Изменения

Итак, перехожу к тезисамконспекту. Они структурированы Он структурирован по главам книги, соответствующим сегментам управления. Отмечу, что в книге автор дает краткие заключения по каждой из глав, но я их не воспроизвожу, потому что ставлю свои акценты. Хотя, естественно, в конспекте много цитат, которые приведены без кавычек.

Стратегический подход к управлению предполагает централизацию, достигая этим некоторыхпреследуя преследуя при этом одну или несколько следующих целей:

Что точно получается сделать, так это достичь первой цели, выдергивая из региональных подразделений ключевые функции. А вот что касается второй цели, то в теории централизацияее централизация ее обеспечивает, а на практике бывают варианты.

Мне лично это понятно, потомучто потому что в центре плохо понимают что происходит на местах. И хотя автор явно не говорит, проблемы те же, что и в социализме при плановой экономике. Которые были вскрыты Мизесом, предсказавшим поэтапный крах советского социализма еще в 1930-е годы. При этом его анализ справедливдля справедлив для любого централизованного планирования. Но это было мое отсутпление отступление,вернемся к мысли автора.

У автора Розина достаточно подробно рассмотрены кейсы сформулированы разумные основания уровня централизации против децентрализованного управления с точки зрения эффективности. В частности, показано, что в ряде случаев в организацию производства заложен конфликт подразделений, служащий источником развития, и при этом арбитр должен быть на месте, принимая операционные управленческие решения. И если устроено так, то централизация такую организацию убьет, потому что центр окажется не в состоянии решать местные конфликты.

Интереснее всего с третьей целью - повысить инвестиционную привлекательность. Эдесь Здесь автор показывает, как догмы и стереотипы идеологии часто ведут к неэффективным экономическим решениям. Оказывается, при вынесении обслуживающих служб. , например, ремонта. , на аутсорсинг, у компании повышается производительность труда, то есть выработка на одного сотрудника. А именно она является одним из ключевых показателей инвестиционной привлекательности. В результате акции растут даже в том случае, если '''на услуги аутсорсинга компания стала тратить больше, чем тратила на собственные подразделения'''. вот так идеология оказывается важнее экономики.

Основания для структурирования выбираются, исходя из того, что сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, поэтому если мы хотим достичь синергиифункций синергии функций - их надо объединять в одну единицу. Далее мы выписываем синегргетические синергетические эффекты разных вариантов в контексте условий бизнеса - и оцениваем, какой эффект для него будет более ценным.

На каком уровне сосредоточить кординацию координацию зависит от решения принципиального вопроса: '''на каком уровне формируются бизнес единицы''', относительно которых считаются прибыли и убытки? '''Этот же''' вопрос по-другому: '''на каком уровне идет управление основными конфликтами между функциями''', где размещать бизнес-интегратора? Кажется, что это - совсем другой вопрос, а на самом деле - они тесно связаны, потому что именно '''управление конфликтами по факты обеспечивает финансовый результат'''. Понижение уровня бизнес-интеграции ведет к оперативности и учету специфики, а повышение обеспечивает эффект масштаба и стандартизацию. Ответ зависит от контекста бизнеса.

На практике обычно наблюдается маятник централизация - децентрализация. Но при этом во многих компаниях ответ дается не от реальных пробем проблем бизнеса, а из убеждений первого лица о том, какая структура правильная. Розин так же не считает какой-то один вариант правильным - но решение должно опираться на контекст и проблемы конкретного бизнеса, а не на убеждения топов. Маятник он тоже считает логичным, только он не должен колебаться слишком часто. И направления движения надо каждый раз выбирать осмысленно.

И в заключении - моя '''моя ремарка''': рассмотрим вопрос в контексте '''бирюзовых организаций'''. Для простых случаев они дают ответ о децентрализованной структуре, в которой бизнес-интеграция происходит на нижнем уровне. Таковы, в частности, команды в Agile. Компания при этом становится федерацией отдельных команд. Но такая структура фнукционирует функционирует только в том случае, если отдельная команда способна быть бизнес-единицей. Далеко не в каждом бизнесе это возможна, команда может быть слишком мала для этого. А тогда новые организации дают дают более сложный ответ - переход от иерархических к сетевым структурам. В которых устроены достаточно сложные связи и механизмы координации, и выстроены механизмы решения конфликтов. Бизнес-интеграция при этом так же является распределенной. И, как показывает опыт, там где централизация определенных функций является экономически эффективной - она самоорганизуется.

В ЭКОПСИ создали специальный софт, который позволял системно работать с тремя переплетенными деревьями, включая измеримые показатели продвижения для дерева целей. Автор говорил, что полдьзовался пользовался бешеной популярностью у среднего бизнеса, отвечая чаяниям стратегов.

Однако, это лишь первый шаг по пути от стратегии: мы по-прежнему выстраиваем организацию централизованно от целей и диктуем человеку его позицию вэтой в этой структуре. Можно пойти дальше: предложить человеку самому предлагать себя к участию в проектах при том, что у руководителя проекта есть право подбора команды, отбора кандидатов. По сути, внутренний рынок труда, задача руководителя - только координация.

Для Марка Розина это - не теоретический пример, так устроена компания ЭКОПСИ. При этом в тучные годы не хватает рабочих рук, в тощие - работы. И система не идеальна, есть существенный недостаток: она ведет к перегрузке лучших и активных сотрудников, чем способствует их выгоранию. С этим недостатком они целенаправленно борются. И он не отменяет выдающейся эффективности такого способа по сравнению со научным распределением обязанностей. А еще он обеспечивает, что '''каждый человек занимается тем. чтем , чем хочет'''. При этом результативность зависит только от его качеств, и не зависит от качества организации работ и распределения обязанностей.

Что же происходит при этом с должностями? А они исчезаюютисчезают. Мы опираемся на компетенции, способности конкретного человека, а они уникальны. У них единственная должность "консультант" вместо 4-5 типовых должностей обычной консалтинговой компании.

ЭКОПСИ как консалтеры консультанты системы грейдов тоже разрабатывали. Отличие от стратегического похода у них в следующем: построив систему уровней и шкалы, они определяют веса для шкал не из идеализированных представлений топов, а математически, минимизируя выход фактических зарплат сотрудников за рамки грейда. С точки зрения автора, они таким образом выявляют не умозрительно-логическую, а фактическую структуру приоритетов при оценке работы топами. В общем, делают нежизнеспособную логически-стройную систему более полезной и объясняют это стратегам.

# Она ориентирована на идею высшей справедливости, которая, по факту,плохо сочетаетсяс сочетается с прагматичной идеей удержания и привлеченияперсоналапривлечения персонала.

Идея - системы грейдов использовать систему '''званий, отражающих квалификацию и компетенции сотрудников'''. И уже задача компании - по максимуму использвоать использовать оплаченную квалификацию. Идея очень прагматична: сотрудник продает себя на рынке труда именно по квалификации и опыту - значит для удержания следует на них опираться. Идея - не оригинальная, присутствует во множестве институтов.

Принципиальная разница между должностями и званиями в том, что человек на определенной должности делает то, что эта должность предусматривает, и не делает того, что в ней не предусмотрено. Работа следует за должностью. Звание же '''не предусматрвиает предусматривает такого ограничения''', оно лишь фиксирует текущую квалификацию по определенному направлению. В том числе, он может начать выполнять более сложную работу, и если справится - получит новое звание. Новая работа предшествует званию.

В заключении раздела '''скажу про бирюзовые организации'''. Про распределение работ, собственно, сказал сам автор - за самостоятельным выбором работ сотрудником - будущее. При этом да, он должен договориться с ответственным за работу, в этом состоит ограничение. И по конкуренции за ресурсы или работы должен быть арбитраж. Тут, кстати, надо сказать, что первоначальные варианты Scrum предполагали полное отсутствие, элиминирование специализации, вплоть до практически случайного получения работ - потому что когда сделав задачу ты берешь самую приоритетную распределение по факту становится случайным. А развитие этого подхода как раз начало так или иначе учитывать предпочтения человека, предоставляя ему возмоность возможность выбора, тем более. , что это позитивно сказывалось на производительности. Ну а если любимых задач не оказалось - что делать.

Должности же при этом естественным образом исчезают. Если организация предполагает регулярную деятельность, то должности рассыпаются на большое количество индивидуальных обязанностей, которые так же принимаются сотрудниками индивидуально и по-отдельности, образуя различные конгломераты. Что касается званий и оплаты, то тут сложнее. В целом роль званий выполняет профессиональная и социальная репутация сотрудника, ее наличие все признают. Она может быть более или менее формальной, это уже вопрос договоренностей. А дальше понятно, что оплата в целом с этой репутацией связывается, тем или иным способом. Но о какой-либо устойчиво проявленых проявленных механизмах тут пока нельзя говорить, есть различные экспериментальные варианты. Потому что в этом вопросе инерция довольно сильна.

В классической теории управления признано, что '''наибольший вклад в успех вносит мотивация достижения''', нацеленность на результат. А значит - нами управляют карьеристы. Впервые обосновано Дэвидом Макклеландом и с тех пор стало постулатом. А значит '''залог успеха организации''' - создать такую конструкцию, которая '''вынудит людей бежать вперед что есть силы'''. Для стратегов - за обозначенной целью стратегии, для оппортуничстов оппортунистов - хватать подвернувшиеся возможности.

Для начала - на примере, повышение качества обслуживания. ПокпазываетсяПоказывается, что при попытке сделать ее измеримой сразу могут контрэффекты, которые не учитываются системой измерения. Например, мы ориентируемся на опросы клиентов. Реально повысили качество - но при этом за счет качества перескочили в другой сегмент и к нам пришли более требовательные клиенты - измерение показало негатив. Или расширили ассортимент независимо от качества - опрос покажет позитив.

# Рекорд делаем нормой. Тоже известный прием, кстати, от себя отмечу - легко прослеживается до стаханосвского стахановского движения. Проблема в том, что устанавливая чьи-то рекордные показатели как целевые часто игнорируют объективные отличия условий, находящихся вне области ответственности сотрудника, перед которым ставится цель. Особенно если сведения о рекорде бирут берут из чужой компании, часто - западной. # Уходим в отрыв от реальности. Настоящий стратегический подход: полагаем, что настоящего рекорда еще никто не поставил, рассчитываем его теоретически, например, на основе теоретического максимума производительности оборуованияоборудования, сравниваем с текущим и задаем планки приближения. У Розина хороший пример из добывающей отрасли, где ограничением является скорость горнопроходческого комбайна и теоретически возможный выход в 6 раз превышал фактический. При чем, даже тщательный анализ потерь нашел только половину от разницы :)

Это все - про высокую цель. На практике используют три планки Порог - Цель - Вызов, которые заложены в пессимистический - базовый и оптимистический бюджеты соответственно, и сложныю сложную формулу расчета премии по приближении к цели. И описанные выше походы - они как раз преимущественно про планку Вызов, не реалистичную. Инструменты трех планок позволяют гибко работать с мотивацией и планированием, включая реалистичность бюжетов бюджетов и борьбу с привычкой к премии.

'''Основа стратегии - нацелить человека на невозможное'''. Тот, кто регулярно приходит на работу и честно выполняет обязанности, стратега не интересует. Его задача - вечный бой сотрудников. Возникает культура трудоголизма и захватывает людей. Заодно '''избавляя от размышлений о смысле жизни''': психологам давно известно, что если человек много вкалывает, то подспудно верит - это не зря! Стратеги объявляют войну за душу сотруникасотрудника. Иногда война выигрывается, иногда - проигрывается. Но в любом случае приносит вечный бой. Впрочем, иногда стратеги устают и сдаются.

И описанная войнв война точно не приносит счастья. А может ли быть иначе? Марк Розин отвечает - да, может. Сначала на кейсе. Сеть магазинов, в которыхвладелц которых владелец был стратегом, ставил высокие планки, сеть развивалась. А потом просветлился, но не забросил бизнес, а сменил целевую установку, и сказал "а теперь работаем для счастья, делаем это весело" - и снизил целевые планки так, чтобы план выполнялся. Интересно, что раньше план не выполнялся, стал - перевыполняться, но если посмотреть многолетние темпы развития, то они просто сохранились. Получается, что они были объективными. Впрочем, я от себя отмечу, что на входе в просветление был коллектив людей, ориентированных на достижение результата, это важно.

А дальше, на примере ЭКОПСИ, раскрыт механизм, как можно отказаться от планов. Берем ограничение экономической модели. Для них это - продажа консультантом 50% часов, этого достаточно, чтобы все сотрудники получили только зарплату. От этой цифры строим прогрессивную шкалу финансового вознаграждения от числа проданных часов. А дальше - каждый сотрудник сам решает, сколькоон сколько он хочет заработать, и объявляет об этом. При этом минимальная цифра, 50% - это очень мало, на нее довольно выйти легко, а большинство сотрудников выходит на 70-80% Но конкретную цифру устанавливает сам сотрудник, и у них есть те, кто ставит себе как цель 100% и даже больше, а есть - те, кто ставит 51%, говоря, что бует будет работать на качеством или другими целями.

# Оглашение цели во время ежегодной оценки, и отслживание отслеживание - достигнута ли она? При этом если сотруник сотрудник хочет увеличить по сравнению с предыдущим - это известно руководителям, компания помогает.

Тезис Розина состоит в том, что '''обе схемы''', и интенсивная мотивация сверху, и самоопределение сотрудников в своих целях - дают '''сопоставимые результаты'''. Нельзя утверждать, что интенсивная мотивация эффективнее. А вот люди вцелом в целом счастливее во второй схеме. Хотя, конечно, есть те, кто счастлив в коллективном вечном бою, и им нужна компания, работающая по первойсхемепервой схеме. Заметим, что индивидуальный вечный бой вторая компания тоже обеспечит - ставь себе нереалистичные планки и борьсь борясь за них, да и группу единомышлеников единомышленников можешь найти - только рядом будут трудиться те, кто мыслит иначе и в бою не участвует, имея на это полное право.

Казалось бы, изложенное выше не нуждается в моей ремарке про '''бирюзовые организации''': понятно, что там нет место жесткой мотивации, а работает самостоятельная поставнока постановка целей и планок сотрудниками. Но важными являются два аспекта. Во-первых,экономическая модель. Она является ограничением, а не целью, но она безусловно присутствует, должна быть открыта и понятна сотруникамсотрудникам. Понятна - не значит, что они должны разбираться во всех тонкостях. Но они должны представлять в целом, плюс понимать, какие их действия способствуют финансовой устойчивости компании, а какие - ее нарушают и ставят под угрозой. Потому что деньги для компании - необходимый инструмент. А второе - публичность целей. Она тоже правильна, сотрудик сотрудник ставит цели себе сам, но делает это публично, эта информация доступна для других, и, естественно, влияет на их оценку. А финансовые цели необходимы для финансового планирования компании - этот аспект тоже никуда не уходит в новых организациях. Лалу отдельно не акцентирует внимание на этом аспекте в своей книге, но по факту экономическая модель и работа с ней присутствует во многих его кейсах.

Еще один подход, который автор встречал на практике - когда руководители ставят оценку подчиненным, а потом премиальный фонд делится пропорционально оценкам. Кажется логичным и справедливым. Только есть подводный камень: если коллеге поставили низкую оценку - твоя премия выросла. А если руководитель проявил строгость и поставил всем подчиненным низкую оценку его премия выросла. Марк когда этот эффект обнаружил - рассказал о нем топам компании. Думал, поймут и отменят. Нет, сказали: "Не надо критиковать. Может, в системе и есть отдельные недостатки, но отменив ее, мы признаем, что у нас плохие управленческие практики и имидж компании пострадает." Так она и существует... При этом по факту большинство руководителей не просчитали или не используют дырку системы и ставят подчиненным высокие оценки. Что, в общем-то, озанчаетозначает, что влияние мотивационных схем сильно преувеличено.

Тем не менее, они в ЭКОПСИ по заказу разрабатывают премиальные системы, и в книге есть конкретные показатели системы, которую автор считает разумной. Кстати, это касается многих других разделов: критикуя стратегический подход, автор и его компания ведут консалтинг по его применению. Рассказывая о проблемах и недостатках, минимизируя их. Принцип: владелец бизнеса имеет право решить, как его вести. Это - его доля счастья, и его естественное право. Я лично с таким походом согласен, и совершенно не одобряю экстремалов, которые полагают. , что владелец должен служить сотрудниками, а не достигать своего счастья :) Не нравится компания - найди другую, а не жалуйся на владельцев.

Но, оказывается, хорошо работает и прямо противоположная система, когда никакой прозрачной премии нет, она определяется руководителем. А подчиненные верят, что руковоитель руководитель будет справедлив. И все. Устраивает многих. Понятно, что сотрудник должен доверять справедливости руководителя. С другой стороны, если он не доверяет - зачем с таким руководителем работать?

Однако, для тех видов работ, где есть понятный и '''прозрачный показатель выработки''', он '''должен быть учтен в премии''', и желательно - прозрачно. В противном случае '''сотрудник не сочтет, что его работа оплачивается справеливосправедливо'''. Не "бует будет работать плохо", ситуации могут быть разными, а именно не сочтет оплату справеливойсправедливой. Это - важный акцент.

Вот здесь '''моя ремарка про бирюзовые организации''', думаю, необходима. С моей точки зрения, схемы оплаты труда в бирюзовых организациях до конца не сформированы. Есть много практик: применяются схемы с прозрачным распределением всего заработанного по четким правилам, схемы с взаимной оценкой, схемы с назначением себе зарплаты самостоятельно. Но подавляющее большинство из них ориентированы на достижение справеливостисправедливости, а не на достижения счастья и личных целей. Исключение, наверное, составляет самостоятельное назначение зарплаты сотрудником, но ля нее надо смотреть детали практики. А справедливость - это идея зеленого уровня, а не желтого и бирюзового. Еще есть идея, что деньги превращаются на старшиз старших уровнях в гигиенический фактор, а не целевой, и это тоже правда. Однако, опять-таки, гигиенический уровень оплаты зависит от многих обстоятельств - рождение детей, здоровье родственников... Пока эдесь здесь нет ответа, это дело булущегобудущего.

'''Главная мечта стратега - преобразование человеческой души'''. Вывести корпоративного человека, соответствующего компании. Всвое В свое время Зиновьев писал про homo soveticus, которого в СССР вывели за полстолетия. Многие корпорации справляются быстрее. Автор приводит конкретные кейсы компаний с сильной культурой, отпечаток которой остается в человеке на долгие годы, даже если он уже из компании ушел, и иногда - еще и резко включается.

# про мотивацию (под разными надванияминазваниями: мотивация достижений, ориентация на результат или более смело, например, агрессивность)

Тезис автора: '''Ценности и компетенции описывают одно и то же'''. Просто ценности - на романтическом языке убеждений, а компетенции - на языке наблюдаемого поведения, которое легко оценивать. Описывать в ценностях и компетенциях разное, особенно похожее - типичная ошибка многих компаний. Потому что в этом случае у сотрудников исчезает четкое руководство к действию. Пример - командная работа на языке ценностей "Каждый из нас подствит подставит коллеге плечо", а на языке компетенций "Оперативно выполняет просьбы коллег, даже если они выходят за рамки должностных обязанностей". В книге есть ряд кейсов с описанием и принципы для составления ценностей, кому интересно - читайте.

# Ключевой транслятор идеологии должен обладать сумасшедшинкой. Привычные коммуникативные навыки вторичны и не обязаттельныобязательны.

## Если идеология вырвабатывается вырабатывается наверху - есть много приемов добавить сопричастность - можно детализировать, иллюстрировать, рассказывать истории, анализировать реальную жизнь на соответствие, чтобы сделать план изменений...

Последний шаг - '''настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей''', соответствующих ценностям/компетенциям компании. Приемновых Прием новых людей, ежегодная оценка, карьерный рост. И через 5 лет получаем другую компанию.

Засада в том, что умозрительный профиль компетенций может сильно отличаться от реально успешного. Выявить их можно только от практики. Собственно, именно так и предлагал действовать Дэвид Макклелланд, автор идеологии компетенций: берем профили выдающихся сотрудников и средних, и находим отличия первых от вторых. Заметим, что не полагаемся на мнение выдающихся, что им помагаетпомогает, а именно находим отличия. Потому что выдающийся может приписывать свой успех чему-то другому.

А еще оказывается, что для каждой должности может быть '''несколько''' вариантов успешного поведения, различающихся компетенциями. И это точно выявлется выявляется только анализом практики. Строя теоретический профиль варианты - точно откинешь.

А дельшедальше, получив типажи выдающихся людей, уже можно повышать уровень средних. Для этого ему надо подобрать наставника, исходя из его типажа и рассказать, какие качества стоит развивать. Для разных типажей - они оказываются различны.

В заключении - '''моя ремарка о бирюзовых организациях'''. В них могут работать оба варианта. У бирюзовых организаций тоже есть основатель, а у него был замысел. И если в замысле был город-сад, то есть не только цель, но и средство, представление о людях, которые в этом городе живут, то основатель находит единомышленников, а дальше замысел начинает жить своей жизнью как цель организации, привлекая именно таких людей для своей реализации. И это реализуется стратегический путь. Но может быть и по-другому: в замысле был результат, который надо создать, а преставления о типажах людей, нужных для его достижения - не было. Тогда привлекаются люди, которые раздаляют разделяют идею движения к цели, а дальше - они как-то самоорганизуются, включая организацию совершенствования своей работы. И тут реализуется оппортунистический путь.

При этом цели у бирюзовой орагнизации организации есть обязательно, потому что именно они являются тем средством. которое позволяет сотрудникам с индивиуальной индивидуальной ответственностью за решения двигаться скоординировано.

Следующая глава книги - о том, когда при принятии решений нужна система, регламентирующая их, правила принятия решений, а когда - решенияпринимаются решения принимаются по случаю, ad hoc. Есть комбинирвоанные вараинтыкомбинированные варианты, например, когдасистема когда система задает вилку зарплаты, а внутри нее решениепринимает решение принимает человек.

# Повышаем предсказуемость и стимулируем ответственность: система делает компанию более прогнозируемой для сотрудника и тем самым поощряет сотрудника брать на себя ответственность. Интересно, при этом, что реально область контроля может не повышаться. Система вознаграждения по KPI может в их составе учитывать внешние факторы, например, рыночную обстановку, которые назодятся находятся вне сферы контроля сотрудника и компании. Так что происхоит происходит избавление не от всех факторов, а лишь от призвола произвола руководства.

В чем проблемы с системой? В том, что она склонна усложняться встремлении в стремлении учесть как можно больше факторов. И вкакойв какой-то момент сложность системы делает ее непонятной, и исходные плюсы - теряются. Пример - оплата труда, в кейсе показано как нарастают поправочные коэффициенты и фонды, в результате и сотрудник не представлет представляет будущую оплату, и бюджет ФОТ рассчитать невозможно. Зачем тогда система?

При усложенении усложнении системы практически принимают одно из трех решений:

Основных проблем людой любой системы две:

Оппортунистический подход купрвлению к управлению во главу ставит людей, а не системы.

Характерный кейс про налаживание взаимодействия между подразделениями. Это часто решают регламентами, а в результате получается пинг-понг перекидывания ответственности. Вместе с тем совместная работа над выработкой правил взаимодействия часто приносит положительный эффект. Тезис автора: только это часто объснется объясняется не выработанными правилами, а тем, что в ходе совместной работы люди поняли взаимные интересы, и научились сотрудничать.

Очень часто вместо системы решений достаточно системы прозрачного мониторинга, которая представляет систациюситуацию. Оказывается, гляя глядя на нее люди могут принять разумные решения, проблема была не в принятии решений, а в удержании полного контекста в головах.

Что не означает, что внедрять можно любую - потому что они воздействуют на разные аспекты организации. Роизн Розин дает классификацию.* Cистема  Система может осуществлять контроль по процессу (за процессом работы), контроль по результату или контроль по навыкам. * Cистемы Системы можно разделить на формализованные сильно, средне и слабо. * Cистемы Системы могут быть разными по степени коллегиальности: в одних контроль осуществляется одним руководителем (или обезличенной системой), в других – группой людейВыбор индивидуален, и во многом определяется '''предпочтнениями предпочтениями руководителя'''.

И снова - моя '''ремарка про бирюзовые организации'''. Существует ложное мнение, что бирюзовые организации работают без системы. Это не так, исследования Лалу это показали. Более того, системы принятия решений, распределения ответственности, разрешения конфликтов в этих организациях '''представляют собой довольно сложные конструкции'''. А еще они непрерывно эволюционизируютэволюционируют, эти механизмы тоже заложены в природе организаций. Существенное отличие состоит в том, что системы не внедряются сверху, их внедрение инициируют сами сотрудники. При этом обычно внедрение не охватывает всю организацию, а начинается локально, но при успехе - довольно быстро распространяется по организации. Что с точки зрения результат, в общем-то слабо отдичается отличается от внедрения в опорном регионе или подразделении с дальнейшим распространением. А вот по механизму - отличается принципиально.

Исследование показало, что '''распределение успешных организаций по каждому фактору носит отчетливо двухгорбый двугорбый характер''', то есть организации тяготеют к одной из дихотомий, а в середине наблюдается провал. А вот для средних и слабых организаций распределение носит более равномерный характер.

Примеры крайних организация тоже есть. И комбинации тоже могут быть различны. Нопри Но при этом есть корреляция:

Многие управленческие системы ориентированны ориентированы на организации определенного типа. В них они могут быть успешны, а вот в организациях других типов не приживутся или нанесут вред. Типология позволяет определять это достаточно твердо, а не полагаться на интуицию экспертов. Марк приводит ряд примеров.

Модель 4F - сложная и многофакторная. Поэтомумне Поэтому мне показалось крайнеинтересным интересным сопоставить ее с уровнями Спиральной динамики, показав логику развития. Результаты представлены в этом разделе - схема и пояснения к ней. Пояснения не описывают каждый из факторов отдельно, а показывают логику развития.

#* Синяя организация представлет собой машину, грубой организованной силой идущей к своей цели. # На оранжевом уровне происходит открытие - мы узнаем устройство мира и балгодаря благодаря этому добиваться гораздо больших результатов меньшими усилиями. Происходит ряд сдвигов.

## Происходит переориентация с исполнительского способа работы на достиженческийДостиженческий, с процесса на результат. Потому что правильно понимая устройство мира результат может быть достигнут меньшими усилиями. То есть затраченные усилия перестают быть мерилом продвижения к цели.

## А еще знанния знания об устройстве мира распространяются и на людей. И это может привести к переходу к персонализированному механизму организации. А может остаться в регламентированной конструкции, когда знания о людях используются для подбора на должность. Которую теперь занимаешь не столько благодаря выслуге лет, сколько по личным качествам.# Зеленый уровень приносит консенсную консенсусную форму решения. И при этом в значительной мере отрицает все остальное, потому что он не ориентирован на результаты в принципе. Его лозунг "Движение - все, результат - ничто" (ремарка: это - моя интерпретация уровня, но я готов обосновывать).

## Принятие решений изменяется наиболее сильно. Примитивная консенсунсная консенсусная модель, предполагающая общее согласие для принятия решение - отвергается. Ответственность за принятие решения персонализируется. Но человек, принявший решение, должен предварительно нем проконсультироваться с теми, кого оно затрагивает, включая тех, кто будет участвовать в исполнении. И они должны, во-первых, признать, что решение не несет вреда - иначе они запускают механизм конфликта. А, во-вторых, сами принять решение об участии в исполнении, потому что право отдать указания отсутствует.## Мотивация и контроль - достиженческиеДостиженческие, процесс без результата никому не нужен.