7023
правки
Изменения
Новая страница: «Пару недель назад завершилась [https://agileconf.ru Agile Business Conference-2018], и я собираю свои впечатлени…»
Пару недель назад завершилась [https://agileconf.ru Agile Business Conference-2018], и я собираю свои впечатления в большой пост. Основное, что я для себя вынес - Agile за пределами IT-отрасли выходит из периода экспериментального использования иинтереса в период относительно уверенного использования. Конференция показала, что он используется в компаниях самого разного масштаба и отраслей: и в относительно небольшой компании, которая выпускает новые коллекции одежды с десятком магазинов по стране для организации основного процесса подготовки и выпуска очередной коллекции, и в гиганте Северстали для проектов по разработке новых материалов и продуктов, и во многих других. И о многих применениях на конференции рассказывали не Agile-коучи и тренеры, а владельцы и руководители бизнеса.
Собирается пакет технологий для масштабирования процесса на всю компанию, в который входят:
* семейство Agile-методов, фреймворков и практик организации процессов и работы с командами
* Beyond Budgeting для гибкой работы с бюджетом и финансами
* LeanKanban для работы с потоками создания ценности
* BusinessAgility для ориентации и работы с удовлетворенностью клиентов исамих сотрдуников компании, рассматриваемых как внутренние клиенты
* подход OKR (Objectives and Key Results) для работы с целями
* подходы холакратии и социократии для работы с ответственностью и принципиально иной организации компании там, где это уместно
* и многое другое.
И это позволяет комплексно решать задачи бизнеса.
При этом, что для меня служит маркером, Сбербанк и Альфа-банк, для которых с внедрением Agile явно были связаны завышенные ожидания, убедившись в их неосуществимости, тем не менее, не вернули проекты, Agile в них развивается. И, я думаю, там можно будет ожидать интересных результатов. И Росатом, попробовав Agile в своих проектах, рассказывает, что он определил для себя его место и будет применять наряду с другими подходами. То есть в целом идет широкое и продуктивное освоение методов. Это ясно и из общения в кулуарах конференции и из других источников.
А теперь - заметки с тех докладов, опубликованные мной прямо в ходе конференции. Сразу отмечу, что послушать получилось далеко не все, что хотел - потоков-то три, а я - один. В частности, пропустил доклад Пименова, пропустил доклад, на котором ScrumTrek показывал свое внутреннее устройство и наверняка еще ряд интересных докладов. Будем ждать публикации видео. Правда, ScrumTrek в последнее время выкладывает в публичный доступ не все доклады, а лишь лучшие. Для участников есть доступ к записям, но он ограничен по времени, что тоже печально. А вот презентации [https://www.dropbox.com/sh/jhh9q328kwwm5gw/AAA4lvevrjf1FdfoPgVIPT8Sa?dl=0 выложены в DropBox].
= Evan Leybourn, Business Agility Institute. Определенная неопределенность =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1959981214058823 Пост на FB] Evan Leybourn, Business Agility Institute. Я слушал Эвана два года назад, на Agile Business-2016. Движение в мире развивается и набирает силу, поэтмоу послушать было интересно. Концепция-то замечательная и правильная. Business - not for make money. You need to make money, but it isn't goal. 3 part of organisation agility Connections + Work + Mindset and customers in the centre. Employee is a Customer too. Но она подробно рассказана без сложных и интересных примеров. Пример с потерей кредитной карты - простой и очевидный пример. Нет, понятно, что в некоторых банках он носит отстойный характер, так что потеря не только становится риском клиента, но и влечет для него много накладных расходов на взаимодействие с банком. Ну и что? Это же всем известно и, в общем, понятный выбор банком отношения к клиенту. Если и так покупают карты по другим причинам - зачем им это менять. Поэтому такой рассказ - не слишком убеждает. Жаль.
Дальше пошли графики. Есть интересный: что business agility поддерживает middle management (c-level) и лидеры-владельцы. А топ-менеджмент и низовая часть - не поддерживает. На мой взгляд, это показывает, что в большинстве реальных применений, вопреки концепту Эвана, сотрудники не рассматриваются руководством применяющих подход компаний как клиенты (customers). Вот и не поддерживают.
Концепт публичной прозрачности целей, рассказанный на фоне фото enterprise visibility room - правильный, понятный, но тоже очевидный. Тут принципиальный вопрос, что это должны быть честные цели, которые не только декларированы, но и реально служат руководством для принятия решений, и проблема часто именно в этом - а на этом не было фокуса.
Преимущество как график вообще непонятно. Столбцы - по направлениям, а проценты что означают? Что по этому вектору в таком-то проценте компании были продвижение? Или среднее продвижение по вектору? И цифры там небольшие 10-20% для такой революционной концепции. Может быть, это означает, что она плохо работает. А может быть это потому, что руководители пропускают мимо ушей принципиальные моменты, и пытаются использовать новый бренд для старых целей, а он - не работает. Сазерленд, когда выступал на SECR в 2011 это четко различал, и показал, что Scrum при культурных изменениях дает кратное ускорение, а без них - тоже полезен, но дает те самые 15-20%...
И рекомендации в стиле простых и очевидных пожеланий. Впрочем, слушатели фотографировали, так что, может, они для меня очевидны, потому что я давно в теме.
Да, доклад Сазерленда, о котором я говорил, доступен в записи http://2011.secrus.org/key-speakers/jeff-sutherland я бы его озаглавил так: "Scrum - последняя и высшая стадия CMMI", Сазерленд показывал, что Scrum обеспечивает CMMI-5 и превосходит его.
=Елена Межова, Яндекс. Agile на стратегическом уровне=
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1959989970724614 Пост на FB] Елена Межова, Яндекс. Agile на стратегическом уровне. Забежал в середине доклада Эвана, когда понял, о чем говорит Эван. Все-таки Яндекс, стратегическая трансформация... А рассказ о мероприятиях и инструментах, без концептов и самой стратегии. Все-таки, стратегия - не в том, что есть дерево целей, и некоторые цели помечены коронами или звездочками, чтобы отличить их от других. Может, я просто попал в неудачный момент... Если кто слушал целиком - напишите, что ценного было!
=Rikard Olsson. Beyond Budgeting=
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960004224056522 Пост на FB] Rikard Olsson, Beyond Budgeting. Очень странная диаграмма, где в координатах sustainability and innovation проведена диагональ operation excelence - product and services - business model - industry transformation - management innovation (8 слайд презентации). То есть понятно, что она отражает уютную менеджерскую мечту, как бы так сделать, чтобы инновации - были, но при этом ничего не менялось, и менеджеры уютно почивали в своих удобных креслах. Но так - не бывает, инновации - это всегда революционные изменения и риск потери устойчивости, который тем больше, тем масштабнее инновация. И не понимание этого принципиального момента просто приводит к отсутствию инноваций.
Да, 20 минут доклада прошло, докладчик рассказывает лишь о проблемах классического бюджетного подхода :(
Было немного содержания, впрочем, очевидного. Сравнение инициатив:Эффективность, Сложность, Value. From managing performance to enabling performance. Разорвать бюджетный цикл: разделить установку целей, предсказание и распределение ресурсов. Они жестко завязаны, что требует больших квантов (процесс дорог), которые дают недопустимую в VUCA-мире инерционность. Строим непрерывные асинхронные процессы.
Но в целом в докладе много общих слов, и не слишком много содержательных деталей. Поэтому дам тут ссылку на другой доклад по теме на itspring.by (2017). Bjarte Bogsnes, Vice President норвежской компании Statoil (крупнейшая нефтегазовая компания Европы) «Beyond Budgeting — an agile management model for new business and people realities — the Statoil implementation journey» Видео https://youtu.be/UKiFi42067k А еще у подхода есть свой сайт http://bbrt.org
= Алексей Ильичев. Холакратия и Социократия 3.0: сравнение и национальные особенности =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960067684050176 Пост на FB] Алексей Ильичев (Alexey Ilyichev). Холакратия и Социократия 3.0: сравнение и национальные особенности. Алексей плотно занимается темой, он единственный в России сертифицированный коуч по холакратии, и я пошел чтобы детально послушать механизмы. И это было.
Общие механизмы холакратии и социократии:
* Круги - зона ответственности
** ключевой драйвер
** активности - чем обеспечивается движение к цели
** ограничения
** критерии оценки
* четко разделять операционку и законодательство (governance)
** governance: границы ответственности, правила, большие решения
** секрет: как принимать законодательные решения продуктивно. инструменты хорошо продуманы
* механизм консента (consent) вместо консенсуса: не "все согласны", а "никто не привел причину, по которой решение нанесет вред".
** любое решение - эксперимент: драйвер - эксперимент - оценка - развитие.
* равноценность и включение других
** исключить "мы и они, которые нарешали"
** проверочные вопросы
Различие холакратии и социократии.
* Холакратия - революция, 40 страниц правил в конституции, и резкий переход на них. Дискомфорт на внедрении, падение на полгода, преимущество потом
* Социократия - набор рецептов/практик/шаблонов улучшения. Можно сделать лучше, если делать вот так - пробуем и внедряем.
Другие подходы:
* Система обещаний. Обещания фиксируются, жизненный цикл. Получается сложная структура связей через взаимные обещания.
* Платформа (buurtzorg, медбратья). Весь контроль на местах, центр дает платформу.
Проблема - экспертный уровень, когда он смотрит на других свысока (Уилбер и интегральное лидерство Кук-Гройтер, сине-оранжевый переход в спиральной динамике): я умный, другие - дураки, самозащита и враждебность, непонимание ценности.
Принципиальный момент mindset: Нет точки назначения, есть эволюционный путь.
Культурные особенности. В России - самый большой power distance. И как оборотная сторона - когда предлагаешь самоуправление люди ментально хотят царя. Про Power distance в докладе ссылка на эти исследования https://en.wikipedia.org/wiki/Hofstede%27s_cultural_dimensions_theory (их замеряют). Что хотят царя - ссылка на собственный опыт, что так бывает. Про другие индикаторы он тоже говорил, но не так отчетливо.
Практика построения кругов на старте.
* От существующей орг.структуры, сделать из нее, изменить принципы и разрешить развиваться.
* От потоков ценностей, организовать вокруг них.
* Построить фактическую картину рабочих коммуникаций и стартовать от нее.
Обсуждение. Дмитрий Безуглый А есть внятное описание подхода к управлению и что подразумевается в данном случае под управлением?
: Максим Цепков Холакратия - есть книга основателя , плюс публично опубликована конституция на holacracyone. Социократия - есть гайд https://sociocracy30.org/guide/ и другие материалы. И для нее, наверное, есть смысл эволюцию смотреть (предыдущие версии).
Oleg Klimenko Виктория Бехтерева ещё Collab выделяет. При том что он вроде как ветвь Социократии.
: Максим Цепков Ну, это не Виктория выделяет, это образовался такой вполне независимый фреймворк https://www.roundskysolutions.com/introduction-to-collab/ со своей основательницей, правилами, школой обучения. Дальше его можно сравнить с социократией и понять место.
: Oleg Klimenko Максим Цепков - ну я просто его в обзоре товарища Бехтеревой увидел. И я так понял (возможно ошибочно), он из всех какой-то более гуманный что ли. В общем руки дойдут - буду изучать - там как раз за "от 10 долларов" вебинарный курс для начинающих есть. :)
: Максим Цепков Oleg Klimenko Вроде он не "гуманный", а наиболее легкий по набору правил. Киви, вроде, именно его сейчас ставят на ПИР звучало, но я могу ошибаться, я фрагментарно на том треке был.
: Алексей Ильичев А мне вот социократия видится наиболее ориентированной на людей и легковесной (по набору правил)...
: Максим Цепков Может быть и социократия. В любом случае, выбирать-то будут конкретные люди для себя, так что если есть несколько готовых вариантов - это очень хорошо!
= Александр Колобов, Vitaliy Sukharev. Agile в металлургии - ускоряем Северсталь =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960110814045863 Пост на FB] Александр Колобов, Vitaliy Sukharev. Agile в металлургии - ускоряем Северсталь. Что интересно и важно - был не только рассказ об изменении организации, был рассказ о принципах и о том, что инициировало трансформацию.
Проблема понятна: Северсталь - это производство, безопасность, нормативы, правила и контроль. А при этом нужны новые продукты и идеи. Решение в принципе понятно: собрать команды из людей разных функциональных подразделений, которые и разрабатывают продукты. Но это - нарушает сложившуюся культуру, поэтому нужна поддержка топов, нужно следить за изменением культуры, а не только организации.
Принципы, которыми они руководствуются
* единая сквозная цель, вдохновляющая и объединяющая
* культура доверия - обеспечивает самостоятельность команд
* радикальная прозрачность
* понятные границы
* постоянные эксперименты
По результатам: на входе было TTM разработки продуктов был 2-2.5 года, сейчас 1-1.5 года, и видят, что он еще будет сокращаться.
Проектный офис - как с ним взаимодействуют - просто часть PM стали scrum master и начали работать по-другому. Разные проекты идут по разным путям, еще в зависимости от характера проекта, инвестиционные идут по-другому. Проекты друг в друга вкладываются и способ и реализации может быть разным.
Порядка 70 продуктов сейчас разрабатывают по-новому.
Обсуждение: Vlad Tsypin за счет чего ускорился TTM? Было б интересно перечень факторов конкретных
: Максим Цепков Принципиальный фактор - людей собрали в команду по продукту, вместо функциональных подразделений - это ускоряет, проект перестает ждать взаимных согласований. А дальше за счет пристального внимания к процессу выявлялись конкретные проблемы, которые топы решали, как я понимаю, не точечно, а системно. В докладе конкретика была, выложат презентацию и запись - можно будет увидеть.
= Ирина Сукманюк. Цели и ключевые результаты: факторы успеха системы OKR на заводах =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960282210695390 Пост на FB] Ирина Сукманюк. Цели и ключевые результаты: факторы успеха системы OKR на заводах. Реальное производство, группа ПсковТехГаз. Ирина - специалист по трансформации заводов, у нее в опыте два завода, которые она вывела из кризисного состояния, а потом передала найденному операционному директору и шла дальше. Она вдохновилась системой ORK, когда была директором на втором из своих заводов по выпуску криогенного оборудования, а в рассказе был опыт для двух заводов: success story для ее предыдущего завода, где систему внедрял сменивший ее директор (+20% на стагнирующем на 7% рынке, плюс смена обстановки с "шеф все пропало" на "давайте подумаем, что сделать для улучшения"), и fail story ее собственного внедрения. И анализ fail story, который очень интересен: OKR - для относительно стабильной ситуации, и позволяет дать импульс развития за счет коллективной работы и внутренних резервов, а в период идущей трансформации попытка коллективно поставить цели наоборот, мешает потмоу что вносит дополнительные существенные возмущения.
Еще в докладе был рассказ про систему ORK.
* Гибкость.
** планирование и целеуказание - даже не на год, а на квартал/месяц, они пересматриваются
** требование к цели - формулировка вдохновляет
** ключевые результаты - это те измерения, которую показывают, что мы туда движемся
* фокусировка. целей лучше 1-2. Можно 3-5, но не более. Оптимально - 3.
* согласованность. Цели по OKR - не сверху вниз, команда всегда сама ставит/предлагает цели, обсуждает еще по горизонтали
'''Отличие от KPI''':
* ORK - не применяется для финансовой мотивации. KPI - всегда для нее. Потому что иначе сотрудники не будут ставить амбициозные цели. Не смотреть на финишную ленту, а дальше
* Как происходит дальше. OKR - есть и цели и цифры, и в KPI - только цифры.
* При этом цели ставим по OKR, а платим - по KPI. Два такта: сначала ты через OKR меняешь компанию, она работает по-другому, и за счет этого у тебя вырастет KPI, и ты получишь деньги.
В ответах на вопросы была интересная тема разделения OKR и Lean - вроде оба change-часть процесса (и обе были на предприятии). Ответ: OKR - про change-эксперименты в complex-области (запутанной), а Lean - про оптимизацию в complexity (сложной) - по Кеневин.
И психологически важно, что в OKR - амбициозные цели. Без этого - не работает.
В комментариях - обсуждали с Андреем Малаховым '''отличия OKR от MBO''', мое краткое видение:
* Ключевой отличие - цель в OKR принципиально амбициозна и не достижима. Кроме того, она ставится в той области, где для продвижения надо экспериментировать, ставить и проверять гипотезы, а не выполнять задачи. И поэтому за ее достижение или не достижение и даже за продвижение к ней платить нельзя, как нельзя ученому исследователю платить только за успешные эксперименты. Ключевые результаты при этом - лишь договоренность о том, какой результат эксперимента мы считаем успешным.
* Оба подхода не новы: в 1954 Друкер придумал MBO, а в ORK - Andy Grove в 1970-х. Но дальше Google и Ко взяли именно OKR, да еще, наверное, под себя адаптировали - потмоу что им было нужно именно поле экспериментов, и не нужно вознаграждение.
Я основываюсь на популярной статье https://habr.com/company/raiffeisenbank/blog/352958/ и не менее популярной инфографике https://upraise.io/blog/difference-mbo-okr/, текстовое изложение которой я увидел в ряде "серьезных" статей, а таже на материале доклада. И не призываю всю инфографику воспринимать всерьез (про годовое планирование и т.п.), я увидел одно ключевое отличие OKR от MBO я увидел.
Андрей еще упомянал BHAG - Big Hairy Achievabale Goal от Samsung. Сверхцель. А для сверхцелей нет гарантированной стратегии. За ее достижение платили дополнительный бонус, но она сильно превышала план, достижение которого считалось нормальным результатом. Частота установки MBO и их публичность - решение компании. То, что MBO ставили раз в год, в непубличном формате, если это полезно, ошибка менеджмента в конкретной организации. Установление тактических целей на месяц - обычная практика регулярного менеджмента (в приличных компаниях). С вознаграждением она не связана.
Мой ответ: BHAG судя по википедии появилось на 20 лет позже OKR (в 1994). И быстрое знакомство показывает, что в ней отсутствует вторая составляющая OKR - Key results, которые могут сказать, что мы идем к цели, измерить наше продвижение. В примерах в вики она велика, но явно на годы, и по ним не слишком понятно как этот механизм применять тотально по компании, для подразделений и сотрудников. Любопытно, что в статьях https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Hairy_Audacious_Goal и https://en.wikipedia.org/wiki/OKR как пример упоминается Google. Может BHAG - просто урезанный вариант OKR для амбициозной компании в целом?
=Иван Хохлов (12Storeez) и Роман Короленко (OnAgile). Октябрьская революция или 12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile=
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960340554022889 Пост на FB] Иван Хохлов (Ivan Khokhlov) (12Storeez) и Роман Короленко (OnAgile) Октябрьская революция или 12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile. Доклад был об этапе начального становления процессов с помощью Agile, до этого организация шла на человеческом факторе. 12Storeez придумывает 12 коллекций женской одежды в год и аутсорсит выпуск. В регулярном режиме выпускать не успевали. 230 человек в команде, 12 магазинов в России. Основная причина - в том, что люди стремились отдать на следующий этап как можно раньше, даже если не было все готово для завершения фазы, "потом довезем", не успевали, были непрерывные пожары и росла незавершенка. А еще все проблемы были на Иване, он директор компании.
Действия в теории понятны: визуализировать процесс, выявить узкие места, внедрить чеклисты перехода на следующую стадию, организовать команды в узких местах, в частности Scrum для конструкторов, которые отшивают первый экземпляр, отработать работу сервисных служб в нужном темпе. А доклад рассказывал, как это было сделано практически, и в этом - интерес. Ну и в результате ttm уменьшился с 6 месяцев до двух, и перешли к регулярному выходу продуктов с ttm. А еще - заглянуть в рынок реального производства fashion индустрии. Что характерно - Иван, у него есть менеджерское образование (Сколково) - выбрал agile как средство решения своих проблем организации производства.
= Иван Дубровин. Гибкие бюджеты, тендеры и контракты =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960379957352282 Пост на FB] Иван Дубровин. Гибкие бюджеты, тендеры и контракты: как это за рубежом и как у нас? Длинная цепочка от формирования инициативы до первого подхода к компьютеру: в апреле инициатива, в следующем апреле - подход. Дальше программисты до февраля сделают результат. То есть срок финансовой истории больше срока исполнения. И в этих условиях изменение в IT-разработке бесполезно, не она является узким местом, а как раз длинная процедура от инициативы до старта проекта.
При этом для IT-шной части инструменты есть - Scrum, Devops. А вот в финансовой части - не слишком понятно что делать. А многие уже в это уперлись. Enterprise-гибкость и Marketing-гибкость.
Проблема в том, что этот цикл - прошит в культуру, никто не задумывается, что можно по-другому. И основные блоки - ментальные: когда они узнают, что можно по-другому - они готовы экспериментировать.
И он хочет накидать идей. Что можно сделать с бюджетами, какие есть подходы
* Бюджетирование по value stream, а не проекты (SAFe) - сколько готовы потратить при частой поставке и анализе метрик
* Бюджетирование по релизам, по зрелости продукта.
* Бюджет по продуктам в портфеле: на новые продукты, на вывод старых, на рост, на зрелые.
* МакКинзи 3 горизонта бюджетирования
Lean agile procurement. Новый канвас, по мотивам lean canvas. Есть часть, которую заполняет заказчик, и часть, которую против нео заполняет подрядчик. Сначала заказчик через серию воркшопов делает свою часть. Собираются люди, получают от руководство полномочия. Эта часть валидируется с реальными пользователями. После этого - отбор поставщиков: они рассылают свою часть, подрядчики готовятся. 2 дня fulltime evaluation process. Подрядчики приводят реальную команду, придумывают mvp, демонстрирует: этапность, и прочее. И в конце 2 дня подписывается контракт.
Eric Ries. Innovating Accounting. Перевод ужасен, лучше читать оригинал. Опережающие, а не запаздывающие показатели - чтобы принимать решения о правильном пути. Конверсия, NPS, средний чек и прочее, что можно мерить с ранней MVP.
Smart trust: доверие обосновано. Если впервые видите - заключите небольшой контракт. Или опцию с расторжением. И можно морковку подвесить.
У agile-контракта аллергия на фиксированный скоуп. А вот бюджет и срок можно фиксировать. Контроль меняем на прозрачность.
Agile объединились 18 лет назад на фоне ненависти к водопаду. А финансисты 20 лет назад объединились на фоне ненависти к годовому бюджету. И много всего придумали. Движение называется Beyond Budgeting http://bbrt.org
Обуждение с Александр Горник: Не очень понятная тема, хотя книжку читал. Все кроме инвестиций вроде решается просто формулами от продаж вместо фиксированных сумм в p&l. Что я упускаю?
: Максим Цепков Доклад был о том, что чтобы стать гибкими организациям надо преодолеть обычный подход к годовому бюджетированию Иван работает с крупными компаниями и видит, что после некоторого момента ускорение TTM упирается именно в годовой цикл бюджетов, а не в работу команды проекта. И дальше он говорит, многие финансисты просто не знают, что можно иначе, а подходы - наработаны, самые разные. И если к ним придти, рассказать и предложить - то они готовы экспериментировать и перестраиваться. В тех компаниях, где нет жестких бюджетов - и так все хорошо, но списки конкретных практик могут оказаться интересными - вдруг увидят решение каких-то своих текущих проблем.
= Анна Обухова. Как продать Agile: топам, менеджерам, сотрудникам =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960431934013751 Пост на FB] Анна Обухова. Как продать Agile: топам, менеджерам, сотрудникам. Очень интересный доклад, потмоу что речь шла не про бизнес-продажи, а про культурные особенности. При этом был исторический экскурс особенностей культурного кода России (с Петра), в котором сформировался слоеный пирог ненависти во все стороны: ненависть низов к верхам, к коллегам, к подчиненным.
Дальше эта разница культур была четко сформулирована на основе теории Хелен Фишер, основанной на четырех путях гормонального подкрепления, из которых у человека не более двух.
* Тестостерон - толерантность к успеху (своему)
* Дофамин - толерантность к страху
* Серотонин - толерантность к несчастью
* Окситоцин/эстроген - толерантность к людям, не убить другого
Были выписано заполнение типовой иерархии топ/владелец - директор - проектный менеджер - сотрудник людьми с разной мотивацией в Европе и в России, и разобрано, чем они отличаются. Эти слайды я не успел законспектировать, так что ждем публикации слайдов. Еще отмечу, что Анна - профессиональный психолог и нейробиолог, так что эта часть доклада лежит в области профессиональных компетенций, а не является пересказом. Хотя понятно, что репрезентативных научных исследований она не проводила - для прикладного применения модели это не нужно.
От себя замечу, что для России была представлена конструкция жестких компаний, в которых идет конкуренция на выживание с крысиными гонками и подковерной борьбой. Я не хочу сказать, что таких компаний нет. Они есть, они формировались в 90-х, они описаны Хазиным в книге "Лестница в небо", но это - только часть России. И не надо спорить, что Россия не такая, прагматически надо просто посмотреть на ситуацию у вас в компании, она может быть существенно другой. А может быть и такой.
И в этих культурных условиях Agile в России - не для быстрых и эффективных проектов, а для того, чтобы создать островок относительной безопасности в той обстановке ненависти, и возможность работы 2 недели без того, что тебе каждый день скажут что ты неправ. И, что важно, этот островок не только для самой команды, это и для их смежников, начальников и руководителей, потому что давление ведь идет во все стороны.
Поэтому в Agile заинтересованы все, но представлять им надо по-разному, с учетом их различной мотивации по Хелен Фишер. И в докладе способы мотивации тоже были на слайдах. Опубликуют - сможем посмотреть и применять.
И еще одна нить, проходящая через доклад. В 1990-е, за счет введения системы образования Эльконина-Давыдова произошла украли игры из детства, интенсифицировав занятия у дошкольников. В результате у детей не формируется авторизация результата, которую давали игры. Не положительная, удовлетворение от правильного пути и достигнутому результату, ни отрицательная, когда ребенок понимает, что идут не туда. Этим людям сейчас 25-27, они производят впечатление недооцененных, человек с энтузиазмом за что-то берется, но дальше для движения ему нужны непрерывные поглаживания, у них проблемы с целеполаганием и проблемы с авторизацией негативного результата.
И scrum master должен восстановить авторизацию результата уже у взрослых людей. Все agile-фреймворки содержат место для этого, в Scrum и SAFe оно прописано явно, в Kanban и Less формируется при настройке, но все равно есть.
В общем и целом, по мысли Анны, Agile в России несет гуманитарную миссию оздоровления общества в целом, разрушения ненависти там, где она есть, восстановления ряда утраченных гуманитарных навыков, таких как целеполагание, авторизация результата, доверие и других. Продукты и процессы - вторичны.
Собирается пакет технологий для масштабирования процесса на всю компанию, в который входят:
* семейство Agile-методов, фреймворков и практик организации процессов и работы с командами
* Beyond Budgeting для гибкой работы с бюджетом и финансами
* LeanKanban для работы с потоками создания ценности
* BusinessAgility для ориентации и работы с удовлетворенностью клиентов исамих сотрдуников компании, рассматриваемых как внутренние клиенты
* подход OKR (Objectives and Key Results) для работы с целями
* подходы холакратии и социократии для работы с ответственностью и принципиально иной организации компании там, где это уместно
* и многое другое.
И это позволяет комплексно решать задачи бизнеса.
При этом, что для меня служит маркером, Сбербанк и Альфа-банк, для которых с внедрением Agile явно были связаны завышенные ожидания, убедившись в их неосуществимости, тем не менее, не вернули проекты, Agile в них развивается. И, я думаю, там можно будет ожидать интересных результатов. И Росатом, попробовав Agile в своих проектах, рассказывает, что он определил для себя его место и будет применять наряду с другими подходами. То есть в целом идет широкое и продуктивное освоение методов. Это ясно и из общения в кулуарах конференции и из других источников.
А теперь - заметки с тех докладов, опубликованные мной прямо в ходе конференции. Сразу отмечу, что послушать получилось далеко не все, что хотел - потоков-то три, а я - один. В частности, пропустил доклад Пименова, пропустил доклад, на котором ScrumTrek показывал свое внутреннее устройство и наверняка еще ряд интересных докладов. Будем ждать публикации видео. Правда, ScrumTrek в последнее время выкладывает в публичный доступ не все доклады, а лишь лучшие. Для участников есть доступ к записям, но он ограничен по времени, что тоже печально. А вот презентации [https://www.dropbox.com/sh/jhh9q328kwwm5gw/AAA4lvevrjf1FdfoPgVIPT8Sa?dl=0 выложены в DropBox].
= Evan Leybourn, Business Agility Institute. Определенная неопределенность =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1959981214058823 Пост на FB] Evan Leybourn, Business Agility Institute. Я слушал Эвана два года назад, на Agile Business-2016. Движение в мире развивается и набирает силу, поэтмоу послушать было интересно. Концепция-то замечательная и правильная. Business - not for make money. You need to make money, but it isn't goal. 3 part of organisation agility Connections + Work + Mindset and customers in the centre. Employee is a Customer too. Но она подробно рассказана без сложных и интересных примеров. Пример с потерей кредитной карты - простой и очевидный пример. Нет, понятно, что в некоторых банках он носит отстойный характер, так что потеря не только становится риском клиента, но и влечет для него много накладных расходов на взаимодействие с банком. Ну и что? Это же всем известно и, в общем, понятный выбор банком отношения к клиенту. Если и так покупают карты по другим причинам - зачем им это менять. Поэтому такой рассказ - не слишком убеждает. Жаль.
Дальше пошли графики. Есть интересный: что business agility поддерживает middle management (c-level) и лидеры-владельцы. А топ-менеджмент и низовая часть - не поддерживает. На мой взгляд, это показывает, что в большинстве реальных применений, вопреки концепту Эвана, сотрудники не рассматриваются руководством применяющих подход компаний как клиенты (customers). Вот и не поддерживают.
Концепт публичной прозрачности целей, рассказанный на фоне фото enterprise visibility room - правильный, понятный, но тоже очевидный. Тут принципиальный вопрос, что это должны быть честные цели, которые не только декларированы, но и реально служат руководством для принятия решений, и проблема часто именно в этом - а на этом не было фокуса.
Преимущество как график вообще непонятно. Столбцы - по направлениям, а проценты что означают? Что по этому вектору в таком-то проценте компании были продвижение? Или среднее продвижение по вектору? И цифры там небольшие 10-20% для такой революционной концепции. Может быть, это означает, что она плохо работает. А может быть это потому, что руководители пропускают мимо ушей принципиальные моменты, и пытаются использовать новый бренд для старых целей, а он - не работает. Сазерленд, когда выступал на SECR в 2011 это четко различал, и показал, что Scrum при культурных изменениях дает кратное ускорение, а без них - тоже полезен, но дает те самые 15-20%...
И рекомендации в стиле простых и очевидных пожеланий. Впрочем, слушатели фотографировали, так что, может, они для меня очевидны, потому что я давно в теме.
Да, доклад Сазерленда, о котором я говорил, доступен в записи http://2011.secrus.org/key-speakers/jeff-sutherland я бы его озаглавил так: "Scrum - последняя и высшая стадия CMMI", Сазерленд показывал, что Scrum обеспечивает CMMI-5 и превосходит его.
=Елена Межова, Яндекс. Agile на стратегическом уровне=
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1959989970724614 Пост на FB] Елена Межова, Яндекс. Agile на стратегическом уровне. Забежал в середине доклада Эвана, когда понял, о чем говорит Эван. Все-таки Яндекс, стратегическая трансформация... А рассказ о мероприятиях и инструментах, без концептов и самой стратегии. Все-таки, стратегия - не в том, что есть дерево целей, и некоторые цели помечены коронами или звездочками, чтобы отличить их от других. Может, я просто попал в неудачный момент... Если кто слушал целиком - напишите, что ценного было!
=Rikard Olsson. Beyond Budgeting=
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960004224056522 Пост на FB] Rikard Olsson, Beyond Budgeting. Очень странная диаграмма, где в координатах sustainability and innovation проведена диагональ operation excelence - product and services - business model - industry transformation - management innovation (8 слайд презентации). То есть понятно, что она отражает уютную менеджерскую мечту, как бы так сделать, чтобы инновации - были, но при этом ничего не менялось, и менеджеры уютно почивали в своих удобных креслах. Но так - не бывает, инновации - это всегда революционные изменения и риск потери устойчивости, который тем больше, тем масштабнее инновация. И не понимание этого принципиального момента просто приводит к отсутствию инноваций.
Да, 20 минут доклада прошло, докладчик рассказывает лишь о проблемах классического бюджетного подхода :(
Было немного содержания, впрочем, очевидного. Сравнение инициатив:Эффективность, Сложность, Value. From managing performance to enabling performance. Разорвать бюджетный цикл: разделить установку целей, предсказание и распределение ресурсов. Они жестко завязаны, что требует больших квантов (процесс дорог), которые дают недопустимую в VUCA-мире инерционность. Строим непрерывные асинхронные процессы.
Но в целом в докладе много общих слов, и не слишком много содержательных деталей. Поэтому дам тут ссылку на другой доклад по теме на itspring.by (2017). Bjarte Bogsnes, Vice President норвежской компании Statoil (крупнейшая нефтегазовая компания Европы) «Beyond Budgeting — an agile management model for new business and people realities — the Statoil implementation journey» Видео https://youtu.be/UKiFi42067k А еще у подхода есть свой сайт http://bbrt.org
= Алексей Ильичев. Холакратия и Социократия 3.0: сравнение и национальные особенности =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960067684050176 Пост на FB] Алексей Ильичев (Alexey Ilyichev). Холакратия и Социократия 3.0: сравнение и национальные особенности. Алексей плотно занимается темой, он единственный в России сертифицированный коуч по холакратии, и я пошел чтобы детально послушать механизмы. И это было.
Общие механизмы холакратии и социократии:
* Круги - зона ответственности
** ключевой драйвер
** активности - чем обеспечивается движение к цели
** ограничения
** критерии оценки
* четко разделять операционку и законодательство (governance)
** governance: границы ответственности, правила, большие решения
** секрет: как принимать законодательные решения продуктивно. инструменты хорошо продуманы
* механизм консента (consent) вместо консенсуса: не "все согласны", а "никто не привел причину, по которой решение нанесет вред".
** любое решение - эксперимент: драйвер - эксперимент - оценка - развитие.
* равноценность и включение других
** исключить "мы и они, которые нарешали"
** проверочные вопросы
Различие холакратии и социократии.
* Холакратия - революция, 40 страниц правил в конституции, и резкий переход на них. Дискомфорт на внедрении, падение на полгода, преимущество потом
* Социократия - набор рецептов/практик/шаблонов улучшения. Можно сделать лучше, если делать вот так - пробуем и внедряем.
Другие подходы:
* Система обещаний. Обещания фиксируются, жизненный цикл. Получается сложная структура связей через взаимные обещания.
* Платформа (buurtzorg, медбратья). Весь контроль на местах, центр дает платформу.
Проблема - экспертный уровень, когда он смотрит на других свысока (Уилбер и интегральное лидерство Кук-Гройтер, сине-оранжевый переход в спиральной динамике): я умный, другие - дураки, самозащита и враждебность, непонимание ценности.
Принципиальный момент mindset: Нет точки назначения, есть эволюционный путь.
Культурные особенности. В России - самый большой power distance. И как оборотная сторона - когда предлагаешь самоуправление люди ментально хотят царя. Про Power distance в докладе ссылка на эти исследования https://en.wikipedia.org/wiki/Hofstede%27s_cultural_dimensions_theory (их замеряют). Что хотят царя - ссылка на собственный опыт, что так бывает. Про другие индикаторы он тоже говорил, но не так отчетливо.
Практика построения кругов на старте.
* От существующей орг.структуры, сделать из нее, изменить принципы и разрешить развиваться.
* От потоков ценностей, организовать вокруг них.
* Построить фактическую картину рабочих коммуникаций и стартовать от нее.
Обсуждение. Дмитрий Безуглый А есть внятное описание подхода к управлению и что подразумевается в данном случае под управлением?
: Максим Цепков Холакратия - есть книга основателя , плюс публично опубликована конституция на holacracyone. Социократия - есть гайд https://sociocracy30.org/guide/ и другие материалы. И для нее, наверное, есть смысл эволюцию смотреть (предыдущие версии).
Oleg Klimenko Виктория Бехтерева ещё Collab выделяет. При том что он вроде как ветвь Социократии.
: Максим Цепков Ну, это не Виктория выделяет, это образовался такой вполне независимый фреймворк https://www.roundskysolutions.com/introduction-to-collab/ со своей основательницей, правилами, школой обучения. Дальше его можно сравнить с социократией и понять место.
: Oleg Klimenko Максим Цепков - ну я просто его в обзоре товарища Бехтеревой увидел. И я так понял (возможно ошибочно), он из всех какой-то более гуманный что ли. В общем руки дойдут - буду изучать - там как раз за "от 10 долларов" вебинарный курс для начинающих есть. :)
: Максим Цепков Oleg Klimenko Вроде он не "гуманный", а наиболее легкий по набору правил. Киви, вроде, именно его сейчас ставят на ПИР звучало, но я могу ошибаться, я фрагментарно на том треке был.
: Алексей Ильичев А мне вот социократия видится наиболее ориентированной на людей и легковесной (по набору правил)...
: Максим Цепков Может быть и социократия. В любом случае, выбирать-то будут конкретные люди для себя, так что если есть несколько готовых вариантов - это очень хорошо!
= Александр Колобов, Vitaliy Sukharev. Agile в металлургии - ускоряем Северсталь =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960110814045863 Пост на FB] Александр Колобов, Vitaliy Sukharev. Agile в металлургии - ускоряем Северсталь. Что интересно и важно - был не только рассказ об изменении организации, был рассказ о принципах и о том, что инициировало трансформацию.
Проблема понятна: Северсталь - это производство, безопасность, нормативы, правила и контроль. А при этом нужны новые продукты и идеи. Решение в принципе понятно: собрать команды из людей разных функциональных подразделений, которые и разрабатывают продукты. Но это - нарушает сложившуюся культуру, поэтому нужна поддержка топов, нужно следить за изменением культуры, а не только организации.
Принципы, которыми они руководствуются
* единая сквозная цель, вдохновляющая и объединяющая
* культура доверия - обеспечивает самостоятельность команд
* радикальная прозрачность
* понятные границы
* постоянные эксперименты
По результатам: на входе было TTM разработки продуктов был 2-2.5 года, сейчас 1-1.5 года, и видят, что он еще будет сокращаться.
Проектный офис - как с ним взаимодействуют - просто часть PM стали scrum master и начали работать по-другому. Разные проекты идут по разным путям, еще в зависимости от характера проекта, инвестиционные идут по-другому. Проекты друг в друга вкладываются и способ и реализации может быть разным.
Порядка 70 продуктов сейчас разрабатывают по-новому.
Обсуждение: Vlad Tsypin за счет чего ускорился TTM? Было б интересно перечень факторов конкретных
: Максим Цепков Принципиальный фактор - людей собрали в команду по продукту, вместо функциональных подразделений - это ускоряет, проект перестает ждать взаимных согласований. А дальше за счет пристального внимания к процессу выявлялись конкретные проблемы, которые топы решали, как я понимаю, не точечно, а системно. В докладе конкретика была, выложат презентацию и запись - можно будет увидеть.
= Ирина Сукманюк. Цели и ключевые результаты: факторы успеха системы OKR на заводах =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960282210695390 Пост на FB] Ирина Сукманюк. Цели и ключевые результаты: факторы успеха системы OKR на заводах. Реальное производство, группа ПсковТехГаз. Ирина - специалист по трансформации заводов, у нее в опыте два завода, которые она вывела из кризисного состояния, а потом передала найденному операционному директору и шла дальше. Она вдохновилась системой ORK, когда была директором на втором из своих заводов по выпуску криогенного оборудования, а в рассказе был опыт для двух заводов: success story для ее предыдущего завода, где систему внедрял сменивший ее директор (+20% на стагнирующем на 7% рынке, плюс смена обстановки с "шеф все пропало" на "давайте подумаем, что сделать для улучшения"), и fail story ее собственного внедрения. И анализ fail story, который очень интересен: OKR - для относительно стабильной ситуации, и позволяет дать импульс развития за счет коллективной работы и внутренних резервов, а в период идущей трансформации попытка коллективно поставить цели наоборот, мешает потмоу что вносит дополнительные существенные возмущения.
Еще в докладе был рассказ про систему ORK.
* Гибкость.
** планирование и целеуказание - даже не на год, а на квартал/месяц, они пересматриваются
** требование к цели - формулировка вдохновляет
** ключевые результаты - это те измерения, которую показывают, что мы туда движемся
* фокусировка. целей лучше 1-2. Можно 3-5, но не более. Оптимально - 3.
* согласованность. Цели по OKR - не сверху вниз, команда всегда сама ставит/предлагает цели, обсуждает еще по горизонтали
'''Отличие от KPI''':
* ORK - не применяется для финансовой мотивации. KPI - всегда для нее. Потому что иначе сотрудники не будут ставить амбициозные цели. Не смотреть на финишную ленту, а дальше
* Как происходит дальше. OKR - есть и цели и цифры, и в KPI - только цифры.
* При этом цели ставим по OKR, а платим - по KPI. Два такта: сначала ты через OKR меняешь компанию, она работает по-другому, и за счет этого у тебя вырастет KPI, и ты получишь деньги.
В ответах на вопросы была интересная тема разделения OKR и Lean - вроде оба change-часть процесса (и обе были на предприятии). Ответ: OKR - про change-эксперименты в complex-области (запутанной), а Lean - про оптимизацию в complexity (сложной) - по Кеневин.
И психологически важно, что в OKR - амбициозные цели. Без этого - не работает.
В комментариях - обсуждали с Андреем Малаховым '''отличия OKR от MBO''', мое краткое видение:
* Ключевой отличие - цель в OKR принципиально амбициозна и не достижима. Кроме того, она ставится в той области, где для продвижения надо экспериментировать, ставить и проверять гипотезы, а не выполнять задачи. И поэтому за ее достижение или не достижение и даже за продвижение к ней платить нельзя, как нельзя ученому исследователю платить только за успешные эксперименты. Ключевые результаты при этом - лишь договоренность о том, какой результат эксперимента мы считаем успешным.
* Оба подхода не новы: в 1954 Друкер придумал MBO, а в ORK - Andy Grove в 1970-х. Но дальше Google и Ко взяли именно OKR, да еще, наверное, под себя адаптировали - потмоу что им было нужно именно поле экспериментов, и не нужно вознаграждение.
Я основываюсь на популярной статье https://habr.com/company/raiffeisenbank/blog/352958/ и не менее популярной инфографике https://upraise.io/blog/difference-mbo-okr/, текстовое изложение которой я увидел в ряде "серьезных" статей, а таже на материале доклада. И не призываю всю инфографику воспринимать всерьез (про годовое планирование и т.п.), я увидел одно ключевое отличие OKR от MBO я увидел.
Андрей еще упомянал BHAG - Big Hairy Achievabale Goal от Samsung. Сверхцель. А для сверхцелей нет гарантированной стратегии. За ее достижение платили дополнительный бонус, но она сильно превышала план, достижение которого считалось нормальным результатом. Частота установки MBO и их публичность - решение компании. То, что MBO ставили раз в год, в непубличном формате, если это полезно, ошибка менеджмента в конкретной организации. Установление тактических целей на месяц - обычная практика регулярного менеджмента (в приличных компаниях). С вознаграждением она не связана.
Мой ответ: BHAG судя по википедии появилось на 20 лет позже OKR (в 1994). И быстрое знакомство показывает, что в ней отсутствует вторая составляющая OKR - Key results, которые могут сказать, что мы идем к цели, измерить наше продвижение. В примерах в вики она велика, но явно на годы, и по ним не слишком понятно как этот механизм применять тотально по компании, для подразделений и сотрудников. Любопытно, что в статьях https://en.wikipedia.org/wiki/Big_Hairy_Audacious_Goal и https://en.wikipedia.org/wiki/OKR как пример упоминается Google. Может BHAG - просто урезанный вариант OKR для амбициозной компании в целом?
=Иван Хохлов (12Storeez) и Роман Короленко (OnAgile). Октябрьская революция или 12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile=
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960340554022889 Пост на FB] Иван Хохлов (Ivan Khokhlov) (12Storeez) и Роман Короленко (OnAgile) Октябрьская революция или 12 коллекций женской одежды в год с помощью Agile. Доклад был об этапе начального становления процессов с помощью Agile, до этого организация шла на человеческом факторе. 12Storeez придумывает 12 коллекций женской одежды в год и аутсорсит выпуск. В регулярном режиме выпускать не успевали. 230 человек в команде, 12 магазинов в России. Основная причина - в том, что люди стремились отдать на следующий этап как можно раньше, даже если не было все готово для завершения фазы, "потом довезем", не успевали, были непрерывные пожары и росла незавершенка. А еще все проблемы были на Иване, он директор компании.
Действия в теории понятны: визуализировать процесс, выявить узкие места, внедрить чеклисты перехода на следующую стадию, организовать команды в узких местах, в частности Scrum для конструкторов, которые отшивают первый экземпляр, отработать работу сервисных служб в нужном темпе. А доклад рассказывал, как это было сделано практически, и в этом - интерес. Ну и в результате ttm уменьшился с 6 месяцев до двух, и перешли к регулярному выходу продуктов с ttm. А еще - заглянуть в рынок реального производства fashion индустрии. Что характерно - Иван, у него есть менеджерское образование (Сколково) - выбрал agile как средство решения своих проблем организации производства.
= Иван Дубровин. Гибкие бюджеты, тендеры и контракты =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960379957352282 Пост на FB] Иван Дубровин. Гибкие бюджеты, тендеры и контракты: как это за рубежом и как у нас? Длинная цепочка от формирования инициативы до первого подхода к компьютеру: в апреле инициатива, в следующем апреле - подход. Дальше программисты до февраля сделают результат. То есть срок финансовой истории больше срока исполнения. И в этих условиях изменение в IT-разработке бесполезно, не она является узким местом, а как раз длинная процедура от инициативы до старта проекта.
При этом для IT-шной части инструменты есть - Scrum, Devops. А вот в финансовой части - не слишком понятно что делать. А многие уже в это уперлись. Enterprise-гибкость и Marketing-гибкость.
Проблема в том, что этот цикл - прошит в культуру, никто не задумывается, что можно по-другому. И основные блоки - ментальные: когда они узнают, что можно по-другому - они готовы экспериментировать.
И он хочет накидать идей. Что можно сделать с бюджетами, какие есть подходы
* Бюджетирование по value stream, а не проекты (SAFe) - сколько готовы потратить при частой поставке и анализе метрик
* Бюджетирование по релизам, по зрелости продукта.
* Бюджет по продуктам в портфеле: на новые продукты, на вывод старых, на рост, на зрелые.
* МакКинзи 3 горизонта бюджетирования
Lean agile procurement. Новый канвас, по мотивам lean canvas. Есть часть, которую заполняет заказчик, и часть, которую против нео заполняет подрядчик. Сначала заказчик через серию воркшопов делает свою часть. Собираются люди, получают от руководство полномочия. Эта часть валидируется с реальными пользователями. После этого - отбор поставщиков: они рассылают свою часть, подрядчики готовятся. 2 дня fulltime evaluation process. Подрядчики приводят реальную команду, придумывают mvp, демонстрирует: этапность, и прочее. И в конце 2 дня подписывается контракт.
Eric Ries. Innovating Accounting. Перевод ужасен, лучше читать оригинал. Опережающие, а не запаздывающие показатели - чтобы принимать решения о правильном пути. Конверсия, NPS, средний чек и прочее, что можно мерить с ранней MVP.
Smart trust: доверие обосновано. Если впервые видите - заключите небольшой контракт. Или опцию с расторжением. И можно морковку подвесить.
У agile-контракта аллергия на фиксированный скоуп. А вот бюджет и срок можно фиксировать. Контроль меняем на прозрачность.
Agile объединились 18 лет назад на фоне ненависти к водопаду. А финансисты 20 лет назад объединились на фоне ненависти к годовому бюджету. И много всего придумали. Движение называется Beyond Budgeting http://bbrt.org
Обуждение с Александр Горник: Не очень понятная тема, хотя книжку читал. Все кроме инвестиций вроде решается просто формулами от продаж вместо фиксированных сумм в p&l. Что я упускаю?
: Максим Цепков Доклад был о том, что чтобы стать гибкими организациям надо преодолеть обычный подход к годовому бюджетированию Иван работает с крупными компаниями и видит, что после некоторого момента ускорение TTM упирается именно в годовой цикл бюджетов, а не в работу команды проекта. И дальше он говорит, многие финансисты просто не знают, что можно иначе, а подходы - наработаны, самые разные. И если к ним придти, рассказать и предложить - то они готовы экспериментировать и перестраиваться. В тех компаниях, где нет жестких бюджетов - и так все хорошо, но списки конкретных практик могут оказаться интересными - вдруг увидят решение каких-то своих текущих проблем.
= Анна Обухова. Как продать Agile: топам, менеджерам, сотрудникам =
[https://www.facebook.com/mtsepkov/posts/1960431934013751 Пост на FB] Анна Обухова. Как продать Agile: топам, менеджерам, сотрудникам. Очень интересный доклад, потмоу что речь шла не про бизнес-продажи, а про культурные особенности. При этом был исторический экскурс особенностей культурного кода России (с Петра), в котором сформировался слоеный пирог ненависти во все стороны: ненависть низов к верхам, к коллегам, к подчиненным.
Дальше эта разница культур была четко сформулирована на основе теории Хелен Фишер, основанной на четырех путях гормонального подкрепления, из которых у человека не более двух.
* Тестостерон - толерантность к успеху (своему)
* Дофамин - толерантность к страху
* Серотонин - толерантность к несчастью
* Окситоцин/эстроген - толерантность к людям, не убить другого
Были выписано заполнение типовой иерархии топ/владелец - директор - проектный менеджер - сотрудник людьми с разной мотивацией в Европе и в России, и разобрано, чем они отличаются. Эти слайды я не успел законспектировать, так что ждем публикации слайдов. Еще отмечу, что Анна - профессиональный психолог и нейробиолог, так что эта часть доклада лежит в области профессиональных компетенций, а не является пересказом. Хотя понятно, что репрезентативных научных исследований она не проводила - для прикладного применения модели это не нужно.
От себя замечу, что для России была представлена конструкция жестких компаний, в которых идет конкуренция на выживание с крысиными гонками и подковерной борьбой. Я не хочу сказать, что таких компаний нет. Они есть, они формировались в 90-х, они описаны Хазиным в книге "Лестница в небо", но это - только часть России. И не надо спорить, что Россия не такая, прагматически надо просто посмотреть на ситуацию у вас в компании, она может быть существенно другой. А может быть и такой.
И в этих культурных условиях Agile в России - не для быстрых и эффективных проектов, а для того, чтобы создать островок относительной безопасности в той обстановке ненависти, и возможность работы 2 недели без того, что тебе каждый день скажут что ты неправ. И, что важно, этот островок не только для самой команды, это и для их смежников, начальников и руководителей, потому что давление ведь идет во все стороны.
Поэтому в Agile заинтересованы все, но представлять им надо по-разному, с учетом их различной мотивации по Хелен Фишер. И в докладе способы мотивации тоже были на слайдах. Опубликуют - сможем посмотреть и применять.
И еще одна нить, проходящая через доклад. В 1990-е, за счет введения системы образования Эльконина-Давыдова произошла украли игры из детства, интенсифицировав занятия у дошкольников. В результате у детей не формируется авторизация результата, которую давали игры. Не положительная, удовлетворение от правильного пути и достигнутому результату, ни отрицательная, когда ребенок понимает, что идут не туда. Этим людям сейчас 25-27, они производят впечатление недооцененных, человек с энтузиазмом за что-то берется, но дальше для движения ему нужны непрерывные поглаживания, у них проблемы с целеполаганием и проблемы с авторизацией негативного результата.
И scrum master должен восстановить авторизацию результата уже у взрослых людей. Все agile-фреймворки содержат место для этого, в Scrum и SAFe оно прописано явно, в Kanban и Less формируется при настройке, но все равно есть.
В общем и целом, по мысли Анны, Agile в России несет гуманитарную миссию оздоровления общества в целом, разрушения ненависти там, где она есть, восстановления ряда утраченных гуманитарных навыков, таких как целеполагание, авторизация результата, доверие и других. Продукты и процессы - вторичны.