харизматичного лидера — а они вымываются при регулярном менеджменте. В терминах спиральной динамике — синий, оранжевый и зеленый не работают, либо откатываемся в красный, либо идем в желтый. И это не обязательно конкретные методы бирюзовых организаций, холакратии или социократии. Их знают, а строить могут разное, в том числе гибридное управление.
Есть общее согласие, что организации невозможно построить только на любви, нужен баланс между любовью с одной стороны, и силой и властью с другой.
И есть интересное замечание от Сергея Бехтерева на вопрос про самоуправление в Китае. Китайские организации активно переходят на самоуправление, Социократию 3.0, их более 2000 в сообществе. Им сложно начать говорить, но им научились объяснять самоуправление через даосизм, и это сняло барьеры. Это по словам Джеймса Пирста (James Priest), автора создателя социократии. Сергей сам планировал съездить и посмотреть, но ковид планы нарушил, а Китай до сих пор границы не открыл. Я от себя отмечу, что объяснение через даосизм наверняка вызвало и обратный ход включения в социократию его опыта некотором виде. Социократия активно развивается, регулярно делая доклады в разных аудиториях я смотрю — что нового появилось в руководстве, и темп изменений — значителен.
Как я отмечал, происходит переосмысление теории обратным ходом от практики. Здесь надо отметить, что появилось две интерпретации Спиральной динамики: у Сергея Бехтерева и у Марка Розина.
Сергей достаточно детально проработал логику перехода по уровням через противоречия для организаций. У Грейвза и Кована логика перехода была описана с фокусом на личном уровне, а не на организациях. При этом общая конструкция соответствует тому, что есть у Лалу, со слабым зеленым уровнем из-за дорогого консенсуса и других причин, но в деталях описания уровней близки спиральной динамике, а не Лалу. Отдельно надо отметить описание четырех контуров управления, соответствующих разным уровням. В самоуправляемой организации все они должны присутствовать, в соответствии с принципом, что каждый уровень включает в себя предыдущие, расширяя их.
А вот Марк отказался от слабого зеленого уровня, вернувшись, таким образом, к концепции исходной книги Бека и Кована. Потому что понятно, что для развития организаций обязательный переход через слабый уровень — не нужен. Однако, детали описания зеленого уровня у Розина соответствуют описанию teal-уровня у Лалу и других авторов. Отметим, что идея слабого зеленого = не только Лалу, это зафиксировал Уилбер и сам Бек, сближая Спиральную динамику с интегральным подходом.
Что важно, авторы обоих интерпретаций не настаивают на своей правоте и не стремятся быть носителями истины. Наоборот, идет обсуждение теоретических взглядов и их практических оснований и уверенность, что теория все расставит на свои места. Важно, что эту разницу надо знать и учитывать, когда ты знакомишься с теорией, потому что Розин описал свой концепт в недавно вышедшей книге, и у Сергея книга тоже выходит.
Говоря о самоуправлении хочу отметить еще несколько тезисов, которые был сформулированы на круглом столе по работе сложностью. Я там был участником, поэтому конспекта в материалах нет.
* Вроде согласились, что идет увеличение сложности структур организаций, а не нарастание хаоса с упрощением. Обсуждали конкретные примеры, сочли аргументы весомыми. А нарастание хаоса фиксируют только при взгляде через привычные паттерны, не видя в новых конструкциях их реализации. Хотя тут я могу преувеличивать общее согласие со своей позицией.
* Явно сформулировали, что в самоуправляемых организациях отсутствует деление на систему управления и систему исполнения. Акты управления и исполнения — есть, но и то и другие делает один и тот же субъект. Примерно как вы принимаете решение пообедать через час, или пообедать с Васей, а потом — идете и обедаете. Казалось бы, очевидно — в описании социократии, холакратии или других методов самоуправления никаких управляющих структур нет. Но мы их привычным образом ищем. Этим, кстати, отличается представление об организации как организме от представления о механизме. В человеке нет системы управления, эти решения основаны на разных биохимических реакциях, которые идут в разных органах и тканях, и мозг — только одна из них.
* Самоуправляемая организация самостоятельно ставит цели, у нее нет заказчика. И это не умозрительно, это знают, например, все, кто занимается развитие территорий — у проектов территориального развития есть много интересантов, есть спонсоры. Но заказчика, который формулирует целевой образ — нет. Есть критерии, которые отсекают неподходящие образы, и они у разных интересантов свои.
* Вроде как согласились, что нет проблемы в принципиальной неспособности большинства людей к самостоятельному принятию решений и креативной деятельности. Есть проблема в нынешней системе образования, которая в индустриальном обществе специально была сконструирована, чтобы эти способности исчезали, и об этом есть исследования и в России и в Штатах, проблема глобальна. Вдолгую эта проблема будет решаться, так как есть спрос на совсем другой результат образования и воспитания.
* Нежелание людей принимать ответственность и решения надо решать в моменте, когда начинаешь переход самоуправление. Методы решения — есть, они дают уверенный результат.
И еще я хочу здесь отметить концепт Филиппа Гузенюка «'''режим гения'''». Это когда не ты делаешь свою работу, а работа делается через тебя. Многим творческим людям — поэтам, писателям, композиторам — это известно, но так бывает не только у них, но и у менеджеров. И в совей работе ИТ-шника я тоже такой режим знаю. В режиме гения создаешь проекты-блокбастеры, от которых — драйв.
== Любовь и самоопределение ==
В докладах все больше начинает звучать тема любви и других чувств, как части построения организаций. О чувствах говорят прямо, а не пользуются обобщенными концептами типа эмоционального интеллекта. И это — веяние времени.
Еще одна тема — поддержка сотрудников, как на траектории развития, так и, что особенно важно, в непредвиденных кризисных ситуациях. Такие системы становятся частью дизайна организаций.
А еще активно говорят о самоопределении сотрудников. В том числе в корпорациях. Отмечают, что если пять лет назад темы самоопределения считали сомнительными и не интересными, теперь такие тренинги — востребованы. Думаю, тут еще сказались события этой весны, показавшие важность опоры на собственные силы.
Я на ПИР тоже делал доклад о самоопределении [[Осознанное развитие: создаем образ будущего и идем к нему (ПИР-2022)|'''Осознанное развитие: создаем образ будущего и идем к нему''']]. Записи доклада не будет. Слайды доклада похожи на те, что я [[Как строить образ будущего и идти к нему - схемы самоопределения (AnalystDays-2022)|рассказывал весной на AnalystDays], его видео опубликовано, и буду рассказывать на Saint Teamlead. Однако на ПИР рассказе я раскрывал методологическую часть компоновки презентации для тех, у кого стоит задача обучения самоопределению: почему конкретные темы для этого важны. Сравнивая с другими докладами по самоопределению, я хочу отметить ряд моментов
* Фокус на создании образа будущего и проверки, что он будет вдохновляющий, даст драйв и энергию, а не просто путь к созданному образу по плану.
* Множество масштабов и временных горизонтов. Проблемы восприятия событий нынешней весны для многих в том, что у них не было обоснованных образов будущего уровня страны и человечества, люди склонны ограничиваться уровнем себя и команды, даже на уровень компании выходят не всегда.
* Работу с внутренним миром и решение внутренних конфликтов через работу с множеством аватаров-субличностей.
* Концепцию внутренней и внешней сцены.
* Построение партнерских отношений между тобой и компанией. Схемы позволяют об этом думать даже если компания продолжает относится к людям как к материалу.
Есть еще раз аспектов. К сожалению, при этом получается очень много материалов, изложение — обзорно, со ссылками на конкретные методики. Как сказал один из слушателей «доклад демонстрирует спектр твоего не знания, которое стоит устранять». Но, с другой стороны, схемы — рабочие, и они были включены в доклад, потому как без них многие кейсы по самоопределению решить не получалось.
= Заметки по конкретным докладам =
На этом я закончил с общими выводами и перехожу к заметкам по конкретным докладам — это конспект с моими комментариями. Это точно нельзя считать репрезентативным изложением, так как на ПИР было 15 треков, и я, естественным образом, мог быть только на одном из них. При этом достаточно много слотов, на которых одновременно выступали сильные докладчики, проблема выбора была острой.
В разделе я выделяю доклады про государство и бизнес в целом, в которых, в том числе, приведены результаты разных исследований, про самоуправление и эволюцию организаций и все остальное — на них я ходил не так много. '''Хочу отдельно отметить доклад Марка Кукушкина про новые организации, оба доклада Марка Розина, доклады Аркадия Цукера, Филиппа Гузенюка, Алексея Нечаева и Владимира Ситникова'''.
К сожалению, на этом ПИРе я совсем не попал на секцию Правительства Москвы, за которой следил несколько последних ПИРов — они пересекались по времени с другими докладами.
== Про государство и бизнесе в целом ==
== Алексей Улановский. Реакция бизнеса на события весны ==
Улановский — профессор бизнес-практики Сколково, они весной проводили исследования бизнеса и сейчас повторяют. В целом, результаты понятны. И показывают парадоксы современного времени.
* Сильно сократился горизонт планирования и продолжительность проектов, он видит здесь парадокс с известной теорией, что успешные лидеры мыслят на стратегическом горизонте. Я тут парадокса не вижу, просто исследование проведено в старой парадигме, которая считает планирование необходимой составной частью деятельности. А в новой практике они разделяются: ты делаешь длинное целеполагание, а планы — короткие, но продвигающие в направлении цели. Изменение, в общем, началось давно, но этой весной затронуло крупные корпорации, которые продолжали жить по-старому. Осталось, чтобы теоретики тоже его осознали.
* Переход к BANI-миру. Однако, в историческом масштабе это не уникальное явление, в 1917 в России было тоже самое.
* Реакция руководителей — тоже понятна: подумать про стратегию; подумать про деньги; честный разговор с командой. Тут особо выделяется последний пункт, этого раньше было редкостью, решения принимали узким кругом.
* Успешные лидеры в нестабильных средах обладают двумя противоположными качетсвами. С одной стороны, mental toughness, ментальная стойкость, а с другой mental adaptive. Toughness — термин из спорта, способность выдерживать боль.
* Изменился образ руководителя. Если до 2020 лидер-герой, командный стиль, жесткая иерархия, требование послушания, харизма, контроль, то сейчас коллаборация, группы в сети, сбор данных, альтернативные версии действий. Я отмечу, что на фронтире развития изменение произошло давно, а сейчас, по-видимому, стало массовым.
== Сергей Мясоедов (проректор РАНХиГС). Российское бизнес-образование ==
То, происходит — беспрецедентно. Хотя ему напоминает ситуацию 1991. Мир стал Не-предугадываемый. Не только в политике, но и в экономике и образовании. Меняется ценностная система. Меняются цивилизационные мировоззрения. Варданян на прошлогоднем Гайдаровском форуме сказал, что многие посылы мы должны рассматривать с сомнениями. В частности — 4-летнее высшее образование: загоняем в туннель, через 4 года вылетают в мир, где нет их профессии.
Но при этом новая ситуация дает возможности, потенциально перспективы есть, но над их реализацией надо работать, нельзя взять чьи-то готовые программы, что было распространено раньше, свое надо делать.
* На момент, когда геополитическая и геоэкономическая ситуация перевернулась — у нас 15 бизнес-школ мирового уровня, из них 3 головные (РАНХиГС, Сколково, СПб) получили 2 короны из трех, и много лучших программ вошли в топ-100. Были частью сообщества. И оно продолжается, просто перенесли в Дубай.
* Ассоциации прекратили новые аккредитации, но существующие — сохранили. И сейчас есть шанс на международное партнерство потому, что есть международное призвание. И установить партнерство с дружественными странами — Индия, Китай, Латинская Америка, Африка. И сделать опору на такие горизонтальные связи. А еще сохранить контакты с недружественными. И еще есть гигантское поле разных развивающихся стран, и туда с MBA в лоб не войдешь, надо делать программы.
* А внутренний шанс — помочь компаниям успешно занять ниши, из которых ушли иностранцы. Это слияния и поглощений, все они рисковые, а надо сделать успешно. А еще — не только софт, но и хард: логистические цепочки, склады, управление операциями, формулы, lean.
Но вообще год — не простой. Снова идут политические кляузы. Потому что он - американист по образованию. И Amnesty International проявляется.
== Алексей Нечаев. Войти во власть ==
Алексей Нечаев — основатель Фаберлик, а затем — эко-движения, образовательная программа Капитаны во многих ВУЗах, благотворительный фонд. А сейчас — партия Новые люди, которая в прошлом году вошла в Госдуму. При этом новая партия появилась в Госдуме впервые с 2003 года, так что это — очень круто. А начинал он в 1980-е: Крапивин, Мишин, Мариничева — гуманитарные технологии воспитания, и этот опыт использован при создании образовательных программ.
У Алексея был пленарный доклад, а потом — интерактивный слот общения. При этом Алексей зафиксировал, что делится своими мнениями, не претендует на истину — для этого в нашей стране есть другие люди. И, что важно, не просто зафиксировал это как тезис, это было видно в обсуждениях с участниками, среди которых были не согласные с его позицией. Дальше — тезисный конспект.
Глобальный контекст. Идет трансформация мира с 1960-х, закончилась индустриальная эпоха. Эпоха капитализма заканчивается.
* Сверхиндустриальная эпоха. 200 рабочих 20 тыс единиц продукции, сейчас 400 рабочих делают 20 млн продукции.
* Информационное общество. Контроль через информацию, bigdata — не через капитал.
* Настоящая свобода — не в том, что ты часть машины. Надо быть живым. Доля живого в России — мала. Я начальник — ты развивайся.
О партии. Новые люди — не только молодые. Но это не те, кто живут прошлым, отмечают юбилеи великой победы или дома Романовых, а живущие настоящим и строящие будущее. Они не отказываются от пенсии или 10к матерям, но они не в детской позиции, а сами обеспечивают свою жизнь. И был призыв обращаться, если хочешь в этом поучаствовать.
В Думе. Оказалось, что можно сделать больше, чем ожидалось, несмотря на маленькую фракцию. В Госдуме много живых. Хотя не все высказываются, бывает, подходят к нему с предложениями «скажи то-то, это же правильно», и на «давай вместе скажем» отвечают «нет, лучше ты один». Почему так — сложный ответ, есть разные ситуации, и он понимает причины, просто это не очень интересно обсуждать.
С законодательными инициативами к нему можно. Но надо понимать, что реального разделения властей в России никогда не было.
Раньше политик — тот, кто может наехать на президента, а потом — в Лондон или в тюрьму. А сейчас есть осознание, что политика — это соучастие во власти. Для того, чтобы делать масштабные действия, которые без этого невозможны.
Про Фаберлик — он остался владельцем, но по закону ушел. Жена — председатель совета директоров. Работали в 40 странах, были в топ-100, сейчас это потеряют, потому что 25 стран ушли — Европа, Штаты.
Про жену. Жена — партнер, партнеры обратки не предъявляют. Есть концепт, что жена — пассив. А для него жена — актив.
Кризис — новые возможности для немногих. 90-е 15 % поднялись. 2008 — там 10 % поднялись. Кризис — не слишком полезный. Но они стремятся использовать возможности. Сейчас запускают программу малотоннажной химии. потому что 40 из 70 ингредиентов не производят, ввозили. Программа с Минпромторгом 320 млн, окупаемость 20 лет.
Его концепт бизнеса — интересно и дешево. Таких немного, основные сегменты — дешево и плохо или интересно и дорого.
Компании учат конкуренции. Когда узнал что на политическом рынке всего 20 партий из них 4 в госдуме — карта поперла. Умеют конкурировать. Политики разучились жить в конкурентном мире. Партию построили во многом выпускники программы капитаны. Вожди, не лидеры — которые без денег, за которыми идут.
Саму программу Капитанов создавали экспериментально. На первом наборе понимали 15 % процентов программы, на втором уже 30 % Обкатывали программу на обучении. Программа сейчас развивается, взяли ядро программы и делают легкий модуль на 5-6 месяцев. Конечно, это меньше, чем за 4-летний курс, но много компетенций можно дать.
Модуль — ведешь группу. Потому ведешь тех, кто ведет группу. Видимая часть тренинга — базовые предпринимательские компетенции — придумать марку, товар, услугу. У тех, кто начинал в 90-х проблемы начать продавать не было. В Плешке придумали — товар и идут продают — в метель, в мороз. А в Вышке — разработали, нарисовали, презентовали, и все, не продают. Сейчас люди не привыкли ничего делать. Детдомовцам запрещено мыть посуду и готовить — скажешь, что эксплуатируешь. Школьники приходят к Капитанам — правда будем делать продукты, а не просто презентации? Группу ведет трекер и ментор. Трекер ведет группу, социальная динамика, а ментор — дает материал.
Примерно 10 % кто пошли — сами хотят вести. Потихоньку это растет. И пока другим объяснял — сам понял. Хотят масштабировать до 100 тысяч выпускников в год. Для людей — бесплатно, благотворительному фонду — стоит денег.
Учат предпринимательству. При этом внутри коммунарский коммуникационный движок (кто не в курсе [https://ru.wikipedia.org/wiki/Коммунарское_движение смотри вики]). Он думает, что предпринимательство — базовая компетенция, даже если люди не будут открывать свой бизнес. Это видно по Капитанам. Только 30 % только делают, остальные в госкорпорациях, где-то еще, но у них есть мотор инициативы, и это меняет характер работы. И они набирают организационный масштаб, работая где-то. Потому что быстро можно открыть только малый бизнес.
Как пример изменений — воркшопы по защите проекта. На первых людям главное — сказать свою идею, а на замечания они уходят в защиту. А потихоньку учатся нормальным воркшопам — не только выступить, а слушать советы и самим слушать других и советовать. Рефлексия участников не сильная, но динамика — большая. И они видят, как проекты становятся более зрелым.
И тут был открытый вопрос: может быть, ключевая идея — не предпринимательство? А, например, критическое мышление, за 5-6 месяцев лучше его поставить? Но существенных альтернатив порождено не было, только дополнения.
Они не скрывают, что партийный проект. Но так, чтобы была ценность партии — не слишком. Идея проекта в том, чтобы улучшить образование России. На него выделяется 4 трлн.рублей, рынок поделен. Все понимают, что качество — не очень, но еще столько — денег нет. И они искали способ сделать образование за 100 млн рублей.
Был вопрос, стоит ли обучать предпринимательству массово, если таких всего 5 из 100. Ответ: это — заблуждение. Проблема в способе опросов. Потому что люди считают, что предприниматель, бизнесмен и коммерсант — разные профессии, а иметь свое дело — это вообще другое. Они проводили исследования с вопросом «если бы вы начинали, то какую профессию выбрали», и большой список с множественным выбором не только с предпринимательскими профессиями. И видно, что большинство ставят одну галочку, хотят быть кем-то одними из перечисленного, пересечений мало. А если все объединить, то получается примерно 62 % А следующий вопрос — про профессию детей, там тоже 60 % выбирают предпринимательские профессии. Но вот следующий вопрос — а вы что-то сделали, чтобы туда двигаться, и большинство не двигаются, только 15 % сделали шаг, получается четверть из тех, кто хочет. Это мало, но виден большой потенциал.
Интересный тезис про осознанный выбор. Это неправильно, надо делать неосознанный выбор. Как заниматься любовью — всем собой, а не чем-то одним. Когда делали движение Рассвет, из которого выросли толкиеннисты и многие другие, то было видно, что осознанных быстро убивали, или они оставались крестьянами. Мир меняют авантюристы, Жанна д’Арк. Аналитики потом объяснят, как они изменили, при чем неверно: он сам видел описания, как Фаберлик развивался по мнению разных аналитиков.
Он был домашний хилый мальчик, что-то дремало, попал в отряд и из него вожака сделали полгода. И меняется поведение в социуме, пробуждение форсированной вещи. В коммунарской методике каждый отряд — по-новому. И это помогло дальше, с продуктами тоже самое. Это лучше раньше дать.
Россия — топ 8-9 стран по развитости дошкольников. После началки — уже в 20, после ВУЗов — на 70. То есть система образования последовательно гробит живое в людях. 3 курс — самый мрак. Дети понимают, что уже попали: родители, бюджет, место. Ничему не научили за 2 года. И они подхватывают, сейчас тиражируют программу по ВУЗам.
Был интересный тезис про школу. Он считает, что школу можно сократить до 2 лет. Весь курс школьный химии можно пройти за 9 дней, правда на 4-, и он видел конкретную методику. Но дальше возникает вопрос от руководства страны? Если все в 14 лет все выучатся — что с ними делать? Поэтому сейчас их пакуют в школе. И в ВУЗе тоже. Я замечу, что слышал от руководства одного из ВУЗов: главная задача — просто занять молодых людей.
Отмечу, что это — естественно, мы получили это в наследство от индустриальной эпохи, когда была задача сделать из человека часть механизма, и я знаю аналогичные исследования по Штатам и другим странам. Например, «Marshmallow Peter Skillman» — там интересные результаты, русское описание, например, здесь https://manage-it.livejournal.com/64382.html
Схема: Сегодня — Завтра — Послезавтра. И переход в Завтра — через образ Послезавтра. Если работаешь из этого будущего — то по-другому живешь.
Они держат несколько мнений Послезавтра.
* Есть будущее Аузана — циклический капитализм.
* Есть Переслегин — кризис Капитализма, темные века — как после античности, но короткие на 30 лет.
* Есть сценарий Гуриева — все нормально, мир живет, а Россия — плохой ученик, надо выгнать.
Элиты — Контрэлиты — Антиэлиты.
Племя Россия. Сообщество сообществ. Есть запрос — сделать сообщество людей, которые держат державу. В 90-х нас разрезали, связность надо снова строить.
От участников была ссылка на опыт Бразилии — там качественно меняли систему образование, дети учили детей. Есть методика, причем в масштабах страны.
Про содержание программы. Учат всех карате — чтобы было стойкость тела, раньше еще военная подготовка (от спецназа, диверсионная и контрдиверсионная) была, она еще больше дает, командный голос, только практика дорогая, сейчас убрали. Женщинам тоже надо, с первой мировой женщина из объекта стала субъектом, воином, их тоже убивают — и карате нужно. Помимо предпринимательского блока. А еще инновационный придумывательный блок — командный, все делают вместе, распределенное мышление. ВШЭ мастерски делает конкурентную среду, а они делают коллективную. И для власти надо, чтобы было все вместе. Программу капитанов принесли в Плешку и еще 15 ВУЗов, и лайт-вариант — на много ВУЗов. И много КСПшных практик — песни, обнимашки.
Противоречие можно или нельзя говорить — диалектическое. Говорить можно все. Другое дело, что одни соображения распространяют массово, а другие — нет. Но! дальше будут последствия, если ты против СВО — их не допускают на выборы так или иначе, и дальше к этому надо можно по-разному относиться. Поэтому акт мышления — политический, надо принимать последствия.
Якутский БРИГ 1989. Демократические коммунисты. Консерваторы подмяли чекистов, те — бандитов, и разгромили демократов. С 2011 года несколько игр, и во всех трех — Украина уходила под Польшу и под британским протекторатом. И потом 2014 год… В игре очень часто видишь изнанку и движки.
== Владимир Соловьев. Трансформация госуправления. Человек в центре! ==
Это не тот Владимир Соловьев, который политический комментатор, а основатель и управляющий партнер every.co. Он модерирует заседания Госсовета и хорошо погружен в практику госуправления и развития государства.
: Тут важен {{red|'''disclaimer'''}: я конспектировал с голоса и при этом интерпретировал. Поэтому запросто мог менять смыслы.
История. Работал в бизнесе, потом ушел в консалтинг — давно, в 90е. Обучение волонтеров для Олимпиады. 30 тыс. Потерял много денег — жесткий контракт с неясным финансированием. Думал, не будет работать с государством. Но работает. Несырьевой экспорт, потом нацпроекты. Сейчас модерирует президиум Госсовета. Это очень крутая вещь — возможность губернаторам собраться вместе обсудить, на второй день поругаться с правительством, на третий — президенту доложить.
Руководители ставят цели, красивые карты. Только через год график — меньше скорость, отставание. И так далее, на второй год разрыв увеличивается, хотя темп может и возрасти. И над каждым менеджером что-то есть. И дальше хотят опускать цели — а вместо этого дают больше срока в лучшем случае. Но! Треть проблемы — нечеткие цели, а менеджмент считает что всем все ясно. Стратегию — рассказали, Результаты на год — знают. Выписывают на карточках 3 важных результата 15 человек — получают 20 разных целей. Хотя не 45.
Фраза: если мы сфокусированы на реализации стратегии, эффективности, лидерстве, то быстрее достигнем результата. Правильнее переставить: если мы сфокусированы на достижении результата, то будем лучше в реализации стратегии, эффективности, лидерстве.
Владимир Путин до Ковида поставил 9 надцелей, из них — нацпроекты. Нацпроекты — как торпедные катера, которые должны вести цели. Недорого, 10 % бюджета. Задумка крутая, но не получилось. Потому что когда эсминец без оружия, то торпедный катер не решает. А эсминец — старый.
Из тех целей сейчас осталась продолжительность жизни, остальное — переформулировали. Но это — изменение средства, а не целеполагания. 21.06.2020 — указ о нацпроектах. 5 блоков.
* Возможность самореализации и развитии талантов.
* Безопасная среда и экология
* Эффективный труд
* Цифровая трансформация
Это написали, и тут выходит новое правительство. Мишустин — мегацифровой, наша налоговая — лучшая и цифровая в мире. Начинает оценивать то, что есть. А там 82 разных стратегий, в каждом ведомстве. И он начинает собирать, потому что больше 5 целей ты не держишь. Ключевые параметры: Миссия, Видение, Стратегия, Культура. И делали серию сессий — чтобы у Правительства это было.
Президент сформулировал. Миссия — не мегапроекты строим, а работаем на благо конкретного человека. И Мишустин говорит: не КПИ. Я подойду к 100 человекам на улице, спрошу «лучше стало?» — и посмотрю ответы. А видение: правительство высокого доверия. Чтобы люди сказали «доверяем тем, кто нами управляет». И это — реально сохраняется. Хотя сигнал сверху-вниз проходит сложно. Через три уровня вниз думают, что наверху сумасшедшие в лучше случае, а в худшем — воры.
Ценности, 4 штуки. Мишустин хотел 8-9, Греф — три. Сошлись на 4.
* Действовать открыто и честно
* Быть командой
* Работать на результат
* Исключить формальности
Понятно, что исключить формальности — сложно. Но ценность — есть. Мишустин: «Вы все ускоряете выдачу справок. Подумайте лучше как без справок обойтись.»
Ценности и миссия продвигаются вниз, пока — добрым словом, на уровене губернаторов начинает работать. Когда дойдет до муниципалитетов, будет хорошо.
Модель Run — Change — Disrupt. Disrupt — прорывы. Нужен прорыв — на новый Run. 5 боевых направлений
* Новая высокотехнологичная экономика
* Агрессивное развитие инфраструктуры
* Новый общественный договор
* Клиентоориентированное государство — думали написать ориентированность на человека, но там попахивает СССР, не нашли как лучше.
* Национальная инновационная система
42 инициативы по 6 блокам: социальная сфера, стройка, экология, цифровая трансформация, … Это опубликовано в официальных документах, интересно — можно смотреть.
Вы должны начать с клиента и вернуться к технологиям, а не наоборот.
* Клиентоориентированность — услуги для потребителя, выявлять потребности, и ему станет прекрасно.
* Клиентоцентричность: главное — успех клиента, продукты — вместе.
Ромашка Сбера: у человека потребность купить квартиру, и дальше раскручиваем.
На слайде мем клиентоцентричности — картинка, когда родителям кажется для ребенка все красиво, а тот видит жопы игрушек Руководители 80 % думают, что обеспечивают клиентский опыт. А клиенты — только про 8 %. И с государством примерно так же. Но они будут менять, и это будет меняться в масштабах государства.
== Сергей Макшанов. Стратегия: вызовы 21 века ==
Я хочу отметить, что в целом оно правильно, но многое сделано на европейском материале, при чем сформированном в прошлом. И потому актуальность этого в текущей ситуации — неясна. Понятно, что длинные тренды никуда не делись, но местами их приземляют на текущий момент. А вообще с длинными трендами такая штука: исследователи регулярно их анализируют и публикуют, и они каждый раз сильно обновляются, хотя уверенно объявляются долгодействующими.
Сергей — АРБ ПРО, Институт тренинга.
Проблемы. Логистические схемы — финансовая логистика и самая разная.
Джамаис Кашиа от VUCA к BANI
* От: Изменчивость, Неопределенность, Слоность, Неоднозначность
* К: Хрупкий (джокеры), Тревожный, Нелинейный, Непостижимый.
Непостижимый: кластеризация только из обработки данных, теоретически не объясняется. Фейк в онлайн — преобладает. Ты знаешь, что на самом деле все не так, но вопрос — а как?
Длинные тренды — те, что до 2025 и дольше.
* Рост значимости свободного тренда
* Рост продолжительности жизни ЗОЖ
* Доминирование женщин в принятии решений
* Рост значимости дизайна и эмоционального отклика
* Непрерывное образование
Тренды рынка образования
* цифровые платформы
* социальное и эмоциональное обучение
* системы управление обучением и онлайн
Дефициты: анализ данных (43 %), ИТ, моб и веб-дизайн (26 %), исполнительное руководство (25 %), управление персоналом и талантами (23 %), дизайн продукта и услуги, управление продажами и маркетинг (22 %).
Сколько времени вырастить главврача поликлиники. Долго. Не только профессия врача — он еще под ответственностью.
Гидропонное выращивание кормов… Тоже долго.
Он альпийскую горку строил 12 лет — там 7 слоев.
Настоящее — вещь зыбкое. Если есть цели — буду дышать. Жить чтобы не сдохли — не очень перспективно.
Модуль учить хотеть хотеть. Надо меню знать и часть сделать самостоятельно.
10 потребительских товаров — евромонитор.
Длинные тренды
* проектная работа, частичная занятость, удаленная работа — а как делать дружный и сплоченный коллектив?
* развитие предложение на f1-1
* создание и развитие бизнеса как экосистемы, сети сетей
* управление через ценности
Есть российские компании, которые купили глобалов. И думают, что с этим делать. Базис конкурентоспособности — система управления. Главное в стратегии — внедрение. А это — команда. У нас страна оборотней: бухгалтера назвали финдиром, а сисадмина — digital-директором
Картина с деревом. Самый большой объект — космос, окружающая среда, и он не виден. Потом — корни, они не видны, но ими надо заниматься. Они обеспечивают всякие ветви-листья.
Ценности на 3 основаниях: клиенты, сотрудники и партнеры должны выигрывать. Компании реактивные — они могут быть. Например, быть 2 или 5 месте в рынке. Она может быть. Но осознанно.
Бизнес-идея — Что собираемся построить, и Базовый концепт реализации.
Смена ведущих трендов.
: 2011 — осознание неизбежности высокого уровня неопределенности. Потому резервирование ресурсов: деньги, сырье, информации, время.
: 2013 — гендерная симметрия в управленческой команде
: 2013 — опция управления рисками. Уйти от неприемлемых рисков. Выявить природу, разделить на три группы.
:* Северсталь заточился на Евросоюз, потерял сбыт
: Джокеры 2022-23
:* глобальный кризис
:* серийная смена правительств ЕС
:* диссоциация ЕС
:* …
Стратегическая мотивация.
* рост расходов на персонал — автоматизация
* дефицит дельных людей на ключевых рабочих местах — там не построишь…
Я тут замечу, что когда выписывают этот тренд, то почему-то думают, что менеджеры — в ключевых. Опыт ИТ показывает, что нет.
Ключевые люди уходят, когда их перестает устраивать будущее в компании. Как надежнее этого избежать?
* Плохой способ — скрывать будущее. Хотя его активно применяют.
* Две линейки: от стажа и от профессионального статуса.
* А еще — ежегодный общий проект, объединяющий топов и стариков.
== Денис Конанчук. Корпоративное образование: взгляд в будущее ==
Денис возглавляет Центр корпоративных программ в Сколково. И ни постоянно мониторят, что происходит с корпорациями. Обычно — ежегодно, но в периоды резких изменений — чаще, в этом году сделали в феврале, потом в мае, сейчас еще раз делают.
Кризис Ковида — кризис среднего менеджмента. Увольняли, переводили на удаленку — а не у всех там место есть. Надо было организовывать распределенную работу команды. У топов было относительно нормально, у них большие дома. А трансформация была небольшая, как мы теперь понимаем. Хотя тогда ее оценивали как что-то очень большое.
В образовании форма контекста тоже изменилась незначительно
* уплотнение контента — чтобы удержать внимание на удаленке
* красивая картинка
* интерактивный поминутный сценарий
Хотя до конца онлайн до уровня очного образования не дотянули.
У меня тут есть замечание: в онлайне надо принципиально менять структуру образования, разделяя слушание и нтерактив. Вовлекающий интерактив, используемый для мотивации делать гораздо сложнее. Но не решаемых сложностей, думаю, нет, во всяком случае у Школы Левенчука получилось эффективно перевести в онлайн системный фитнес, хотя казалось что без возможности тренеру ткнуть пальцев в конкретную мышцу в момент упражнения это невозможно.
Весна 2022 — кризис топов. Самые несчастные: логистика, финансы, стратегия. Они впервые попали в ситуацию, когда модели разрушились. И видно, что пожарными мерами ситуацию не изменишь, может только отложишь. И непонятно что тут делать.
Результаты опроса в мае.
Состояние.
* Кризис 4-8 %
* Режим экономии 18-30 %
* Стабильность 7-15 %
* Рост-развитие 15-22 %
* Адаптация-трансформация 30-40 % — это реактивное реагирование
На чем сфокусированы руководители. 2020 и 2022
* 2020 — топ в цифровой трансформации (69), дальше операционная эффективность (не в плане порезать, а оптимизировать на полях) 50, перестройка продуктового портфеля (27, цифровые решения)
* 2022 — операционная эффективность (58), цифровая трансформация ушла (34) все сделали, пересмотр продуктового портфеля (17), резкий рост пересмотр стратегии и бизнес-модели 33, было 16 — ковид думали просто ускорит тренды, а тут нет
Компетенции
* управление изменениями — ощущение, что это становится базовым, а не периодическим процессом
* лидерство
* операционная эффективность
* цифровая трансформация
* управление персоналом
* …
Ничего нового
По софтскилл
* в топе командная эффективность и критическое мышление потом достижение целей и готовность к риску, ментальная гибкость, осознанность и управление собой, цифровая грамотность, коммуникация, планирование работы, развитие отношений
* Критическое мышление впервые вышло на 2 место, оно не было в топе. А это — разобраться, что было.
* Осознанность — о ней начали говорить, 5 лет назад было ругательным словом. Ковид вывел.
Форматы
* Стратегические сессии — но содержание другое, раньше был когнитивный хардкор с рациональным продумыванием, а сейчас это задача всем сесть и нормально поговорить, синхронизировать понимание и выработать правила
* образовательные программы — начали требовать обоснование бизнес-эффекта, переход из затратной статьи в инвестиционную
* индивидуальный коучинг и менторство
* встречи с экспертами и мастер-классы
Дальше корпоративные конференции и форумы, тимбилдинги и т. п.
По лидерам, вопросы о содержании
* новая экономическая география — работа с новыми цепочками логистики и финансов, новые рынки сбыта для экспорта, устойчивые партнерства. Но это не в формате образование, это решение штабов, полузакрытая повестка.
* операционная и технологическая устойчивость — восстановление технологического стека, особенно ERP, а через пару лет сервера, технологические трансферы и реверс-инжиниринг (при переносе технологий), перестройка процессов для экономии (ресурсы, время) и тут надо, философии бережливости
* клиентоцентричные решения
* лидерство в гибких форматах
Разное образование в зависимости от ситуации: выживание, устойчивая ситуация, развитие. Запросы — разные.
Форматы: групповой коучинг и мастер-майнды, разговор с экспертом, обмен практиками, стратегические дискуссии
Люди не справляются с когнитивной нагрузкой — еще в ковид. Выстраивание energy flow, управление состоянием человека чтобы он в ресурсном состоянии занимался дизайн-задачами, а рефлексию делал в спокойном состоянии.
Пока — измерение. Модули 90 минут и оценивают динамику. И смотрят, что добавляет энергию, что забирает, и дальше будут пытаться с этим работать.
Обучение другими специалистами, из других отраслей, из непохожих. Раньше было НЕ так, хотели из той же отрасли, а лучше — из аналогичной компании. Начинают искать шире, есть понимание, что аналогичные — с теми же проблемами
== Ситников Алексей. Современные социальные технологии 2022 ==
Мир меняется сильно и непредсказуемо, и у Алексея было очень много таких неожиданных явлений, которые проявились и требуют осмысления от лиц, принимающих решения в мире. Эти явления есть во всем мире, разные, и к ним не были готовы. Единой картины нет, но сами явления — интересны, и их я дальше фиксирую в конспекте.
Уровень тревожности повышается. ВОЗ объявила, что психические болезни выходят на первое место. При этом в 2022 выросли риски потери социальных прав за неосторожные высказывания. Во всем мире, просто в разных странах по разным поводам.
Человек хочет узнать что будет — и идет не к тренерам и коучам, а к астрологам.
VUCA — придумали военные, чтобы объяснить неудачу буре в пустыне. Потом придумали BANI. А сейчас два новых ужастика
* SHIVA: split (расщепленный уже не собрать) horrible inconceivable vicious arising
* TACI: turbulent accidental chaotic inimical (Кашио)
Европейцы гордятся, что вышли на зеленый уровень по Спиральной динамике. Когда сделали ЕС, объединив государства, позволив свободно перемещаться и так далее, отказавшись от части государственного суверенитета.
Считая себя зеленым, они считают Россию только красным. Так что санкции — давно мечтали, Крым и СВО — повод. И сейчас это проявляется жестко, формально и неформально. Правила по визам. Жесткий досмотр. Кое-где для визы надо подтвердить на камеру, что ты против СВО. А потом к тебе еще неформально подойдут люди из их органов, как во времена СССР.
А Среднюю Азию и Африку они считают пурпурными — племена, жузы в Казахстане.
Я отмечу, что мы имеем тут высокомерный нетерпимый к иным зеленый во всей красе — тот, который Уилбер описал как Бумерит, столкнувшись на практике с гонениями в университетах за сомненние или не безусловную поддержку правильных зеленых идеалов.
Но в том, что культуры различаются сильно — есть основания. Сравнение устава армии Израиля и России. Там если взяли в плен и пытают, ты обязан рассказать, жизнь важнее тайн. Но! накажут начальника, который допустил, что взяли в плен и что знал лишнее.
Миром плавят смыслы. Есть книга Харари о том, что скоро человеческий мир разделится на homo sapience и homo deus — у которых доступ к трансплантации, современной медицине и почти бессмертия, тот самый золотой миллиард. Римский клуб в 1972 — успокоил что всем всего хватит. А потом появился Харари и его homo deus и мнение изменилось. В 2019 Харари делал пленарный доклад на Давоском форуме. В книге тезис, что есть страны, которых нельзя пускать в новый мир, чтобы они не заразили старым мышлением, и Россия — на первом месте в списке. Эти страницы книги на русский не переведены, надо смотреть в оригинале.
Современные дети, вероятно, будут жить больше 100 лет. Специализация будет лет на 10, потом надо менять специальность. И город. И с большой вероятностью — новая семья. Как сейчас топы меняют. Впрочем в Швеции это уже есть. В Финляндии эксперимент: пособие = зарплата — налоги, 800 евро. И он сидит дома. А куда пойдут его дети? Они же не видел, как родители работают.
В Южной Корее на 1000 человек — 5 браков. В Европе фертильность 1.2 на женщину, а воспроизводство требует 2.2.
Немцы обнаружили, что лагерь беженцев обвешан объявлениями «ищем прислугу-немку». В Европе — много девушек из Украины, потому что мужчин не выпускают. Они демпингуют цены на уборку, они ловят мужчин. А будут отбирать мужей. К этому Европа готова не была.
Матриархат, возможно, был до каменного века — собирательство. С появлением орудий труда оказалось, что мужчинам проще работать орудиями — и переключение лидерства. У женщин в несколько раз больше мозолистое тело — связь между полушариями. Другие эмоции, способность контролировать много объектов — а это лучше думать о последствиях, мужчины более прямолинейны в достижении цели.
Это востребовано и все больше женщин в смысловых сферах в западных странах. И это работает. Если в парламенте на 5 % больше женщин — вероятность конфликта меньше в 5 раз. Если женщина принимала участие в переговорах по договору, то вероятность его соблюдения в несколько раз больше.
В Англии 71 gender. И дурацкий норматив по гормонам чтобы можно было участвовать в женских соревнованиях — по нему любой тюрок может объявить себя женщиной, у тюрок такой состав крови, норматив по другой расе делали.
В заключении была часть про Академию социальных технологий, которая сейчас занимается сертификацией тренеров и других помогающих профессий. Началось это год или два назад, на ПИРе говорили. Это не стремление взять власть через сертификаты, это самозащита сообщества от стремления государства всех посчитать самим и навести лицензирование.
Социальные технологии для нового мира
* технологии психологической устойчивости, самопомощи, помощи другим
* технологии принятия решений в ситуациях неопределенности
* технологии креативности и мгновенной пересборки планов, продуктов, команд
* технологии энергии, пополнения и поддержания психического и физического ресурса
* технологии качественной обработки информации, анализа и критического мышления
* технологии управления конфликтами, построения диалога и объединения людей
== Про самоуправление и новые организации ==
== Филипп Гузенюк. Антихрупкий лидер: 10 практик директора по счастью в мире BANI ==
У Филиппа вот уже много лет на ПИР большая секция по счастью в деятельности. В этом году она была посвящена работе Директоров по счастью. Я был только на одном его докладе. И он там рассказывал интересный концепт «режима гения» — это когда не ты делаешь свою работу, а работа делается через тебя. Многим творческим людям — поэтам, писателям, композиторам — это известно, но так бывает не только у них, но и у менеджеров. И в совей работе ИТ-шника я тоже такой режим знаю. В режиме гения создаешь проекты-блокбастеры, от которых — драйв.
Кто такой Директор по счастью? Это тот, кто исповедует принцип маленького принца «проснулся утром — убери свою планету». Чтобы компания прогревалась, чтобы люди не ходили на работу от слова раб, а по-другому. В истории работа — задолбаться чтобы выжить, увольнение — страшно, потому что можно не найти работу. По данным Гэлап 80 % не любят работу, а 17 % ее ненавидят. Приезжаем в Google Сингапура — и там выгоняют «иди домой», потому что иначе они работают очень много, и в какой-то момент у них работа превращается просто в работу, у нее уходит кое-что. Это кое-что возникает на пробежке, на обеде — когда ты расслаблены, есть пространство вне текучки. Директор по счастью помогает найти это кое-что.
У них база технологий — 170 техник собрано.
Вопрос — как объясняете, что финансово нужно иметь директора по счастью. Ответ — как-то объясняем, по-разному, коллеги скажут, как-то в X5 объяснили. Сейчас поедут в Сплат, будет стратсессия и конференция. У людей болит: работа на характере на износ, выжигаем себя и команду. Самые сильные люди — на грани. От топов Росатома — тоже такой запрос идет. Не только из бирюзовых организаций, где явно — увлеченность. И если ты даешь ответ на этот запрос — они покупают, не взирая на сомнение в методике.
Роль директора по счастью — переключать режимы работы. Злой пахарь, Унылое говно (вечная усталость) — это не те режимы. Интересный режим — в режиме гения. В эпоху Возрождения гений — это человек. А в античности — гений — дух, который через тебя сделал картину или скульптуру, как муза писала стихи через поэта. Не ты сделал, а через тебя сделали. Проект сделался через тебя.
Не взрослей, это ловушка. Сказать Я-гениальный — важно.
Как разбираться с музой? Встаю утром, пишу текст. И когда получается хреново — говоришь музе «когда выйдет посредственная книга — я свою часть работы сделала». А еще, у одного спортсмена: «Мне всегда везло. А зачем вы тренируетесь? А чем больше тренируешься — тем больше везет.»
Тезис. Режим гения — просто возврат в норму.
Счастье — безмятежная фоновая радость. А не кратковременная эйфория. Я тут отмечу, что это — серотониновое счастье, и частично окситоциновое а есть и другие (по Хелен Фишер). Важно, что мы не курим вещества, мы синтезируем дурь естественным способом.
У тебя внутри есть проект-блокбастер. Который выводит тебя на новый уровень. Ты этого не можешь не делать. Но если не делаешь, давишь — то это боль. И надо помочь людям не томить проекты внутри.
Баланс миссии и целостности. Миссия — то, через тебя хочет случиться. А целостность — это про душу, семью. Нужен баланс.
Как создавать проекты-блокбастеры. Инструменты.
* Опора на смыслы. Замещаешь ими токсичные мемы. Например, если HR называют поток резюме «говнопоток». Нужен рефрейминг — рог изобилия, расколдовывание токсичных аспектов работы
* Визуальные дисплеи для динамичной ясности. Горизонты: 2 недели, до квартала, полгода-год.
* Экстремальное Парето 5 на 95, не 20. Келлер и Папазан «Начни с главного». Не достигательское, а стратежное.
* Практика Ма — пауза в Кабуки. Освоить виды пауз, в дне, в месяце, в годе.
* 1/1 на 100 %: отстроить ритм и формат антикризисных и развивающих личных встреч. Ключевых. Эрик Шмидт написал про Кэмпбелла. Коуч на триллион долларов.
* Генеративное слушание. Отто Шармер (это Теория U). Как слушать, что получается энергия, быстрое доверие, инсайты. Есть видео.
* От провала к прорыву — превращение поражений в источнике мотивации. Если мы проиграли и нас это беспокоит — значит нам не пофигу. Вопрос — чему мы привержены, когда переживаем за поражение. И дальше можно идти.
* От достигателя к катализатору. Снимаем давление и повышаем вовлеченность. LDF тест про зрелость лидера. Не Спиральной динамике, но в эту сторону. Отпускать достигательские фреймы и переходить. Семь трансформаций лидерства.
* От плохого стресса к хорошему. Избегать три примитивных и активировать три высших. Как избегать выгорания.
* От баланса к синергии. Вместо поиска времени на семью, отрывая от работы — делать синергию между работой и семьей. Рассказывая сказку ребенку, зашивать сюжеты прошедшего дня и планы на месяц.
В телеграм есть канал «В режиме гения», там выкладывают материалы.
== Риман Дмитрий. Экосистемное лидерство или как удобрять командное поле ==
Поиск пути управления компанией, который был по душе. Когда был наемным менеджером — не получилось. Как консультант — тоже искал: agile, бирюза. И несколько лет назад нашел то, что ему интересно. Экосистемное лидерство. Рассказ и с точки зрения компаний, и с точки зрения людей.
Совещание или стратсессия. Есть структура, по которой хотим идти. А есть путь, по которому сообщество как организм хочет идти. Он часто не виден. И это — не сумма отдельных людей. Есть истории, когда из хороших людей получается токсичное сообщество.
Экосистемное лидерство — когда лидер может задвинуть свое эго и послужить живому организму. И от этого вовсе не обязательно каждому будет хорошо: служишь целому — команде, сообществу. История. В команде был «человек нет». Это раздражало, и он думал как изменить — начал смотреть, что именно в этом нет говорит система, половина замечаний оказались с аргументами. Этот подход в каждом человеке слушать голос системы.
Роли экосистемного лидера.
* Садовник. Создание живого пространства, в котором люди захотят проявляться, а клиенты захотят приходить.
** Павел Лукша — умеет. Готовим программу, он сам — может написать. Но его задача — чтобы сами сделали. Делаем шаг на встрече и он ждет — взойдет или нет. Что проявится в общем поле. И для этого нужно НЕ терпение, если ждешь сжав зубы — не проявится. Доверие. Ты посадил зерна и реально ждешь.
** Ему реально сложно бывает, запустили процесс стратегирования — и не идет. Что делать, пушить? Или сделать шаг назад, задать вопрос — а почему так идет.
** Делали проект в компании, в том числе бухгалтерские услуги. И звонит руководитель направления «мне тут сотрудница сказала, что Риман сказал на сессии „не хотите — не делайте“ — что делаешь»
** Не путать доверие и доверчивость, понимать границы, в которых можно открывать. Был проект — собственник создал совет директоров из 5 человек, отошел, они потеряли контакт с собственником, переругались между собой и развалили.
* Эволюционаая цель. Хранитель смыслов и хранитель целей. Экосистемный лидер помогает услышать и сформировать эволюционную цель, и следовать ей. Часто называют миссией, но это заезжено. И надо НЕ придумать, а услышать, это важно. Есть компания, клиенты, город — как служит компания этим системам.
** Леруа открывает магазин в Череповце. И вопрос: как вы хотите, чтобы Леруа служил городу. И сформулировали — хотим, чтобы магазин был зеленым оазисом в сером городе.
** Эволюционную цель нельзя достичь, к ней можно все время идти. Зачем иду к водопаду? Чтобы полюбоваться крастоой. И можно-нужно любоваться по дороге, достичь — нельзя.
* Служит системе, следует за ее энергией, точечно направляет. Он не задает направление, а ловит волну. Чувствует, куда идет энергия компании, способствует движению, но при этом периодически направляет в нужное русло.
** Стратегическая сессия, сонастройка, на 30 минут. И тут директор говорит 15 минут — что делать. Есть опасность, что будет полдня. Включил чуйку, она сказала — пусть идет как идет, это было сложно — довериться потоку и отпустить. Стартовый круг был 4 часа, некоторые со слезами, команда не виделась 8 месяцев — и без этого не были бы обсуждены бизнес-вопросы так, как получилось. То есть надо чувствовать, что случилось.
** На онлайн-вебинаре человек уснул при включенной камере. Он сказал группе «это доверие группе», через 10 минут он выключил камеру. Пошло обсуждение — искренний диалог, потом включается камера, он говорит — почувствовал себя как в детстве. когда родители в соседней комнате говорят, а я засыпаю…
** Это — важное свойство экосистемное лидерство.
** Сессия с компанией — два собственника, один- активный, другой системный. И активный отошел на 4 месяца, потому что почувствовал, что нужно системное управление, а второй — зажимается в его присутствии.
** А направлять — когда экосистемный лидер чувствует большую волну, ее может никто не чувствовать, а никто другой не чувствует.
** Живые города — Лев Гордон в 2020 предложил делать месяц, каждый день тематический форум, команда отказалась, Лев сказал: ок, делайте те несколько дней, это будет частью большого форума, остальные дни я сделаю с другими партнерами. Через неделю команда включилась.
** Мини-упражнение — не двигать локтями, а двигаться за своим локтем, который ведущий.
* Слышит голоса системы. Видит в сотрудниках не только личности, но и голоса системы. Тем самым ощущает целостности и интегрирует разности.
** Пример — директор производства не пускает к себе, говорит «а вот это — не скажу, а это — моя компетенция». И это означает, что изменения в производстве должны быть очень выверены.
** И история про «человек-нет» — он начал спрашивать «почему» и в половине случаев — было развернутое обоснование, с рисками.
** Делойт — Предприниматель, Интегратор, еще кто-то — и Страж «у нас не получится, давайте просчитаем риски».
** Голос-нет проверяет риски и приверженность.
** Книжка «В потоке против решения». проблема не просит решения, она просит быть услышанной. Лидер не бежит решать проблему, он дает ей место.
* Видит людей за ролями. Умеет слышать сердцем и говорить искренне. Принимает не только функциональные моменты, но и человеческие. И важно самому быть человечным и искренним.
** Была история, когда собственник вел в направлении бирюзовой компании, было сопротивление, и в какой-то момент он показал и сказал команде по-человечески — для меня это важно, я много сил вкладываю — и отношения изменились.
** Вторая история — стратегическая сессия, руководитель со стратегией, команда не принимает. Что чувствуешь? Ответ — я вообще не уверен в этой стратегии, я тут новый. Так скажи это людям. Сказал. Отношение изменилось, стратегию приняли.
* Задает культурный код системы и является его хранителем. Экосистемный лидер формирует ценности и принципы самим собой, своим поведением и способствует пропитыванию ими всей компанией. Он сам являет ценности.
* Лидер держит внутреннее состояние и раздает его на команду «раздает WiFi».
** Проснулся утром в неверном состоянии — сначала приведи его в порядок.
Делай то, что дзинькает с теми, кого хочется обнять.
== Бехтерев Сергей. Бехтерева Виктория. Спиральная динамика для лидера: как пройти путь от авторитарного менеджмента к самоуправлению ==
Сергей подробно рассказывал свою интерпретацию спиральной динамики с переходов между уровнями для организаций. У Бека и Кована фокус в описании уровней на личностном развитии, так что это — расширение теории и дополнение ее новой практикой. Как у Фредерика Лалу, который тоже создавал свою уровневую систему для организаций, используя Спиральную динамику и другие источники, но у Сергея версия ближе именно к Спиральной динамике, а не системе Лалу. Дополнена описанием темной стороны уровня. А также описанием четырех контуров управления, которые должны быть в каждой самоуправляемой компании в соответствии с принципом, что каждый уровень включает в себя предыдущий, расширяя его. Развитие по уровням представлена на наглядной схеме пирамидки, при этом прохождение всех уровней последовательно — не обязательно, можно выйти в самоуправление, а потом достраивать уровни сверху.
Мне кажется очень важным, что теория развивается, обогащаясь текущей практикой, это можно сказать далеко не обо всех теориях. Дальше — конспект выступления.
Лидер задает культуру задает организацию. Задача матрицы сбить героя с пути. Герой познает игру, чтобы придти к целостности. В организации часто один отдел радуется неудаче другого. Задача консультантов — сделать организацию целостной, а органы — сотрудничающие.
50 принципов Спиральной динамике — их интерпретация.
* Закон выбранных и навязанных правил игры: или ты играешь в свою игру, или в чужую. В большинстве играют в чужую игру. Задача — сделать свои правила, твое-кратия.
** До 6 уровня смысл ищется, а на 7 — создается.
* Мир как эксперимент. Если ты не знаешь условий эксперимента, то подчиняешься условиям.
** Выйти за рамки эксперимента.
* …
Картина мира — система норм и ценностей. Пирамидка — идеальная конструкция создаваемая людьми, которая потом живет своей жизнью и форматирует людей.
4 контура организации
* Синий контур ответственности, должностные инструкции.
* Если синий контур слабый или не справляется — управляют в ручном режиме. Красный контур. На темной стороне красного он ненавидит синий и уничтожает.
* Оранжевый — управления целями, стратегиями, проектами
* Зеленый — управление смыслами, которых все объединяет.
Слабые стороны
* Фиолетовый: цели не достигаются, ценности на соблюдаются, регламенты не работают, сотрудники не инициативны, но все — хорошие.
* Красный: перепихивание ответственности, борьба за тех, кто главный, приоритет личных целей, неэффективные коммуникации и скрытие информации разделяй и властвуй
* Синий: бюрократия, правила из риска — как бы не случилось
* Оранжевый: устали из бессмысленной и бесконечной гонки за деньгами.
Организация будущего — когда все 4 контура сильные и сбалансированные. Хотя само по себе этого не достаточно — новый уровень больше, чем объединение предыдущих, и об этом далее.
Каждый созидает и получает смысл, открывает источник внутренней энергии, творит и реализует себя через роли, понимает ценность, которую его роль несет в общий успех… Лидер закрывает зоны безответственности. Сам берет и делает. Повышает эффективность процессов. Драйвит стратегические проекты, реализует их. Стремится достигать цели, реагирует на отклонения и соблюдение от правил. Следует идеологии организации. И лидерство делает каждый, у каждого есть возможность, это не выделенные роли в организации!
Основа идеологии — истории о поступках, которые выполняются исходя из ценностей. Дальше вопрос: сколько действуют, так, как в этих историях, и сколько имеют потенциал. И что мешает людям так действовать. Очень часто это самоограничение, не знали что так можно было.
Одновременно Индивидуальность и Командность. Живой синий контур — изменяющийся. Круги. Пример — Ростелеком ИТ-блок, 6 тыс. человек, резко снизилась текучка ИТ, особенно топов. Другие известны — Oil Energy, Точка, что-то еще.
Распределенная система вместо иерархии.
В слабой празднуют 23.02, 08.03, Новый год, ДР Директора. В сильной празднуют победы. Что празднуете вы?
Бежевый: выживание. Гигиенические нормы. Поделить помещение с переходом на удаленку, когда всем нужен интернет и комп. В компании — нужна зарплата в достаточном количестве и другая гигиена. Если бежевый уровень провален, то тяжело, и он без жалости. После февраля это у многих в России и в мире. Темная сторона — не эффективно размножаться.
Фиолетовый: забота о других. И сейчас сильно тянут в сообщества. Темная сторона: появляются паразиты, невозможность принять значимые решения — все тянут в свое. Светлая: сам погибай, товарища выручай. На темной: моя хата с краю.
В фиолетовой за человека отвечает руководитель, родитель, президент. А если он что не так сделал — это его бес попутал, и Сергей показывал реальные объяснительные, где так и написано.
Красный уровень: воля, свобода, энергия для принятия решений. Темная сторона — подавление, иерархичность, лидер — узкое место, эгоцентричность. Светлая: сделай или сдохни. Те, кто внизу — спящие люди, я был дураком. Темная: самодурство наказания и тотальное согласование, приводит к ручному менеджменту. Умри НО сделай. С бюджетом и придурок может, а ты давай так. Поиск виновного — любимая игра красного уровня.
Синий уровень — игра в правила, появляется разница между ошибкой и нарушением. На красном — найти виновного, наказать, и оставить как есть. А тут — улучшить правила. Темная сторона — бюрократия, надо убрать все риски — а значит всю жизнь. Кейс — посчитали, что на согласование инвестиций на 100тр потрачено зарплаты 3 млн рублей.
Оранжевый — игра в успех. Светлая эффективность, постоянное улучшения и достижения шли, высокий уровень энергии, гибкость и адаптивность. Синий регламентами ограждает от ошибок, а оранжевый — фокусирует долгосрочными целями. И лично тоже успех. Agile, управление стратегиями. Креативная опора ЛЭП, чтобы засветить компанию, личные феррари. Темная сторона — выгорание, бег за морковкой, гордыня.
Зеленый — игра в смысл. Служение обществу, людям. Но пока дорожка — не доминанта. На зеленом уровне — скрытое духовное Эго, и люди за него еще соревнуются. Темная сторона — толерантность, консенсус, фанатизм, сектантство.
Желтый — игра в игру, интеграция предыдущих уровней. Нет деления «я хороший — они плохие». Не просто эмпатия зеленого, ты понимаешь, что жизнь — игра, одновременно игрок и зритель. Как лидер понимаешь, что организация болеет моими болезнями. Поток радость целостность любовь бесстрашие — безусловны и постоянны. Мы делим на хорошее и плохое. Все правила — условны, я могу создавать свои правила. Могу создавать организацию, которую хочу, даже если другие говорят, что я — дурак. Ты выходишь из матрицы. Все люди — добрые, нет злых людей.
: Когда ты забудешь о собственном Я,
: Счастье с любовью настигнут тебя.
== Наташа Брагина. Интегральная команда как главный ресурс бизнеса. Как создать? Как опираться на суперсилу каждого участника? ==
Секция: Новый менеджмент. 5 навыков и инструментов лидера в мире BANI. Это newMBA — master of business agility.
Что знать: Фасилитация, Спиральная динамика, Ролевая модель.
4 контура управления:
* Идеология (смыслы и отношения) — зеленый
* Стратегия (цели и инновации) — оранжевый
* Система (зоны ответственности)
* Тактика (задачи, приоритеты, оперативные пустоты)
5 навыков
* выстраивать работу команды в условиях неопределенности, гибко и быстро реагируя на изменения
* создавать живую орг.структуру
* создавать и развивать интегральные команды
* развивать фасилитацию
* принимать решения через консент
Культура игры (потока, творчества, синтеза)
Интегральная команда использует различия участников как преимущество
* опирается на суперсилу каждого
* умеет перекрывать слабые области
* действует быстро, опирается на мудрость группы
* умеет мыслить и быстро принимать наилучшие решения (в консент возражение — подарок, этот навык надо ставить)
* работает на основе обратной связи
* самообучается
Что дает
* гибкость
* скорость принятия решений
* инновационность
* эффективность
* неравнодушие и вовлеченность = энергия
* скорость изменений
* фокус на результат, минимум потери энергии
В проектах
* помогаем увидеть доминанты и сильные стороны
* изменить отношение к тому, кто мыслит иначе, видеть в этом усиление
* создать правила коммуникации, чтобы не терять энегию
* соотнести команду с рынком
* …
Люди описывают свои зоны ответственности. Руководитель «они такую ерунду написали…» — но ведь они про себя написали, и так мыслят и принимают решения. И надо принять такую картинку, она такова. И даже если притворная — это тоже факт. И надо разворачивать. Дальше учат опираться.
* Смотрят на доминанту команды. Соотносят ее с рынком — надо быть адекватным рынку. Провал фиолетового может быть критичен, если организация дает заботу, а провал красного — если на этом рынке действуют силовыми методами. Получается разрыв и план изменений для его преодоления.
* Дальше люди дают обещания команде — что они готовы сделать. И рождается общее командное обещание.
Важно
* изменение отношения к тому, что мы видим мир по-разному
* научить базовым навыкам эффективных коммуникаций
* Переход на экологичный способ коммуникации. Так чтобы не заносило на темные стороны. Например, стоп-слова.
* без перехода на общие смыслы и выравнивание по целям — не работает
* переход на равноценное партнерство: есть люди в разных ролях (и они естественно разные), у каждого своя мудрость.
В орг.структуру: ролевая модель (динамическая), встречи 1-1, обратная связь.
Не рисуйте пирамидку из спирали — потому что провалы, и не хуже-лучше
== Виктор Осмолков. Самоуправление в компаниях — два кейса ==
Виктор рассказывал про два кейса перехода на самоуправление, которые о прошел как владелец: Новосибирская вышивальная фабрика и частная школа.
Лидер говорит «завтра самоуправление» — и тут видит несчастные лица, им не нужна свобода. И с этого момента начинается путь.
Подбор. Интервью по компетенциям, групповое собеседование, любимое дело, сотрудничество, ищем разных.
На входе вопрос: расскажи, что бы делал, если бы не было проблем с деньгами. Люди мечтают. А потом вопрос: а что сюда пришел, зачем. Часть отсеиваются. Отсев от проекта зависит, но в социальные проекты — точно только тех, кто горит.
Приходит дизайнер, работал в банке. А теперь два года шьет. Как оказался — оказывается, сидел, дали 4, выпустили досрочно. История — попал, хотел заработать на ипотеку. И решил взять, вроде видно, что хороший, и уговорил ребят попробовать. С самоуправлением важно, что команде нельзя навязать человека, надо уговорить. Успешно вошел. Правда, потом ушел в свой бизнес. И многие из команд уходят в свой бизнес, становятся партнерами.
Обратная связь: оценка 360, регулярные встречи 1-1, ретро. Была встреча с вопросом «скажи, что во мне тебя бесит». Не очень хорошо. Но много ценного подняли. Опрос по профессиональному профилю — как часто проявляют конкретный навык. По одному из них в обратной связи человек получил «никогда» — и до слез, но потом приняла, пошла общаться с коллегами, исправлять.
Компания и команда дышат: есть периоды в тонусе, а иногда надо отдохнуть. Вдох-выдох.
Роль-должность сложно. Круг — учет. Главбух нарисовала 20 ролей в круге — кто пойдет работать. Но полагает, что это — ее дело, ее ответственность. Если так удобнее — пусть под это формирует команду. Может быть большое совмещение, и если его удобно обсуждать в такой мелкой нарезке — нормально.
Обучение. Команды надо учить. Обязательно
* Ненасильственное общение (Розенберг) — как жить экологично
* Давать обратную связь
* Фасилитации — сначала классической, но не научили холакратической.
По опыту, не доработали по обучению
* обучение Спиральной динамике
* обучение холакратии
* не провели примерку самоуправления
* не спросили команду, надо ли им
Это про фабрику, по Школе — другая история. Там деньги важны, но не главное, драйвит идея. Альтернативная школа. Там внедрение происходит постепенно, команда берет то, что может. Предлагает практики. А тактические встречи называются планеркой. Люди принимают то, что удобно, а что неудобно — не используют.
Проверь себя.
* я получаю удовольствие от того, что делаю
* а те, кто рядом?
* я знаю зачем это делаю
* чем сияют мои коллеги
* готов ли обнять тех, кто рядом
* радуюсь ли началу недели
по фин.результату фабрики. Продажи растут, а прибыль уменьшается — косты увеличивается. но у них задача не прибыль, а жить и работать рядом со счастливыми взрослыми людьми. И люди хотят приходить из корпоратов. Сотрудник пришел в продажи, с 300 на 150, а через полтора года как пришел — у них вдвое увеличили продажи. Сейчас прибыль растет.
== Валера Разгуляев. Профессионалы Антихрупкости в современных компаниях ==
У Валеры в докладе, как обычно, много практики построения компании. И в том, что он рассказывает — очень много конкретных случаев. Понятно, что они не переносятся механически, зато сильно расширяют то, о чем думаешь. А общие решения — не всегда благо, часто они — прокрустово ложе, и об этом тоже было в докладе.
Антихрупкость началась с книжки Талеба. Антихрупкость. У них есть формат книжного клуба, где обсуждают не просто что прочел в книге, а что бы из этой книжки применить. Им показалось, что они хрупкие, потому что в одном регионе, в Москве. В Москве много регулирования, например, магазин не может иметь один вход. Или вдруг решат закрыть на первых этажах жилых зданий. И они попробовали открыть в ближайших областных центрах, в 6 — и оказалось, что в хороших лучше, чем в среднем по Москве. И сейчас экспансия на весь европейский регион. Книжка вошла в систему управления как один из важных элементов.
Универсальное хорошо?
* В теории — да. Позволяет понять рассматриваемый объект как систему универсальных частей.
* На практике — нет. Гораздо проще найти хорошее частное решение, чем неплохое универсальное. Модели всегда отличаются от реальности.
с собаками — запретили, потом разрешили до 35 см + поводыри.
Предсказание — ложь. Главное — это понимать. Предсказывать — полезно, но вообще совпадение с прогнозом — удача, нельзя этого ожидать.
Есть идеология планирования: хорошо запланировать, потом хорошо выполнить. Но оба шага не получается. Планировать полезно для оценки ресурсов, и чтобы договориться. Но если результата нет — было плохое планирование, план нереалистичен.
Наказание за не исполнение — вредно. Чем жестче наказание, тем план более занижен. Это естественная реакция живого организма. А любая организация живая. И выше плана не будут пытаться прыгнуть. Знает людей, которые специально стараются не выполнить сильно больше.
Если вы будете только бороться с плохим — вы не увидите хорошему.
Коллинз. Как гибнут великие компании. Основная причина — гордыня. Важнее не то, что делают успешные, а наблюдать, что привело к гибели не успешных.
Стратегия штанги (Талеб). 80 % ресурсов под гарантированные 15 % доходности. А оставшиеся 15 % — в рисковые 85 %. Но! не балансировать, все 100 % под 30 % доходности. Они так в онлайн вкладывали. Всегда смотреть на эти влохения, как потенциальные потери.
Агентская проблема. Важно, чтобы успех сотрудника был успехом компании и наоборот, чтобы не было варианта, что личный успех, а компания в жопе. Шкура на кону. Эти те 15 % в методе штанги, которые ты теряешь. Шкура на кону решает агентскую проблему. Увеличивает доверие между агентом и принципалом. Доверие снижает затраты на 40 % и ускоряет на 60 %. Это его цифры, по сравнению проектов Вкусвилл и аналогичных в отрасли. Стивен Кови приходит к аналогичным цифрам по материалу Штатов.
Оцени риск повторением. Представь, что рискованная ситуация повторится — вы выиграете или проиграете. Многократная игра в русскую рулетку закончится фатально.
И многое зависит от масштаба, числа экспериментов. Открытие магазинов. Есть места хорошие, дешевые, но без правоустанавливающих документов. Идти ли туда? Если это ваш первый магазин — точно нет. А если большая компания, десятки в месяц — то из какого-то выгонят. В одном из 10 выгонят, а 9 окупят, потому как дешевые места.
Что лучше неуязвимости?
* Неуязвимая как скала, не влияют внешние изменения, внутри все четко и жестко определено
* Антихрупкая — растет как дерево, живая, меняется, улучшается от небольших внешних изменений.
Хрупкость целого и частей.
* Если хрупкие элементы — будет хрупкая система. Если сотрудников нельзя увольнять — фирма загнется.
* Выбирать целое или части? Целое больше суммы своих частей. И потому важнее.
Те, кто жертвует собой ради целого — герой, Талеб их так и называет. Те, кто получает барыши за то, что другие становятся хрупкими — хрупкоделы.
Но! Целое важно вместе со мной, когда ты собой жертвуешь — целое теряет.
Опасайся сциентизма. И любого образа, слишком похожего на идеальный.
Новые проекты. Выделяют 100тр (сейчас — 150тр) на новые проекты. Приходит инженер и просит, даже если не делал — надо дать. В пределах 15 % рисковых вложений. Может не взлететь. Все новое — с ошибками, если нет ошибок — нового нет.
Проект — микрики, взлетело, их уже 533 и более 1 млрд выручки.
И после этого проекта — отменили препятствия по пуску проектов. Они позвали аудит, который выписал проблемы внутри для новых проектов. Включая комиссию, которая решала по проекту: дать или нет денег — барьером оказалось. Надо не давить педаль газа (больше новых проектов), а снять с ручника (ограничений).
Твои коллеги боятся изменений? Алгоритм снятия страхов.
: 1. Ради чего вы хотите это сделать?
: 2. Накидаем список страхов — что будет на дороге. Люди накидывают, много. Проявленные страхи снимают боязнь.
: 3. Что можно сделать предварительно, чтобы события пошли по-другому.
: 4. Представим, что все равно что-то случится — что мы потеряем и что сделаем? Оказывается часто можно откатить назад.
Это снимает много страхов и дает много энергии.
Важно, что страхи накидывают скептики, а не авторы идеи, у них взгляд замылен.
Они выделили систему управления ВкусВилл в отдельную компанию «Бьенд Тейлор» (beyond-taylor) из Вкусвилл. Два года назад. Которая по запросу систему управления в других компаниях.
Есть онлайн-курс по бирюзовому управлению tealcourse.ru Курсы были бесплатные на курсере — выпилил в феврале.
Про отбор. Если вы себя вспомните, то на разных местах работы вы работали по-разному. И задача компании — правильно проявиться. Но отбор есть, половина не проходят собеседование, потом обучение — половина проходит, и первый месяц — тоже не проходят половина. В итоге 1 из 10 проходит. И при этом несмотря на такой отсев, срок работы больше года (двух?) — это для ритейла много.
Культура — через повседневное поведение. Новый человек спрашивает — что делать со вздувшейся сметаной. И услышав вместо привычного «проколи и путь стоит» ответ «сними партию и позвони про это в другие магазины» — учитывает это дальше. Если по инциденту звонит управляющий розницей, и услышав в трубке шум и узнав, что там покупатель ждет, говорит «обслужи и перезвони в свободное время», то это учит правильному отношению к покупателю.
Нет плана, нет скрипта улыбаться: будьте искренними, покупатель это любит больше, чем «не можем помочь» с улыбкой.
Про опыт. Если сверх спустили правило, пусть даже самое продуманное — другое отношение, ответственность: я просто сделал по правилам. У них приемку делают по-разному, опытом — делятся, но каждый магазин сам решает как делать.
Обещания. Концепт взяли у Монинг Стар. Взгляд от результата. Не лезут в процессы, и это снимает кучу лишней работы, имитации. Выяснили лишнее. И выяснили провалы — что покупатели ждут, а ответственных за это нет.
А еще это классный протокол: «Что тебе нужно, чтобы пообещать это». А еще если обещание требует что-то, за что отвечает кто-то главный — тогда к нему приходят и спрашивают: или отдай ответственность или сам возьми обещания. Идеально отдать, но бывает и берет обещание.
А еще решают проблемы между сотрудниками, когда каждый классно работает, а виноваты смежники. Они как консультанты приходят и говорят «не говори гадости про других, только про свои боли от этой проблемы». Это тяжело. Но это гасит эмоции, она не мешает общаться по делу. И дальше начинают спрашивать в терминах результата — что смежник должен оставить. И часто исполнитель в принципе не готов это давать, а этот — ждет. И дальше сшивают разрыв переговорами.
== Розин Марк. Стратегия осьминога. Как сделать организацию гибкой и быстрой ==
К сожалению, этот доклад у меня получилось услышать только с середины. Но я все равно услышал достаточно много важного. Марк говорил об их исследованиях по успешному лидерству, успешному преодолению кризиса, в том числе — на материалах республик Донбасса после событий 2014, но не только на них. Опыт показал, что обычный менеджмент — точно не работает. Нужен либо откат к авторитарному лидеру, который ведет организацию и добивается успеха, либо выход в сетевую структуру, когда каждый проявляет инициативу, а между ними — только координация. В обоих случаях старые правила отменяются. При выходе в сетевую организацию создают новые правила координации, и их все время пересматривают.
В терминах Спиральной Динамики получается, что кризис отменяет синюю культуру правил и оранжевую культуру успеха. Культура успеха отменяется, потому что перестают действовать принятые критерии успеха, ты сам себя ценишь, а еще культура успеха предполагает исполнительную часть, действующую по правилам, а это невозможно. И идет либо откат к красной культуре силы, либо выход в зеленую культуру возможности.
То есть либо первое лицо замыкает решение на себя, работая в ручном режиме без правил. Сейчас во многих закупках так, по правилам ничего не закупишь. Либо можно отдать ответственность командам, тоже отменив правила и обеспечив координацию.
Тут надо отметить, что Марк переинтерпретировал модель Спиральной динамики, в прошлой интерпретации с зеленым уровнем у него была ассоциирована культура согласия. А новое содержание зеленого уровня, которое Марк связывает с культурой возможности, с точки зрения модели, больше соответствует желтому уровню, соответствующему teal-уровню Фредерика Лалу, бирюзовым организациям — там много личной инициативы и нет общего согласия, консенсуса, только координация. С другой стороны, такое понимание зеленого уровня в чем-то возвращает нас к тому, как он описан в Бека и Кована в их книге. Потому, под влиянием Уилбера и Лалу такое понимание было скорректировано и в книге Спиральная динамика на практике в части статей это проявлено. Но понятно, что с точки зрения развития организаций идти через слабый уровень — не интересно. Вот Марк и пропустил слабый зеленый.
Итак, дилемма нынешнего времени: либо влезешь вверх до сетевой организации, либо упадешь в красную культуру. И поскольку кризис сделали всемирным, то это касается не только России.
Если мы говорим про откат к авторитарному лидерству, то эффективным лидерам в эпоху перемен присущи следующие качества.
* самоотверженный — жертвуют своими интересами
* дисциплинированный сверхответственный — берут ответственность за надсистему несколькими уровнями выше
* живет по уставу быстро обучаемый — постоянно учится в бою
* действует, а не думает — изобретательный, кулибины
* мобилизующий
* человечный — хорошо относятся к людям, много говорящий и не по делу
И это близко к русская модель управления по Прохорову.
А если идет выход в сетевую организацию, то те, кто берет управление все должны проявлять эти качества в значительной мере.
Характерный пример — гонка Скотт — Амундсен к Южному полюсу. Скотт — сам был лидером, много креатива, изобретал транспорт. Амундсен — коллективные решения, голосование, вера в опыт других и опыт народов (собаки, сани). Даты выхода Скотт принял единолично, Амундсен — голосованием. Обе команды достигли, Амундсен вернулся, Скотт погиб. Он разрушает миф, что культура возможностей хорошо работает только в спокойном мире, она хорошо работает и в экстремальных ситуациях
Лидер сетевой организации должен быть вовлекающий, самостоятельным и зрелым, чтобы соорганизовывать инициативных людей.
И в заключении была предложена метафора для культуры возможности. Это Осьминог: высокий интеллект, нет хребта, каждое щупальце действует самостоятельно (распределенное управление, одно охотится а другое строит жилище), три сердца, мимикрия… Ну а аналогом культуры силы при этом будет акула.
== Марк Кукушкин. Организации будущего ==
Марк собрал в своем докладе все, что известно про образ организаций будущего.
Организация всегда состоит из трех вещей: Цель, самоорганизация и структура
Тоффлер считал, что организация будущего — адхократия, от ad-hoc — по случаю.
Техника форсайта. Rapid foresight? который знают многие — только одна из методик. Три слоя: значимые внешние события (внешний слой); действия и решения в моей зоне (личный слой); возникающие тренды. Так ты вытаскиваешь зарождающиеся тренды. С трендами потом работаешь в сценарной логике на временных горизонтах.
Поэтому форсайт не просто показывает тренды, он создает и синхронизует представления о ставках на них у участников, получаются сценарии, в которые участники вкладываются. Подобно самосбывающимся пророчествам. И в этом сила.
Техника сценарных осей. Пример осей для будущего образования: международность — изоляция, огосударствление — свободный рынок. Каждый сегмент получал название региона, например Северная Корея (изоляция + государство). Разбирая вариант, понимаешь, что даже в этом случае можно жить. Но в других лучше — и начинаешь работать на предпочтительные. А если по каким-то сегментам решил, что нельзя, то ставишь маркеры, чтобы уйти в принципиальные альтернативы.
Прогнозы: 10 млрд к 2057, 82 года продолжительность рожденных сейчас, 20 часов рабочая неделя в 2100 и так далее. Столетний форсайт — Павел Лукша, длинные истории, в прошлом году на ПИРе. Человек долгоживущий, подключенный, больше досуга, устремленный, вездесущий. И так далее.
Я Павла слушал, но, с моей точки зрения, не получилось у них построить образ будущего, только испугать, там много рисков в районе 2030—2050. У Переслегина тоже много рисков конфликта за доминирование. И в других сценариях будущего тоже. И тут возникает вопрос: может Ковид и СВО — это сдвиг кризиса 2050 года влево субъектами, сделавшими ставки на определенные сценарии, чтобы повысить вероятность его осуществления?
Эскизы организации будущего
* Организации как место жизни, идентичность, доверие и творчество. Перестают доверять институтам власти.
* Организации как интегрированные со средой, размытие границ, организации-сообщества.
* Организации: амбиции преобразования самого человека и изменения среды, эволюция технологий и качества жизни человека как драйвер организационной эволюции.
** Организации как носители культуры, которые связаны с организаций, свои люди. Можно жить в офисе. Присваивание человека.
** Я: не думаю, что такой тренд общезначимый. Но тренд есть
** Реальный тренд для организаций, которые вовлекают — увеличение рабочего времени.
* Сохранение vs решение сущностных организационных противоречий
** Считается, что есть раз сущностных противоречий. Например, закон департаментизации. Или противоречие труда и капитала. Это — в классике. А сейчас — оно решается, например, через организации принадлежащей себе. И так далее. Прецеденты есть.
Часть 2. Будущее из настоящего
Дерсин — проблемы лучших компаний. Много, на слайде выписаны. Проблемы — а когда думаешь, постоянные выборы, умение менять характер коммуникации в организации.
Ромашка Грефа: Клиент — базовая потребность — жизненная ситуация — потребности — сервисы. И пытаются так же сделать управление сотрудниками. Ромашку — постоянно пересобираем.
Employee Journey Map — от контакта до того, когда выпускник.
* Давайте уехавших из нашего города считать выпускниками. Не предателями. Так же и ВУЗы. Если девочка из Урюпинска кончила Питерский художественный ВУЗ — город может предоставить возможность выставки, и она сделает, потому что это сейчас, в Питере не будет.
Есть модели работы с потерями: Кюблер-Росс (Отрицание — Гнев — Торг — Депрессия — Принятие), Василюк (Шок и оцепенение — Поиск — Фаза острого горя — Остаточных толчков и реорганизации — Завершение). Сопровождение сотрудника становится делом организации. Сами не справляются — есть статистика, в том числе по самоубийствам. ИТшник вышел в окно, потому что с ним 2 недели никто не разговаривал, вообще.
Организации будущего
* точно выход за рамки эффективности.
* максимизация человеческого и социального капиталов
* поддержка, сопровождение в трудных ситуациях и в целом пути сотрудника
* организация будущего живет в трех временах: гордиться прошлым, быть гедонистичным в настоящем, верить в позитивное будущее
Часть 3. Корпоративная антропология.
Это альтернатива Марка форсайтному и другими рациональным подходам. Когда мы типируем организацию, ее культуру — мы не ловим индивидуальность. Антропология дает другой язык — смысловой и метафорический. Корни — Культурная антропология, которые умели исследовать с чистого листа. Можно увидать паттерны, рабочие модели. Умение увидеть реальную структуру.
Руководство по Социократии 3.0 — попытка сделать открытый набор разных микротехнологий. Которые собираются в уникальную конструкцию.
В 1985 Чжан Жуйминь вновь назначенный убыточного завода холодильников раббил 76 дефектных холодильников. Холодильник стоил как 2 годовых зарплаты, люди плакали. Начался Путь Haier к качеству.
Живой — это как? Увидеть живого человека, клиента, сотрудника; путь проб, ошибок и экспериментов; и так далее…
Практики живых. В том числе длинный цикл подбора как умение выбрать своих; смыслы; уникальный клиентский опыт; самоорганизация и т. д.
Sekem. Чудо в пустыне. В каждом — божественный свет, как его извлечь.
* Начинаем со своего круга, каждое утро.
* Экономика любви. Любой твой продукт по QR-коду позволяет увидеть всю историю — кто создавал.
Хотя лично я бы по этим роликам в презентации сказал, что там похоже на тоталитаризм счастливой любви…
Арнольд ван Геннеп. Обряды перехода — всегда три стадии: отделение, автономное действие, включение. Мальчики ушли — сделали — вернулись мужчинами.
Обливание водой + благотворительность + вызов. Вирусная акция вместо приказов «всем сделать».
В культуре реанимируется понятие племени. Совсем не в смысле исторического традициционного племени — сейчас ты входишь во многие, рефлексируешь, объединяешься в племя для общего дела. Открытая структура, в отличие от традиционного племени.
Сильные племена — те, которые умеют разрешать противоречие.
Сила + Власть и Любовь — разные гормоны, и разные стороны, для сильного племени точно недостаточно одного, надо совместно.
Значит ли, что открытые системы функционируют при королях и гуру? Есть много примеров, когда системы разваливались или застывали при уходе лидера. FAVI — полный откат при уходе вдохновителя-руководителя. И в любой организации в моменте такие люди есть. И вопрос передачи этих качеств, коллективного и сменяющегося лидерства вдолгую с сохранением живой организации. Пока срок живых организаций слишком невелик, чтобы на этот вопрос был уверенный ответ.
Организации будущего
* Люди — племенные существа и продолжат жить в племенах.
* Необходима и Сила и Любовь
* Будущие организации — сильные племена. Многообразие, внутренние процедуры решения конфликтов
* Корпоративные антропологии — как инструмент исследования социального. Но есть и другие, например, гештальт-подход
* Важно исследовать человека и практики живых организаций. Но интереснее их творить.
Важная практика бизнесов «ходить в гости друг к другу». Они сделали ресурс, где можно регистрироваться — площадка openyouroffice.ru У Тренинг-Бутик были разговоры с Спич Непряхина, и с другими — дает очень сильный эффект.
== Другие доклады ==
== Аркадий Цукер. 5 вызовов современному мышлению: куда переходить, что переозначивать и как справляться? ==
Аркадий рассказывал про пять видов мышления, которые являются ответом на современные вызовы, и которым они обучают. Мышление — это способ обработки информации.
Тренды
* Смена ведущих ценностей бизнеса.
** Сейчас пропадает институт частной собственности. Весь бизнес был основан на том, что все, что ты заработал останется твоим. Любая революция начинается с этого — Великая Французская, Россия 1917 и другие. И это происходит сейчас.
** Изменения ценностей происходят не однократно, а регулярно и многократно — черные лебеди или джокеры. Мир непредсказуемости.
** Недостаток информации для принятия решений. Не мир в ситуации неопределенности, это у нас. Наша голова была устроена так, чтобы в прежнем состоянии мира ориентирвоаться в нем. А сейчас — не может.
** Когда мы говорим, что проблема — не в мире, а в моих способах восприятия — с этим можно работать. А не печалиться и пить.
* Новая компетентность: умение начинать с нуля в новых условиях.
** После очередного черного лебедя. Можешь собрать снова.
* Экспертность команд становится новой формой капитализации.
** Я замечу, что тут вопрос про термин экспертность — черные лебеди разрушают экспертность в обычном смысле.
Ключевые вопросы наших клиентов.
* HR:
** война за сотрудников,
** одинаково мыслить и говорить с командой на одном языке,
** быстрый ввод, замена и адаптация
** выжимать из обучения максимум
** формирование общей системы ценностей
** переход от давления к поддержке
** продуктивная работа с конфликтами
* Стратегический менеджмент
** По сути, любое решение становится стратегической ставкой, тактика отменена
** Понимать, что не работает и избавиться — даже если родное
** Интеграция новых направлений, чтобы не было «опять хрень принесли» — и надо быстро, без консультантов и плана
** выползание из текучки, из подвигов суеты
** инновационность: как создавать новое, ведь все придумано, новизны нет
** создание новых правил игры на рынке — как Джобс
** гибкость — как удержать целое при значительных изменениях ситуации
* Управление ресурсами.
** Велбинг (well-being), поддерживать уровень энергии
** Повышение эффективности сотрудников и своей собственной
** Одиночество менеджеров, ощущение «я всех тяну»
** …
Где искать ответы
* Менеджмент в неопределенности. В 60-е отрефлексировано на опыте мировых войн
* Soft skills — компетенции
* А мышление?
Рефлексируешь ли ты свое восприятие мира? Если нет, то у тебя искажение восприятия: ты видишь мир искаженно, но думаешь, что это объективно.
Кризис отнимает, и ты не видишь возможности. online как невозможность работы из офиса.
Новое мышление: 5 вызовов и 5 переходов.
* От глухой обороны своих шаблонов, установок и убеждений к управлению собственной картине мира.
* От структурного мышления к системному.
** Потому что известная тебе структура — рушится.
** Работа с живыми гибкими целостностями. Конфликт модели и реальности, конфликт субъекта (системы) и среды и так далее.
* Переход от линейного управления к сценарному.
** В линейном — поставил задачу, контролируешь достижение, адаптируешь и корректируешь. Перепланирование — исключение.
** Сейчас надо держать много сценариев, с вариантами.
** И шанс-менеджмент, ожидание событий. И ловля возможностей на малых шансах, на эксперимент
* От творчества внутри мировоззренческой системы, своих шаблонов к умению выходить за пределы, в креативное мышление
* От эксплуатации успехов прошлого к коллекционированию новых видов успешностей, рефлексивное мышление.
Университет мышления. Школа лидерского мышления (персональное) и Школа бизнес-мышления (для команд)
Обучение на моделях, потому что инструменты мышления ты не видишь на собственных кейсах — ты решаешь кейс.
Дисциплины — для каждого из вызовов
* Критическое мышление. Создание своего героя
* Системное мышление. Создание мира героев, контролируемое создание бизнес-реальности целедостижение через работу с препятствиями
* Стратегическое мышление. Воспитание героя, создание гибкой дорожной карты
* Креативное мышление. Внутренний креативный коллайдер, создание мира и ландшафта игры, out box
* Рефлексивной мышление. Оформление опыта, интеллектуальное обогащение и позитивное отношение. Осознанный выбор треков мышления для планирования, анализа и принятия решений.
В презентации была матрица, как эти курсы закрывают отдельные вопросы.
== Вячеслав Московский. Соборность — как основа корпоративной культуры будущего ==
Вячеслав рассказывал про концепт Соборности как альтернативы обычному авторитарному или иерархическому управлению. Этот стиль опирается на русский менталитет, который является синтезом западного и восточного, и потому его часто не видят как отдельный. Замечу, что в западных терминах спиральной динамики это во многом про зеленый уровень, который тоже восстанавливает многие исторические традиции, синтезируется на основе прошлого. Однако, тут важно не вешать ярлыки, а смотреть содержание — ведь традиции сильно различаются. Но вот то, что это современный синтез, а не просто восстановление того, что было раньше — это точно.
Сайт moskovsky.pro. C 2000 — психология, и начинал в центре подготовки космонавтов, с теми, кто запускал Белку и Стрелку и другими топами, задающими философские вопросы.
Соборность — альтернатива, антагонист обычной авторитарному или иерархическому управлению. Или соборная, или авторитарная корпорация.
* Западная ложь: говорим одно, по оглашению другое
* Восточная ложь: моя хата с краю
* Южная ложь: много энергии и мало дела
* Северная ложь: холодный взгляд голубых глаз и выстрел в голову. Если драка неизбежна — бей первым.
Мы учим по учебникам, где терминология — не наша. Все эти понятия придумывают люди с иным менталитетом. Он жил и работал в Штатах, учился в Великобритании. И есть непереводимое. Булгаков не смог перевести Руслана и Людмилу на английский «клетка осталась, а птичка улетела».
Ракитянский. Менталитет — это инаковость, то есть непохожесть между народами, разница в мышлении, волеизъявлении, вере и поведении. Он разный потому, что есть догмы, которые передаются детям от родителей, от другого окружения и вшиваются.
Анализ выделяет: исламский, иудейский, англо-американский, британский и китайский менталитеты. По русскому менталитету исследований нет, в чем основа и есть ли он. Русские брали с Запада и Востока, трансформировали и делали свое. Не обязательно брали лучшее. Дзюдо — японское искусство, но лучшие — в России.
Танк Тигр. Непробиваемый, дорогой. Но русские сделали ружье Драгунова, дешевое, и три ружья не оставляли танку шансов — зайти с трех сторон и стрелять.
Русский — отношенческая штука, образ мыслей и действий. Светлый, честный — это по-русски. Плохо — это не по-русски.
Исламский менталитет. Если знаешь — нет проблемы понять почему Казахстан или Эмираты ведут себя так. Нет удивления
Русский — многонациональный, вбирающий в себя разное.
Тютчев.
: Единство — возвестил оракул наших дней,
: Быть может спаяно железом лишь и кровью,
: Но мы попробуем спаять его любовью
: И там увидим что прочней.
Хомяков. Соборность — это цельная внутренняя полнота, множество, собранное силой любви в свободное органическое единство. Соборное управление — совместное равноправие управление, одинаковый статус при разных социальных стратах и статусах. Родители не занимают позицию сверху, а дружескую или наставническую.
Соборность — для всех. Но мы все разные, это — нормально. Человек, который не смог ничего создать — не может управлять. Например вече — за столом сидели те, кто создал семью, если терял — отсаживали, не смог удержать. Сбор — ради чего? И чем отличается от партсобрания.
Отличается духовность. Не путать с православием. Соборность на Руси была до него, и православие взяло и удержало. Возврат понятия из прошлого, реанимация — в нынешних словарях этого нет. И на английский не переводится, community — не то. Соборность: Уважение, Доверие, любовь. Часто про ценности говорят когда нет ни уважения не доверия.
Уважение — это Право человека отличаться. Инаковость — мы принимаем это право. Хотя оно не означает доверия автоматом.
* Доверие — добровольное принятие интересов другого как своих собственных.
* Любовь — активная заинтересованность в развитии другого.
Итальянский кейс. Ребенок убежал из дома, мама «мы камеры поставим», папа: «и решетки на окна» — сделаем тюрьму.
Концепция британского менталитета: разделяй, стравливай и властвуй. У нас Концепция «Соединяй, дружи и здравствуй.» Нам нечего делить, изобилие.
Соборность в корпоративном устройстве не является
* автократией
* демократией
* единением ради извлечения прибыли
* единением по признакам избранности (члены партии, классовое равенство)
Соборность — единение на основе духовной общности. Как общих ценностей, принципов и целей.
Духовность — степень принятия высших образцов человеческой культуры, моральных и нравственных принципов и общечеловеческих духовных ценностей.
Скарлетт когда началась война переживала, что отменят балы, а у нас переживают, что есть будет нечего.
Бердяев о соборности. Целостное сочетание свободы и единства многих людей на основе их общей любви к одним и тем же абсолютным ценностям. И либо мы все вместе идем дальше, либо каждый погибнет по-отдельности. Механизмы выключения носителей отдельного менталитета из глобального мира — есть. И Россию пытаются выключить. После того, как не очень получилось переделать на западный лад.
Как придти вдолгую?
* Семья, Корпорация, Страна.
* Соборное устройство и взаимодействие между поколениями (наставляемый и наставник). В том числе в компаниях.
* Личное активное ответственное участие и трансляция высоких общечеловеческих ценностей.
В российском бизнесе нет семейных ценностей — потому что бизнес молод. Семьи были тогда и сегодня, но связь у большого количества семей разорвана. Это надо восстанавливать.
Книга «черные буйволы бизнеса». Почему западные тренеры никогда не научит, как строить корпорацию на самом деле. Им не нужны конкуренты. И эта отношенческая история воспитывалась давно.
Как придти быстрее
* Калибровка своих ценностей и целей в синхронизации с ценностями и целями семьи/корпорации/страны
* Научиться любить себя, а затем окружающих.
** Если у тебя нет здоровья — ты не можешь его дать.
* Масштабировать свои цели и ценности черед вовлечение единомышленников в семье, корпорации, обществе
Соединяй, ЛЮБИ, дружи и здравствуй.
== Водохлебова Вероника, Юдина Ольга. Нейротехнологии как точка опоры помогающих профессий ==
Спикеры — из Академии Территория инноваций, обучают коучей. Работают в партнерстве с компанией Нейромир, которая дает оборудование, снимающее сигналы с мозга и софт. Оборудование — гибкий обруч, снимающий сигнал с мозга, подключается к компьютеру и дальше идет интерпретация сигналов.
Технологии заходят к нам. И нельзя отстраиваться от этого. Я от себя отмечу, что еще пять лет назад, в 2017, слушал [https://0x1.tv/20170415AA доклад на ProfsoUX] как с помощью нейроинтерфейса снимали сигналы с человека, который работал с сайтом для оценки его Usability и UX — потому что если человек это сам записывает, то восприятие искажается. Так что да, технологии стучатся.
Коучинговая сессия при прямой обратной связи — где идет работа. Не просто слуховой и зрительный анализ, а включаются другие зоны мозга. В России развивается. Супервизия коучей и т. п. ROI на коучей. Процесс нейрофизиологии был в оборонке и реабилитации, а теперь — везде. Гаджеты фиксации нейросостояния. Устройство стоит 59900 с сухими электродами, есть лучше. И еще направление — оцифровка работы коуча — чтобы ИИ мог легкие коучинговые сессии проводить. Человек не исключается, но оборудование надо использовать.
У Вероники образование психолога, и там обучали работы мозга. БОС-тренинги (биологическая обратная связь) по управлению стрессом. Выготский, Анохин — основ у них очень много. В Японии контролируют внимание детей через гаджеты на уроках.
Сейчас нейропрофилирование за 1.5 минуты дает то же, что глубокий многофакторный психологический опросник. Основано на нейроключи в себе. Не словесные вербальные функции, а именно какие-то символы. Исследования трех российских ученых в основе. Академик Сергей Малых интегрирует исследования. Я, кстати, выиграл [https://neuromir.ru/persona бесплатное исследование] на докладе, прошел, вот [[Результаты нейропрофилирования - Максим Цепков]]. Получить такой подробный текст за 1.5 минуты - интересно.
По тренингам есть исследования эффективности использования гаджетов. Ковид дает снижение внимания, восстанавливается 2 года. Тренинг его наращивает. Память от Ковида тоже падает, но внимание больше страдает.
Бизнес-вызовы
* Нейробезопасность — фиксация ситуации на входе, противопоказания, сертификация оборудования и т. п.
* Создание системы работы с клиентом с использованием новых гаджетов — это сейчас идет.
** Тут особенно состояние на входе, снятие стресса для работоспособности
** Нейропрофайлинг — для построения эффективных команд, по совместимости.
** Кросскультурные различия — западные тесты не адаптированы.
* Коучинг заменяют ИИ -
* Запрос государства на докузатальную базу эффективности коучинга
О’Коннор Коучинг мозга.
Просмотр фильма — видно как мозг сонастраивается на фильм. Создаются новые связи.
Коучинг: расслабить и сконцентрировать внимание. Нейротехнологии
* КПД по количественной оценке ЭЭГ
* Стрессоустойчивость, включая внутреннюю раздражительность и тревожность — ресурсность по этому показателю
* Внимание и память — меряют по зонам
* Психоэмоциональное состояние — волевая сфера и эмоциональная устойчивость (у руководителей высокие показатели)
Применение
* Диагностика готовности к коучингу.
* Измерение эффективности коучингового процесса
* Тренировка эффективности ресурсного состояния клиента.
И это уже реально 3 года работает. Можно не мерить, а через самооценку — но там вопрос самообмана. Как с температурой — можно догадываться, а можно померить.
Показатели: Стрессоустойчивость, Память, Внимание, Дисциплина, Эмоции.
Франс Йохансон: всегда ищи возможность изменить правила игры, не зацикливайся на экспертизе, переосмысляй роль опыта и экспертизы, используй разнообразие и включенность для инноваций. Сейчас нейротехнологии заходят. Как 10 лет назад коучинг.
Горка Бартоломе (Gorka Bartolome) написал диссертацию про нейробиологию и нейропсихологию как основу коучинга, приедет и будет проводить тренинг.
== Розин Марк. Модель чистого листа: в какие ловушки нас загоняют управленческие теории и как этого избежать ==
Модель моделей. Управленческие теории как психотехнический миф.
У Марка вышла книга Восхождение по спирали. Это — результат 10-летия работы трансформации организаций по модели спиральной динамике. А в докладе он разоблачает ее и другие управленческие модели. Предлагая жить без них, с чистого листа. Материал — новый, рассказывает второй раз.
Вначале было слово, а потом появились модели. Пациентам, которые проходят психоанализ, начинают сниться психоаналитические сны. До этого сны были другие. Обобщая — все психологические теории — психотехнический миф. Эффект наблюдателя. Мы не можем уверенно сказать, была ли травма, до того, как анализ вытащил ее на свет, потому что мы меняем человека в ходе анализа.
Хотторновский эксперимент. Начало 20 века, 1930-е. Психологи пошли в цех, где собирали реле и начали проводить эксперименты по повышению производительности. Меняли время смены, меняли систему оплаты. Результат: все влияет, и все в плюс, что не делаешь. Нашли только одну вещь, которая уменьшала — когда снижали освещенность. Оказалось эксперимент невозможно поставить. Потому что реально причина — уделение внимания работницам.
Это хорошая новость для консультантов. Не очень важно, что делать с организацией, важно делать нечто, но с вниманием.
На воротах Гарварда по латыни написано Истина. Но каждый профессор считает долгом сообщить, что истины нет, это все нарративы и м другие мифы. Он тоже самое говорит про управленческие теории. Все исследования — иллюстрации, не выдерживают критериям научности. Это мифы.
Каждая теория имеет не только силу, но и загоняет клиента в определенные ловушки. Есть 4 типа, и дальше — классификация.
# Двухполюсные модели. Обличает текущее состояние организации или человека. Есть идеал и ужасное текущее состояние, и надо идти к идеалу. Обличительный пафос текущего.
#* Плюсы: простота, энергия обличения, притягательность идеала (регулярное управление, самоуправление)
#* Минусы: отталкивает консерваторов (революция), провоцирует строительство потемкинских деревень (год строили, но идеал невозможен — поэтому делают симулякр)
# Многофакторные модели. Как 7 факторов эффективных людей. Они реалистичнее двухфакторных, но нет столь яркого посыла, идеала. Научной доказательности — нет.
# Эволюционные модели. Рисует эволюционный путь организации или человека, предлагает найти точку текущего состояния и сделать один шаг в развитии.
#* Не говорим, что компания в начале пути, она на некоторой стадии, и то что дошли — было полезно и важно.
#* Не будем делать революцию, сделаем один шаг. И снимается проблема недостижимости идеала. Но он остается притягательным.
#* Плюсы: привычное понимание мира (привыкли повышать уровень, развиваться); признаем плюсы текущего состояния; предлагаем реалистичную цель в зоне развития
#* Минусы: сложнее для восприятия (когнитивная сложность, определи состояние, пойми доступный шаг вместо сейчас ужас, там — идеал); навязывает идею, что организации надо меняться (а не совершенствовать что есть); навязывает последовательность этапов развития (мы навязываем лестницу — а это миф); игнорирует внешнюю среду (они все изменения выводят из внутренних потребностей развития).
#* Клиенты часто преобразуют эволюционную модель в двухполюсную.
# Ситуационные модели. Описывает факторы, при которых полезно то или иное состояние, и есть набор состояний. Может объяснить, что меняться не обязательно, достаточно подточить. Нет хороших и плохих состояний организации.
#* Финкельштейн переделал Спиральную динамику в ситуационную модель. Есть уровни стабильности рынка, и уровни мастерства — из них требуемая культура.
#* Плюсы: учитываем внешнюю среду; позволяет высчитать ситуационное состояние
#* Минусы: примиряет с минусами, оправдывает отсутствие развития.
А дальше Марк делает ситуационную модель моделей — когда что надо использовать
* Координата-1: потребность в романтическом идеале + низкая когнитивная сложность против потребности в научном подходе + высокая когнитивная сложность. Эти дихотомии настолько совпадают, что их можно считать одной осью.
* Координата-2: текущее состояние — неприемлемо и нужна революция, или приемлемо и нужна эволюция.
* Положение по квадрантам: революция для романтиков — двухполюсная, революция для умных — многофакторная, эволюция для романтиков — эволюционная, эволюция для умных — ситуационная.
Но, с другой стороны, эту схему можно пересобрать в двухполюсную модель моделей. Дело в том, что все эти модели за счет типологизации теряют уникальность клиента, а это — плохо. Это как если бы вместо уникального портрета человека мы предъявляли один из стандартных. В 1990е он ездил в HR International и учился делать executive assesment. Там клиническое интервью — и уникальное описание, которое не использует никакие модели. Есть схема интервью и анализа его — но дальше пишешь уникальное описание. Типологии — уничижают.
Финкельштейн сделал это же самое, но в цифре. Метод deep, культурный портрет. Результаты исследований размещают в матрице, там кластеризация, размещение уникально. Когда начали красить кластеры в цвета спиральной динамики — но это неправильно. И идея — мы рисуем портрет организации и обсуждаем уникальность. И теорий никаких нет. Об этом не говорим с клиентами. А вместо этого рисуем вместе с клиентом портрет идеала.
* Плюсы. Самое точное попадание — не нужно натягивать многообразную реальность.
* Минусы. Не позволяет сравнивать организации между собой. Сильная зависимость от уровня консультанта или менеджера, который проводит воздействие.
Так получается двухполюсная модель моделей. Модель чистого листа — идеал.
Я начал с полемической мыли: модели не отражают реальность, а формируют реальность. Завершает тоже полемической мыслью: самый мощный способ — отказаться от моделей и работать и личным уникальным портретом организации, формируя ее уникальное, не сводимое ни к какой модели будущее.
Реплика с места: гештальт-подход и антропология много лет об этом говорят.
Диагностика — как зеркало. Уникальное лицо организации. Это дает некоторый инсайт.
Бакман. Есть роман про писателя, которому надоело писать романы. И он решил платно писать словами портреты клиентов — тот 4 часа в течении месяца проводил с романистом, и потом делал уникальный рассказ для клиента, который менял жизнь.
Пример. ВШЭ, работали с факультетом компьютерных наук. Сделали качественное исследование культуры (и deep). Цель — концепция развития, включая модель взаимодействия со студентами, модель жизни профессоров. И описанный уникальный портрет переломил представления, о том, что не надо меняться, что все хорошо. Они узнали себя на портрете, и они спроектировали другую, партнерского типа взаимодействие со студентами.
Вопрос — не становишься ли ты заложником одного консультанта, который рисовал портрет? Ведь у другого будет принципиально другой. Ответ — история про лечение шизофрении через скульптурный портрет. Месяц. Потом идет изменение. То есть да, становишься.
Я от себя добавлю, что ты становишься заложником не только консультанта, но и смыслового поля, значений тех слов, которые сформулировали в коммуникации. И становишься заложником тех когнитивных искажений, которые консультант несет. Когнда работаем через типологии, то можно увидеть и проверить, каким фрагментом типологии, например, набором уровней спиральной динамики или управленческих стилей по Адизесу владеет сам консультант, и сделать поправку на это, взаимодействуя с ним. Про стили Адизеса доказано, что всеми владеть нельзя. А если коммуникация идет вокруг уникального текста — это невозможно. при этом, если у консультанта и клиента любимые поля смыслов или стили управления совпадают, то у них не только общее поле понимания, но и общие слепые пятна, что может быть критично. При работе через типологии это — видно, и можно позвать другого, сильного там, где общая слабость, а когда работаешь через текст — нет.
== Нестик Тимофей. Гипотезы будущих продуктов и проектов ==
С 1970-х в англоязычных и испаноязычных источниках маркеры роста тревожно-депрессивной симптоматики. После 2020 — рост, более 30 % в России, США, Европе и многих других странах. Психоэмоциональное состояние в России — удивляемся что живучи. Каждый второй руководитель с симптомами депрессии, и есть тревожность и т. п. В марте включили стратегии совладания, уменьшилось отрицание ситуации.
Тревога + чувство утраты контроля. Вера в конспирологию, снижение критичного мышления, вера в фейки, недооценка вероятности угрозы. Как следствие — авторитарные установки, приверженность традиционным ценностям, ценностям своей группы, поляризация и противопоставление мы-они. Страны, подверженные эпидемиологии — более жесткие в поляризации.
Санкции. В нашей стране они воспринимались с антиэлитных установок, и приводили к росту критического отношения к власти. Но вот когда они стали столь жесткими, что можно интерпретировать как войну, они, наоборот, начали вызывать сплочение вокруг государства. Сплочение вокруг флага — видно, резкий рост доверия к государству.
Но санкции — часто недооценивают с точки зрения долгосрочного влияния. При этом поддерживают простые решения, как свойственно коллективному сознанию.
Резко уменьшается социальный оптимизм. При этом социальный оптимизм связан не только с позитивным образом будущего, но и с возможностью влиять на него. Вера, что мы вместе можем изменить ситуацию в лучшее вносит наибольший вклад в социальный оптимизм.
Ключ сохранения психологического оптимизма
* Образ будущего, который рисует руководство
* Взаимная эмоциональная поддержка
При этом для эмоциональной поддержки — нужна обсуждать актуальное, чтобы не переживали молча в одиночку.
Дальше нужно показывать гибкое научение и гибкости ролевой структуры м укрепление групповой жизнестойкости. Тревога усиливает шаблонность мышления, это проблема, когда нужны нестандартные решения.
Язык метафор. Картинки: Витязь на распутье, Бурлаки, Переход Суворова через Альпы, Охотники на привале, Последний день Помпеи. Что близко к описанию ситуации в России? Мнения — разные. Но лично мне ничего из этих образов не близко, разве что Переход Суворова, но в нем слишком много военной темы. По моим ощущениям главный фокус сейчас — на созидательной деятельности. А что она требует борьбы и защиты — это побочная, хотя и важная составляющая.
Эксперимент. Две задачи: вести мышь к сыру или спасти от совы. Первый дает больше креативности в решениях.
От тревожности и проблем спасает
* саморефлексия
* признание уникальности
* избирательные изменения
HR — стратегический партнер — модель Ульриха. Наша миссия — сохранение сложности образа мира. Важно удерживать фокус на позитивном прошлом. Ностальгия — спасительна. Она усиливает стойкость. Но и усиливает популизм. Ретроспектива должна не только поддерживать образ позитивного прошлого, но и разбирать ошибки, чтобы не повторять. Не превращать прошлое в догму. Это надо сочетать.
Ключ — не только индивидуальое социальное состояние, но и коллективное. Мы будем долго лишены знания про ситуации в отраслях и странах по публичным каналам, не будет объективности — надо уметь работать с диаспорой. Экспертов больше нет, доверие подорвано информационными войнами. Инструменты социального научения, дать доступ к тем, кто может рассказать. Правда, отмечу парадокс: к кому доступ? Ведь экспертов нет, только что сказано. Создать иллюзию экспертов? Но это — ловушка.
== Журавлева Наталья. Unlearning или от чего нужно отучиться, чтобы учиться новому ==
У меня сложное отношение к этому докладу. Потому что основной пафос — в том, что чтобы научиться чему-то новому, надо сначала отучиться от привычного. Но это — очевидно. Например, чтобы научиться инициативно работать на результат, надо сначала разучиться выполнять инструкции, и любой хороший тренинг включает деструктивную часть старого. При этом деструктивная часть может сработать без конструктивной, и аккуратного исполнителя вы потеряете, а инициативного сотрудника — не получите. Вон, в 90-е людей массово разучили верить в плановую экономику — а скольких научили действовать в рыночной?
Но есть период, когда про старое уже то точно известно, что оно не работает, а вот новое еще не придумано, надо экспериментировать. Возможно, речь идет именно о таких периодах. И не использовать привычное, когда альтернативы нет — действительно сложно. Однако, это уже я домысливаю, в докладе эта мысль не звучала, и не было перечня вредных привычек сегодняшнего дня. для которых замены еще не придумали. Была апелляция к известным шаблонам, например, Голдсмиту, который зафиксировал 20 «вредных привычек» — шаблонов, которые позволяют подняться на одну ступеньку, а потом мешают идти дальше. В общем, это — совмещение предыдущего тезиса о замещении с какой-либо типологией развития, которая дает наполнение конкретикой.
Еще было показано, как эксперты скептически оценивают идеи инноваций, обосновывая, что не взлетит. В общем, то это известно, все эти квалификационные комиссии экспертов — препятствие инновациям. При этом в самом ролике был нюанс: каждая из идей содержала изюминку, которую эксперты при скептической оценке проектов вообще не упоминали. И либо они не умеют читать, что им представляют, либо эту изюминку сознательно или бессознательно от них скрыли. Так что для меня ролик — не аргумент.
Еще в докладе был рассказ про Школу 21 Сбера, где за два года учат программиста высокого уровня и платформу Сберкласс. Там очень непривычная школа: без учителей, за два года подготовка программиста высокого уровня. И на входе у учащихся — шок, потому что система — непривычная, надо отучиться ожидать педагога, который даст тебе знания. Нет программы, нет расписания. Но это преодолевается, и обучение идет в высоком темпе. Проект — интересный, важно чтобы при тиражировании сошлась экономика, потому что понятно, что на опытный поток смогли привлечь хороших практиков-наставников — но их не ак много.
Рекомендованная литература
* Адам Грант. Подумайте еще раз (Think Again) — думать как ученый, через проверку гипотез
* Галеф. Мышление разведчика. Составляешь карту реальности, готов к любой информации.
* Edutoria. Много бесплатного. Курс Учись учиться. Спецпроект Муза — современная хореография и другие курсы от топов мира искусства
== Катерина Рабей. Моделирование мышления для оптимальных решений ==
Любопытное действо. Работа со следующим тактом своего развития. При этом вместо того, чтобы идти по жесткому алгоритму, на каждом этапе подключается элемент случайности — через бросание кубика или, в данном случае, просто через задумывание числа, потому что интерпретация заранее неизвестна. Это не гадание, а просто взглянуть на проблему с непривычной стороны, потому что анализ редко исчерпывающий, а кубик с большой вероятностью направит его в непривычную сторону, хотя бы на части шагов. Такой эксперимент игры.
* На первом шаге работаем с мотивацией. Выпадает одно из четырех: внутренняя мотивация, внешняя, обе или запрос недоформулирован, тогда его надо переформулировать и заново пройти шаг. И надо подумать про мотивацию.
* Второй такт — на какой стадии вы находитесь сейчас: осознание, озарение, действия и так далее.
* Третий — Понимание ресурсов. У меня выпало саморазвитие: подумать, что надо развить в себе, чтобы пойти дальше
* Четвертый — Понимание ограничений. Тут у меня был Эмоциональный разрыв, недооценка влияния эмоций, своих или чужих. Надо подумать каких именно?
НЕ все ответы очевидны, и тогда есть еще одна опция — вытянуть ассоциативную карту и проинтерпретировать, что выпало. Это не гадание — важна не карта, а ассоциация, которая к тебе приходит.
В общем, интересный опыт.
== Корюкова Анастасия и Корюков Олег. Авторская модель развития личности, команды, организации «Восхождение на гору Призвания» ==
В докладе — метафорическая модель, которая позволяет работать с достижением цели черз метафору восхождения на гору. Хорошая метафор и работающая модель. Особенно в ситуации, когда цель примерно понятна — а таких много.
Олег — бывший священник, но уже несколько лет без пастырского служения, образовательный проект. Анастасия — в консалтинге. Инструменту — два года. Работает вне контекста с любыми группами и командами.
Метафоры развития организации могут быть разными.
* Прайд больших кошек, расширяющий пространство
* Бизнес-школа как цирк: звери, клоуны, жонглеры. Зрители.
* Картинка: росток сквозь асфальт.
* Вместе несут бревна на ЖД до Владивостока с азартом.
Метафора: вовлекает эмоционально, способствует пониманию и всем заходит. И вне национальна.
Их метафора — подъем на гору. Из отношения як этому.
* Уклонисты. Умный в гору не пойдет. Там много слоев — есть кто ситуативно просел, нет энергии.
* Туристы. Они пошли в гору своей жизни, поднялись определенного уровня, и остановились — им достаточно. Сотрудники, которые во-время приходят и уходят, делают что требуют, не больше и не меньше. Есть потенциал, но до вершины не доходят.
* Альпинисты. Покоряют вершины, не останавливаются.
Альпинист — лидер перемен, Турист — лидер устойчивости.
Человек может быть турист в одном, альпинист — в другом и уклонист в третьем.
Вопросы, на которые последовательно отвечают.
# Кто я
# Где мы
# Какая гора моя. Предназначение, Видение, Целевая аудитории. Компании и Команды. И они различаются.
# Какой у меня рюкзак
# Что мешает, какой хлам. CheckUp тела команды.
# Какова дорожная карта (стратегия) восхождения. Важные вопросы, тактические шаги, стратегические шаги, первые шаги. Важно, чтобы сама команда отвечала, а не получала от кого-то готовые ответы.
# Как мы движемся — регулярная ретроспектива
Каждый шаг в презентации расписан через вопросы. Пересборка Кто я и Где мы — очень важна, а ее часто пропускают. И вообще, на большинство вопросов нет времени в организациях, методика их связывает, совмещает ответы на вопросы.
Ответы на «Кто я» и «Куда я иду» — однозначно связанные, второе следует из первого. А ответ на первый вопрос дает пирамида идентичности — переработанная пирамида Дилтса. Социальный (культура) — Телесный — Профессиональный — Ценностный — Миссия — Идентичность (метафора команды, именно здесь изменение пирамиды).
Я тут хочу заметить, что когда мы говорим о личном развитии, то вопрос целеполагания вовсе не так очевиден, так же как вопрос идентичности. И, более того, фиксацию текущей ситуации следует делать после целеполагания, а не до — чтобы высветить именно аспекты, важные для того будущего, которое ты хочешь.
{{wl-publish: 2022-09-17 11:49:42 +0300 | MaksTsepkov }}
