Несколько недель назад у меня появилось новое понимание - взгляд на деятельность компаний как на преодоление онтопрактического разрыва. При этом менеджмент можно рассматривать как набор методов и практик, которые позволяют это сделать. В этой статье я тезисно фиксирую то, что получилось в результате. Это не закончено, но уже включает в себя слишком много букв, чтобы сделать отсечку.

  1. В организации существует онтопрактический разрыв, который известен и описан в различных формах
    1. Разрыв между стратегическими целями и работой на их достижение и операционной работой, обеспечивающей регулярной функционирование
    2. Разрыв между предпринимателями, придумывающие новые продукты и пути освоения новых рынков и сотрудниками, продающими известные продукты на известных рынках
    3. Этот разрыв носит онтопрактический характер: стратегия, новые продукты и рынки, возможности организации описываются онтологически как некоторые идеальные объекты, а операционная работа, функционирование организации представляет собой повседневную практику, которую сотрудники получают преимущественно в деятельностных знаниях о повторяющихся операциях.
    4. Поэтому рядовые сотрудники организации и менеджеры, обеспечивающие функционирование с трудом могут воспринять идеи стратегов и топов - в их мышлении нет соответствующих объектов и, более того, у им не хватает навыков мышления в идеальных онтологических конструкциях.
    5. Идея онтопрактического разрыва была почепнута мной лет пять или шесть назад у Бориса Марковича Островского, ученика Г.П. Щедровицкого, и я хочу здесь поблагодарить его. Но проросла она как такое комплексное понимание только сейчас.
    6. Развивая тезис можно сказать, что деятельность любой организации заключается в преодолении онтопрактического разрыва или нескольких.
  2. В начале 20 века в работах Ганта, Тейлора, практике Форда, и далее в работах Деминга, Друкера и других, было реализовано преодоление онтопрактического разрыва за счет работы технологов и конструкторов организационной деятельности.
    1. До этого разрыв преодолевался исключительно за счет поиска руководителем способных помощников и руководителей следующего уровня и индивидуальной работы с ними, а эти работы работы дали технологию преодоления.
    2. Операционная деятельность была описана онтологически, посредством диаграмм Ганта, описания бизнес-процессов, разработки показателей деятельности. Онтопрактический разрыв был превращен в онтологический.
    3. За счет этого относительно узкая группа технологов и организаторов деятельности конструировала деятельность организации,обеспечивающую реализацию стратегических целей и предпринимательских идей и возможностей. Этих людей было сильно меньше, чем операционных руководителей. Разрыв преодолевался за счет того, отдельные люди владели обоими онтологиями и за счет включения в рабочую группу людей, владеющих обоими онтологиями. Часто стратег-предприниматель в достаточной мере совмещал в себе эту позицию с позицией технолога. В том числе на деятельности достаточно большого масштаба - Форд совмещал обе позиции.
    4. Применение этого метода требовала от менеджеров, обеспечивающих функционирование организации, освоения онтологии для описания операционной деятельности, так как технологи и организаторы выдавали результаты конструирования именно в этих терминах и понятиях. Однако, поскольку эти идеальные объекты имели якоря и прототипы в повседневной деятельности, то освоение таких онтологий было значительно легче, чем работа с идеальными объектами стратегов и предпринимателей, не имевших привязки к практике.
    5. Многочисленные школы и курсы менеджмента решали именно эту задачу - научить операционных менеджеров, руководителей групп и ведущих специалистов работе с онтологическими описаниями операционной деятельности в необходимом объеме. А развитие теории регулярного менеджмента было посвящено созданию таких объектов для различных типов и отраслей деятельности. Современные process management, project management и case management в значительной мере решают именно эту задачу.
    6. Отдельно следует отметить системную инженерию - технологию управления большими проектами создания сложных технических сооружений, таких как атомные станции или нефтедобывающие морские платформы. В рамках этих проектов цели обычно относительно понятны и заданы, сложным является способ их достижения, особенно с учетом экономических ограничений на стоимость конечного продукта. Именно такими проектами занимается системная инженерия, координируя деятельность разных специалистов высокой компетенции на этапе проектирования деятельности. При этом сама целевая деятельность, однако, носит относительно простой и регулярный характер, и хорошо описывается в онтологиях описания операционной деятельности - эксплуатация атомной станции или функционирующей нефтедобывающей платформы - регулярный процесс.
  3. Проблемы регулярного менеджмента
    1. Методы регулярного менеджмента как средство преодоление онтопрактического разрыва были эффективны для больших масштабов деятельности. При этом преодоление онтологического разрыва между онтологиями уровня стратегических целей и предпринимательских идей и онтологией уровня описания функционирования организации не было технологизировано, а решалось за счет индивидуальных компетенций организаторов производства в индивидуальной и коллективной мыслительной работе с применением существенно различных онтологий. Это - сложная и редкая компетенция, хотя встречаются люди, которые могут снять этот разрыв даже на большом масштабе деятельности, как сделал Форд. Но при этом освоение его способа производства автомобилей даже другими американскими компаниями потребовало более 10 лет, хотя он не скрывал своего метода, а наоборот, организовывал обучение.
    2. Вторая проблема состоит в том, что метод требует относительно несложной онтологии для описания операционной деятельности. Поэтому case management - ветвь регулярного менеджмента для сложных областей, работа в которых связана с высокой личной компетенцией в социальных областях, в частности для здравоохранения или судебной деятельности, появился достаточно поздно и развивается не слишком хорошо. Системная инженерия в социальных областях функционирования работает плохо. А таких областей становится все больше.
    3. Третья проблема состоит в том, что метод требует относительно стабильной онтологии для описания операционной деятельности. Если отрасль быстро развивается, появляются постоянно новые методы работы, то задача перестройки онтологии, требующая осмысления и обобщения деятельности не успевает быть выполнена в темпе времени. Фактически, в современном мире исчезает различие между Run и Change процессами, вернее, темп Change становится сопоставимым с темпом Run, и потому нельзя описать Run как стабильную конструкцию.
  4. Лидерство - следующий шаг в преодолении онтопрактического разрыва, для тех областей, в которых простое и стабильное онтологическое описание функционирования невозможен. Оно основано на обучении операционных руководителей практикам целеполагания и движения к цели, благодаря которым они смогут соотносить свои повседневные действия в операционной работе с поставленными целями и корректировать движение.
    1. Лидерство потребовало формализовать и построить модель для целеполагания. Первые подходы были сделаны еще в рамках регулярного менеджмента: MBO - Друкер в 1954, OKR - Andy Grove в 1970-х, SMART-цели - George Doran в 1981. Однако, практика показала, что рационализация целей в показатели - работает плохо. Причина как раз в том, что такое преобразование игнорирует наличие онтопрактического разрыва деятельности, постулируя возможность связывания через показатели объектов различных онтологий. Показатели либо оказывались чуждыми операционной деятельности и воспринимались ее руководителями формально и манипулятивно, особенно если с ними связывают KPI зарплаты, либо не обеспечивали реального продвижения к стратегическим целям и предпринимательского использования возможностей мира на уровне вовлеченных руководителей.
    2. Лидерство как практика потребовало построения достаточно детальных моделей мотивации деятельности, учитывающих реальное многообразие людей. Первые модели мотивации - пирамида Маслоу (1940-е), X-исполнители и Y-предприниматели МакГрегора (1960-е) были хороши как первые приближения, но не более того. Без этих моделей оказалось невозможным качественно передать цели большому количеству вовлеченных в деятельность людей, руководители не могли довести до них цели.
    3. Таким образом, лидерство построено на том, что система целей и ориентация на возможности для бизнеса транслируется на широкие круги руководителей организации, которые начинают удерживать онтопрактический разрыв в своей деятельности. По сути, выполняется возврат к практике, существовавшей до эпохи регулярного менеджмента, когда этот разрыв и удерживался руководителями и организаторами деятельности. Однако, при этом поставлена технология обучения руководителей моделям и практикам лидерства, эта задача решается относительно регулярным образом, а не исключительно на индивидуальных компетенциях и способностях конкретных руководителей (что не отменяет их важности).
    4. Отдельно следует отметить, что OKR (Objective Key Results) в 2000-х был принят и адаптирован в Google. Цель в OKR принципиально амбициозна и не достижима. Кроме того, она ставится в той области, где для продвижения надо экспериментировать, ставить и проверять гипотезы, а не выполнять задачи. И поэтому за ее достижение или не достижение и даже за продвижение к ней платить нельзя, как нельзя ученому исследователю платить только за успешные эксперименты, ставя соответствующий KPI. Ключевые результаты при этом - лишь договоренность о том, какой результат эксперимента мы считаем успешным.
    5. Лидерство как концепт не отменяет регулярный менеджмент, а лишь осознает его ограниченность, предполагая при этом его применения там, где это уместно. Однако, практически имеется следующая проблема. Основные концепты и онтологические конструкции лидерства относительно просты, потому что развивается это движение относительно недавно. А развитые концепты регулярного менеджмента, такие как системная инженерия или теория ограничений - сложны. И потому у руководителей есть соблазн не изучать эти сложные концепты, а обойтись без них. Насколько это получается зависит, прежде всего, от самой области: если речь идет о массовой деятельности, хорошо проработанной в регулярном менеджменте и продолжающей, в силу каких-то условий, оставаться относительно стабильной - то будет хуже. А если речь идет об областях с высокой социальной составляющей деятельности, высокой динамикой, а так же областях с дефицитом компетентных сотрудников, то может получиться не хуже из-зи ограниченной применимости в них регулярного менеджмента.
  5. Бирюзовые организации - еще один шаг продвижения в том же направлении, что и лидерство. Их практики рассчитаны на контекст бизнеса, при котором онтопрактический разрыв между стратегией, целеполаганием и возможностями с одной стороны и операционной деятельностью с другой удерживают все сотрудники организации, а не только руководители.
    1. Их развитие имеет мощный драйвер осмысленности деятельности. Он работает двунаправленно, от потребностей бизнеса к команде и от сотрудников команды к бизнесу.
    2. С одной стороны, современный бизнес, в котором регулярные операции поддержаны автоматизацией, все больше и больше смещается от task work к knowledge work, начинает носить характер НИОКР, а не производства, и цифровизация еще больше ускоряет этот процесс. А для knowledge work непосредственный исполнитель должен принимать принципиальные решения, соотнося возможные последствия и риски с достижением целей, об этом писал to Питер Друкер. Для чего ему необходимо знание и понимание целей, и не только локальных по масштабу целей текущего квартала, а стратегических целей и предполагаемой траектории их достижения, потому что результаты проверки текущих гипотез могут привести к необходимости переосмысления траектории движения, потому что может оказаться, что один-два шага-то сделать можно, но дальше - точно тупик, стена ограничений уже проявилась. И если сотрудник это зафиксирует, то он сможет инициировать процесс поиска альтернативной траектории. А нет - так мы сначала полгода-год будем идти в тупик. Так что бизнес требует понимания целей большинством сотрудников и соотнесения с ними при принятии текущих операционных решений, вместо каскадирования и редкой синхронизации.
    3. С другой стороны, возрастание квалификации сотрудников ведет к выходу их из зоны выполнения рабочих операций просто для зарабатывания денег, а переводит к отношению к работе как к средству самореализации и собственного развития. А самореализация и развитие как раз и заключается в том, что ты решаешь те задачи, которые раньше не мог или не умел решать, достигаешь новое, то есть в своей деятельности преодолеваешь онтопрактический разрыв. А значит, сотрудник должен явно соучаствовать в преодолении того онтопрактического разрыва, над которым работает компания в целом. Понятно, что при этом деятельность - коллективна, у каждого - своя зона ответственности и специализация, свой вклад в общее дело. Но для осмысленности деятельности необходимо представлять себе позиционирование своего вклада как часть общего дела, понимать надсистему онтопрактического разрыва, в который ты встраиваешься.
    4. Заметим, что это - не отменяет высоких зарплат, сотрудники хотят и считают правильным получать "по рынку", при этом рынок персонала становится все более дефицитным, а не профицитным, в IT это видно очень хорошо. Но сотрудники при этом выбирают компанию и проект в зависимости от целей проекта, своего потенциального вклада в него и возможностей собственного развития. Значимость разных факторов у всех различна, одним важна величина онтопрактического разрыва, который компания преодолевает своим проектом, для других - важнее собственное развитие, шаг вперед в своих способностях преодолевать онтопрактический разрыв и так далее.
  6. Может показаться, что лидерство и бирюзовые организации возвращают конструкции прямой передачи целей от руководителей и драйверов деятельности к ее участникам, отменяя, таким образом, техноструктуру организации бизнес-процессов и возвращая конструкцию к тому, что было до появления регулярного менеджмента. Но это не так. Во-первых, как отмечено выше, регулярный менеджмент не отменяется, а лишь фиксируются его ограничения. Во-вторых, оказывается, что эффективная и коммуникация и трансляция целей, фасилитация их взаимного согласования требует организации и компетенций, и именно это - работа с soft skill - становится предметом новой инфраструктуры. По сути soft skill становятся core компетенциями, а не optional. HR в широком смысле, включающем работу с мотивацией и развитием сотрудников, обучение и многое другое меняет свое место в организации и превращается из инфраструктуры в техноструктуру (по Минцбергу). А дефицитность рынка персонала требует включения процессов его поиска в операционные процессы, он становится ограничением операционной деятельности, и потому не может больше рассматриваться как инфраструктура.
  7. Agile представляет собой альтернативный способ работы с онтопрактическим разрывом в специфических условиях IT-отрасли. принципиальное отличие в том, что преодоление разрыва идет не сверху, от стратегов и дальних целевых горизонтов, а наоборот, снизу, от деятельности.
    1. Особенность IT-разработки состоит в том, что oна представляет собой НИОКР, а не производство. Подробнее о том, почему IT-разработка - НИОКР можно прочитать в статье Ривза (Reeves) (1992, перевод).
    2. Классическая организация исследований сложилась в 19 веке в Германии в виде исследовательского университета, интегрированного с производственными компаниями, в то время - химическими и электрическими, и далее была распространена по всему миру.
    3. При этом исследования, включая доведение технологий до высокого уровня использования вынесены за рамки производства и организуется отдельно, потмоу что в противном случае нельзя обеспечить предсказуемость результатов. Для этого в NASA, и смежных отраслях была разработана методика оценки зрелости технологий - TRL. И при проектировании новых самолетов Боинг, например, разрешает использование технологий со зрелостью не менее 8 баллов из 10.
    4. В IT практически используются технологии 3-5 уровня TRL, это сейчас отчетливо видно на мобильной разработке, но раньше такая практика тоже была распространена - потенциальный эффект использования новых технических средств для бизнеса кратно превышает возможные потери от реализации технологических рисков. И это потребовало нового способа организации деятельности. Потребность усугубилась с появлением персоналок, применение которых в компаниях сделало возможным широкою автоматизацию бизнеса и одновременно вызвало кратный рост потребности в разработке, не обеспеченный кадрами. Старая система подготовки IT, основанная на высшем образовании, не могла обеспечить нужную мощность подготовки специалистов. На постсоветском пространстве это было компенсировано одновременным развалом оборонки, который привел к появлению в IT специалистов, а на Западе такого резерва не было. И там в 1990-е - 2000-е сформировался Agile как способ решения этой проблемы.
    5. Особенностью онтопрактического разрыва в IT-разработке того времени является то, что описание целевой системы деятельности, которая автоматизируется, можно сформулировать в терминах онтологии регулярного менеджмента, которая относительно проста по сравнению с технологической онтологией описания самого IT. Поэтому IT-разработчики осваивали эту онтологию, и брали на себя коммуникацию с бизнесом. Это хорошо можно видеть на примерах inhouse работы IT в крупных компаниях - до сих пор во многих из них разработчики непосредственно общаются с бизнесом и дальше воплощают их идеи в меру своего понимания. И уже внутри развились специализации бизнес-аналитиков, задачей которых было понимать бизнес.
    6. Agile-манифест, принципы Agile и конкретные методы (Scrum, Kanban) обеспечивают формирование коммуникационной среды, которая требует частого общения разработчиков с бизнесом и получения обратной связи, что в результате позволяет разработчикам осваивать онтологию бизнеса и закрывать онтопрактический разрыв внутри IT.
    7. И эти механизмы позволяют проверять гипотезы и корректировать траекторию движения в деятельности не только при наличии стейкхолдеров, способных оценить результат, но и в случае разработки продуктов и сервисов для массовой аудитории, просто обратная связь получается не за счет оценки стейкхолдерами на демо, а за счет экспериментов на группах целевой аудитории.
    8. В целом выполнялось преобразование онтопрактический разрыв автоматизируемой деятельности в наведение онтологического моста между онтологией целевой деятельности и онтологией IT, затем воплощение IT-объектов в материале и включение их в практику автоматизируемой деятельности, где они практически заменяли существенную часть регламентов. По мере развития IT произошел переход от автоматизации известного процесса к созданию нового, то есть проектированию новой социо-технической системы и ее воплощению в деятельности людей и информационных систем. IT-шники стали играть роль технологов в схеме регулярного менеджмента, и этот процесс развивается, цифровая трансформация организаций существенно его ускоряет.
    9. При этом IT постепенно дотягиваются целевых и стратегических горизонтов деятельности, и расширяют онтологию описания IT-проектов так, чтобы можно было говорить об этих вещах. В частности, OMG Essence включает в себя работу с Opportunity, включая стратегирование, и Stakeholder, Archimate motivation model включает в себя описание различных интересов стейкхолдеров относительно проекта и так далее. Однако, на настоящий момент все эти конструкции являются достаточно сложными, чтобы можно было утверждать, что они позволяют преодолеть онтологический разрыв между онтологией целеполагания топов и стратегов компании и онтологией IT-проектов.
    10. Закрытие онтопрактического разрыва идет и по направлению к пользователям IT-продуктов, через практики User eXperience (UX). Если раньше использование софта в своей деятельности предполагало изучение инструкций и регламентов, то теперь предполагается интуитивно-понятный интерфейс, который сам поведет пользователя в его деятельности.
    11. А в будущем - включение в эту конструкцию субъектов ИИ, обеспечивающих коммуникацию, обучение и управление деятельностью в сотрудничестве с человеком...
  8. Все написанное выше представляло собой структурную картину в статике. А интересно посмотреть на картину деятельности на полном жизненном цикле. Почти три года назад у меня родилась схема описания деятельности. Есть подозрение, что схема подлежит принципиальному переосмыслению, поскольку в ней преодоление разрыва разнесено по времени, и явно отделены этапы замысливания и проектирования деятельности от ее функционирования, а написанное выше означает объединение этих фаз. Но это - тема следующего такта размышлений.