7326
правок
Изменения
Новая страница: «# Кто я и каково мое знакомство с предметом ## Область деятельности - проектирование и орг…»
# Кто я и каково мое знакомство с предметом
## Область деятельности - проектирование и организация проектов в ИТ с организацией работы в своей компании и взаимодействием с заказчиком в условиях, когда ИТ-проект является частью бизнес-проекта и успех определяется не только ИТ, но и перестройкой бизнеса под использование новых возможностей ИТ.
## О спиральной динамики услышал на тренинге института Адизеса - они пользуются ей для работы с ценностями сотрудников. Заглянул, был хороший фрагмент книги и он резко диссонировал с популярными материалами. Разобрался, модель встроилась в мою картину мира и сейчас - рабочая.
## В процессе встройки модель наложилась на ИТ-опыт и изменилась, я иначе распределяю признаки между зеленым и желтым. Плюс начинаю второй ярус с оранжевого, не считая его принципиально новым, однако наблюдая прямые аналогии между теми уровнями, которые при этом оказываются парными. И далее буду говорить в контексте своей интерпретации. О различии могу рассказать подробнее.
# Развитие менеджмента в ИТ в терминах спиральной динамики.
## ИТ за последние 20 лет построил желтый уровень и сейчас строит бирюзовый. Это не значит, что все компании - на этом уровне, это замер по лидерам. Но в группа тех, кто на желтом - велика и расширяется. Подробности - История Agile и SCRUM.
## Это позволяет анализировать и переносить опыт отрасли. Но для этого надо понимать, почему так произошло, и вписывать в более широкий контекст менеджмента.
## Предпосылки для построения желтого в ИТ: (а) характер производства в ИТ - НИОКР, в котором сине-оранжевый не эффективен, (б) определенный культурно-ценностный уровень, (в) рынок труда, в котором работодатель конкурирует за квалифицированного специалиста, а не наоборот. Принципиально (в). это один из признаков общества, управляемого знаниями по Друкеру, к которому переходит мир.
## Спиральная динамика и классический менеджмент. Классический менеджмент по Друкеру - это оранжевый плюс синий плюс красный. А желтый (и бирюзовый) - это общество, управляемое знаниями. Жизненный цикл корпорации Адизеса на схеме Спиральной динамики и работа у Адизеса с ценностями как выход на высокие уровни.
## Наблюдаемые переходы между уровнями и ярусами в ИТ. Построение бирюзового. Зеленые компании - они контрпродуктивны и работают при наличии внешнего источника денег.
# Использование спиральной динамики в практической работе.
## Понимание уровня бизнес-окружения: подчиненные, соседи, руководство непосредственное и выше, до уровня компании. И принятие решений, действия с учетом этого.
## Понимание эффективной организации компании в терминах спиральной динамики с учетом способа производства в отрасли и позиционирования компании. А в больших корпорациях - надо погружаться на следующий уровень детальности, по Адизесу (составляющие зрелой корпорации) и по Минцбергу (структура в кулаке). Не всем имеет смысл развиваться. Особенно здесь и сейчас.
## Модели ценны не только для тех кто развивает компанию и ее часть, но и для обычных сотрудников. Культурные различия обычно не осознаются. во взаимодействии с тобой люди говорят одни и те же слова, на которые культурная рамка накладывает совсем разный смысл. Что значит "вписаться в коллектив" на разных уровнях.
## Инструменты и ценности высоких уровней эффективны, и могут использоваться как средство менеджерами, находящимися на самых разных уровнях. Пример - отношение к SCRUM. И надо различать риторику от фактических целей.
На этом все. Вопросы.
[[Категория:Спиральная динамика]]
## Область деятельности - проектирование и организация проектов в ИТ с организацией работы в своей компании и взаимодействием с заказчиком в условиях, когда ИТ-проект является частью бизнес-проекта и успех определяется не только ИТ, но и перестройкой бизнеса под использование новых возможностей ИТ.
## О спиральной динамики услышал на тренинге института Адизеса - они пользуются ей для работы с ценностями сотрудников. Заглянул, был хороший фрагмент книги и он резко диссонировал с популярными материалами. Разобрался, модель встроилась в мою картину мира и сейчас - рабочая.
## В процессе встройки модель наложилась на ИТ-опыт и изменилась, я иначе распределяю признаки между зеленым и желтым. Плюс начинаю второй ярус с оранжевого, не считая его принципиально новым, однако наблюдая прямые аналогии между теми уровнями, которые при этом оказываются парными. И далее буду говорить в контексте своей интерпретации. О различии могу рассказать подробнее.
# Развитие менеджмента в ИТ в терминах спиральной динамики.
## ИТ за последние 20 лет построил желтый уровень и сейчас строит бирюзовый. Это не значит, что все компании - на этом уровне, это замер по лидерам. Но в группа тех, кто на желтом - велика и расширяется. Подробности - История Agile и SCRUM.
## Это позволяет анализировать и переносить опыт отрасли. Но для этого надо понимать, почему так произошло, и вписывать в более широкий контекст менеджмента.
## Предпосылки для построения желтого в ИТ: (а) характер производства в ИТ - НИОКР, в котором сине-оранжевый не эффективен, (б) определенный культурно-ценностный уровень, (в) рынок труда, в котором работодатель конкурирует за квалифицированного специалиста, а не наоборот. Принципиально (в). это один из признаков общества, управляемого знаниями по Друкеру, к которому переходит мир.
## Спиральная динамика и классический менеджмент. Классический менеджмент по Друкеру - это оранжевый плюс синий плюс красный. А желтый (и бирюзовый) - это общество, управляемое знаниями. Жизненный цикл корпорации Адизеса на схеме Спиральной динамики и работа у Адизеса с ценностями как выход на высокие уровни.
## Наблюдаемые переходы между уровнями и ярусами в ИТ. Построение бирюзового. Зеленые компании - они контрпродуктивны и работают при наличии внешнего источника денег.
# Использование спиральной динамики в практической работе.
## Понимание уровня бизнес-окружения: подчиненные, соседи, руководство непосредственное и выше, до уровня компании. И принятие решений, действия с учетом этого.
## Понимание эффективной организации компании в терминах спиральной динамики с учетом способа производства в отрасли и позиционирования компании. А в больших корпорациях - надо погружаться на следующий уровень детальности, по Адизесу (составляющие зрелой корпорации) и по Минцбергу (структура в кулаке). Не всем имеет смысл развиваться. Особенно здесь и сейчас.
## Модели ценны не только для тех кто развивает компанию и ее часть, но и для обычных сотрудников. Культурные различия обычно не осознаются. во взаимодействии с тобой люди говорят одни и те же слова, на которые культурная рамка накладывает совсем разный смысл. Что значит "вписаться в коллектив" на разных уровнях.
## Инструменты и ценности высоких уровней эффективны, и могут использоваться как средство менеджерами, находящимися на самых разных уровнях. Пример - отношение к SCRUM. И надо различать риторику от фактических целей.
На этом все. Вопросы.
[[Категория:Спиральная динамика]]
