6911
правок
Изменения
м
Нет описания правки
Я был одним из экспертов на круглом столе по трансформации культуры, вместе с Татьяной Тиминой, которая рассказывала интереснейший кейс перехода к data driven культуре в фармацевтической компании. Что интересно - переход был по инициативе снизу: маркетингу и отделу, работающему с эффективностью для повседневной аналитики нужны были данные, и инициативная группа объединила усилия. Первые шаги они сделали сами, успешно. А потом на этом успехе получили поддержку руководства, расширили проект, и в конечном итоге изменили культуру компании. И, что важно, на этом не остановились - сделали отраслевой сообщество, сейчас такая трансформация вызывает интерес в других компаниях отрасли. То есть хотя конкретная компания решила свои проблемы и получила конкурентное преимущество, она в духе времени не склонна объявлять это секретными методами и закрыть внутри, а наоборот, делится и способствует распространению. Хотя я тут не знаю компания, может быть, и хотела бы оставить это внутри, но людям, которые это сделали, такой сценарий точно не интересен, им важно делиться опытом в сообществе. И компания не может это ограничить, таковы реалии сегодняшнего дня, современный mindset сотрудников. Ну а что не можешь запретить - надо возглавить, это старая истина :)
Вела наш круглый стол Марианна Крель, у которой большой собственный опыт трансформаций и межкультурного взаимодействия. В частности, она рассказывала о своем участии в трансформации Росатома, на этапе перехода от культуры силы к культуре правил (это было довольно давно), когда она 2 года вела и сопровождала такой переход для группы предприятий, и была коучем для 850 вовлеченных в трансформацию сотрудников. И очень любопытный свежий кейс, когда канадская западная компания консультантов вела трансформацию для компании в Средней Азии, с восточным менталитетом и своими представлениями о месте женщины в обществе. При этом Марианне удалось наладить правильный контакт с руководством, за счет того, что она не предлагала готовые решения и планы действий, а представляла анализ ситуации и возможные действия и сценарии развития, а руководитель сам делал выбор. Казалось бы, это очевидный подход, потмоу потому что за судьбу компании отвечает именно руководитель, а не консультанты. Но многие консультанты действуют иначе, принося готовый план и предлагая просто его подписать и выполнять. А еще у Марианны оказалось неожиданное для нее самой преимущество: у нее муж - татарин, и потому она хорошо представляет культурно-коммуникационную составляющую взаимодействия с восточными мужчинами. И это - свидетельство того, что мир полон сюрпризов, и нельзя заранее представить, что именно неожиданно обернется твоей сильной стороной в конкретной ситуации.
При этом за столом говорили не только эксперты, у участников было много собственных кейсов проектного управления и культурных изменений, успешных и не успешных, которыми они делились в ходе обсуждения вопросов культурной трансформации. Общий тезис о том, что нет культуры и бескультурья, а есть много разнообразных культур со своими системами понятий и внутренней логикой, и это необходимо иллюстрировать во взаимодействии, был иллюстрирован множеством практических примеров. Например, одни люди позитивно относятся к фразе "мы хотим вам помочь, предложив это и это", а другие считают, что помощь будет свидетельствовать об их не самостоятельности, и им то же самое предложение надо формулировать по-другому: "мы хотим рассказать про несколько вариантов, которые вы можете использовать, если сочтете полезными". Одни любят решать сложные проблемы, с другими нужно говорить лишь о задачах, а с третьими - о достижении целей. Одни по душе преобразования, основанные на новых подходах, а другим важно подчеркнуть, что предлагаемые подходы являются развитием давно известного и применяемого. При этом про любой подход можно сказать и то и другое, и это будет правдой. Одним любят революции, объявить новые изменения, поменять процессы и правила - и пусть люди учатся и приспосабливаются к новым условиям работы, а другим важно сначала подготовить людей, а потом проводить изменения. И так далее.
