Блог:Максима Цепкова

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск

Профессиональный блог Максима Цепкова.

Ранее был на http://blogs.uml2.ru/blogs/maksiq и http://softwarepeople.ru/, затем на сайте компании http://lib.custis.ru/Blog-mtsepkov, а с 19.05.2014 переехал сюда.

Сейчас все посты из старых блогов скопированы на мой сайт, при этом восстановлены посты, утраченные при закрытии портала SoftwarePeople. Полный список статей можно посмотреть в оглавлении блога.

Я в соцсетях

http://www.facebook.com/mtsepkov
http://www.linkedin.com/in/mtsepkov
https://twitter.com/mtsepkov

У меня есть личный телеграм-канал https://t.me/mtsepkov

И личный ЖЖ http://maksiq.livejournal.com, там путешествия и другие мысли вне ИТ.

Последние посты


[ Хронологический вид ]Комментарии

А взглянуть на страницу результатов теста можно? Еще хотелось бы услышать ваше мнение о времени первого появления достаточно крупных цветовых сообществ.

В общем, не проблема, ниже вырезка из результатов в части спиральной динамики. А про появление цветовых сообществ - я не понял. Где, в каком объеме. Потому что есть сильная неравномерность - в общественной жизни, в науке, в бизнесе (деловом сообществе). Отдельные представители были всегда (ну, с античности), и они объединялись в какие-то кружки. То есть нужен более развернутый вопрос.

Мой тест по спиральной динамике.pdf

Ага, спасибо.

Ваши тексты мне нравятся, хотя тема тимбилдинга не близка.

Мне кажется, ваша профориентация (на бизнес) несколько деформирует общее видение картинки (бизнес таки оранжевый мем). В частности, видится ошибочным представление, что "уровень понимания" начинается с оранжа. О попытке "отождествления" оранжевых с желтым неплохо имхо сказано в этом эссе (и вообще замечательный текст): http://gregory.pp.ru/sd/main.html

О времени появления - ну вот тут примерно даны некоторые оценки: http://www.plot.su/other/166-spiral-dynamics.html

Мне эти оценки не нравятся. Считаю, что значимые проявления новых мемплексов связаны с качественными изменениями технологического развития общества. Эта мысль в отдельных материалах по СД проскальзывает, но конкретные точки перелома не описаны. Некоторые свои мысли (не слишком причесанные) по этой теме оформил тут, возможно, вам будет интересен еще один взгляд на модель: https://docs.google.com/document/d/11gJfUH7P2EIWslN848nVWeK138SSSaUCgJPAztKrxWc/pub

Ну и ссылку на страничку с результатами своего теста оставлю, тоже проходил его пару лет назад: http://www.jobeq.net/PPE/VSQ_UserFeedback.php?LANver=RU&XID=209897&TID=5464

зы Почему-то не получил уведомления о вашем ответе, хотя на комменты подписан.

Нет, если воспринимать бизнес как деятельность, то он есть на всех уровнях, при том разный. Я со времени поста, чтобы детальнее разобраться и как-то уложить свое понимание сделал пару докладов про спиральную динамику на ИТ-шных конференциях. И вроде как хорошо укладывается, что традиционный менеджмент (Друкер, Адизес) это красный + синий + оранжевый, и в жизненном цикле корпораций Адизеса эти составляющие хорошо видны. А текущее развитие менеджмента - Agile в ИТ - начинался как зеленый протест, ушел на желтый уровень, а сейчас пытаются строить бирюзовый, но успех пока не достигнут. Как статья это не оформлено, но тут Спиральная динамика - логика развития системы ценностей (Максим Цепков на AgileDays-2014) есть презентация и видео - если интересно.

И да, я окончательно пришел к выводу, что второй ярус начинается с оранжевого, но это - не "уровень понимания". вообще каждый уровень вносит что-то новое, что дальше сохраняется, это общий принцип. А ярус выделяется просто исходя из аналогии уровней. И поскольку сейчас движение общества уже хорошо видно, по сравнению со временем исследований Грейвса, то можно посмотреть на верхние уровни и сделать выводы про аналогию.

Да, эссе - смотрел, не понравилось - слишком поверхностно. И поэтому местами там, на мой взгляд, идет наклеивание ярлыков без достаточных оснований.

Вашу модель посмотрел, интересно. Во многом согласен. Но вот однозначное сопоставление уровней с формациями считаю неправильным, потому что надо расщеплять формацию на смесь деятельностей (государственное управление, общественное движение, бизнес, ...), переход по уровням переходит неравномерно и реально существует смесь. Когда же приписываешь уровень формации целиком, то это просто запутывает.

Про уведомления - я посмотрю. Возможно, чтобы они ходили, надо подтвердить адрес электронной почты, это в Настройках (придет письмо, кликнуть ссылку).

Английская статья "Spiral Dynamics" из википедии (http://en.wikipedia.org/wiki/Spiral_Dynamics) сейчас является перенаправлением на биографию Дона Бека. Оригинальную статью удалили 15.03.2015, а 10.08.2015 - сделали статью с перенаправлением. Основания для удаления - оценена как промо книги.

Я не нашел, как извлечь из википедии оригинальную статью, которую я читал в 2013, но archive.org все помнит. Я читал примерно вот это, а последняя версия перед удалением эта.

Я бы сказал, что логика очень странная. С другой стороны, на момент удаления в статье стало столько ссылок на книгу, что можно было так оценить, наверное. А в 2013 библиография была более сбалансирована.

Русский перевод тоже доступен только в архиве.

И, что интересно, эти изменения со статьей по Спиральной динамике - замена отдельной статьи на перенаправление на биографию Дона Бека произошли практически в момент смерти Криса Кована 15.07.2015. В в его некрологе рассказывается. в том числе, о расколе между соавторами книги.

Сохраняю для себя.

А это - ссылка на пост Макса Богуславского с впечатлениями о конференции, FB принес в ленте воспоминаний.

Есть книга-исследования "Введение в организации будущего" - Фредерик Лалу. Автор попытался найти работающие бирюзовые организации, и изучить их ценности и процессы изнутри. Некоторые организации в исследовании желтые, но некоторые и врпавду можно отнести к бирюзовым. Это к вопросу о переднем крае развития организаций

Большое спасибо! Я посмотрел ознакомительный фрагмент, купил электронную версию, буду читать. Для меня тут интересны не только механизмы управления внутри, но и масштаб и сложность достигаемых результатов и способ вписанности в экономику.

Тренинг не записывали, но кусочки техники ведения видны на видео доклада на сайте конференции или на youtube на 11 минуте (и на других тоже), а в начале доклада видна камера, подключенная к компу. В презентации кусочки 9-12 слайды, 88-91 слайды и еще разбросано внутри

Сохраняю ссылки.

История Денверского аэропорта - Демарко Том и Тимоти Листер "Вальсируя с медведями" Глава 3 .Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере: здесь есть начало главы бесплатно, дальше просят денег за книгу.

Максим, интересно, что изменилось за 7 лет?

Изменилось довольно сильно, я как раз на РИТ вспоминал про этот пост в своем докладе про счастье на работе. Если в 2012 первый мир был в меньшинстве, хотя уже не был исключением, то теперь именно он - норма. И скепсис по отношению к нему со стороны второго мира сильно уменьшился. Выбор места работы поэтому происходит более сознательно. Третий мир в том виде, в котором был в 2012 - практически ушел в прошлое. Естественно, сейчас есть люди, которые прочитав этот пост говорят "понимаю, что я в третьем мире". Но при разборе фактуры оказывается, что условия все-таки сильно мягче. Идея штрафов за опоздание, например, воспринимается как явно нереалистичная, а тогда оно было.

Максим, поздравляю с выходом на новую платформу. Планируете ли прикрутить RSS-ленту, чтобы можно было удобно Вас читать?

Спасибо! А RSS-лента - есть, подписываться можно на Блог, на обновление отдельных Категорий и на все изменения (но все изменения - не слишком интересно). Правда, "из коробки" сделано не слишком удобно, кроме блогов.

Чтобы подписаться на изменение блога надо на странице блога (Блог:Максима Цепкова) нажать на значок Atom, который появляется в панели меню слева. А все остальное делается со страницы Свежие правки, тоже доступной из панели слева: по мере того, как фильтруешь запрашиваемый список правок, меняется url у значка Atom - получается нужная rss-лента.


Дополнение. Сейчас выложены все 8 частей, но, к сожалению, там уже pdf, а не rtf :(

К докладу "Слагаемые хорошего курса подготовки бизнес-аналитиков в среде Agile Scrum" попробовала собрать все по оценке БА на странице http://allbait.blogspot.com/2014/10/blog-post_47.html

Спасибо за интересное описание других докладов и хороший отзыв на мой! Я рад, что доклад был понят как описание "анти-догматичного процесса" - это действительно была одна из целей, о которых я думал при написании доклада. Любопытно, что про совместное использование обоих методов я говорил http://de.slideshare.net/AlexeiVinogradov/notestscases (слайд 17), и даже рекомендовал (в приемочном тестировании). И еще в самом конце (слайд 27) - говорил про то, что не призываю сломя голову использовать, я руководствоваться контекстом и учитывать особенности (там как раз не один Кэп, а сразу три на слайде:)). Я гляну еще, когда будет готово видео, потому что я это озвучивал голосом, на слайдах это может быть неоднозначно понятно.

Понятно. Значит момент про совместное использование я упустил. Поправлю.

А что учитывать особенности - это большинство докладчиков понимают и призывают, а слушатели почему-то часто воспринимают делай 1-2-3. Но я имел ввиду более подробное рассмотрение, для каких проектов и процессов такая замена разумна и в каком объеме, если такой опыт имеется, например, Вы пробовали в различных проектах и там оказалось несколько по-разному или на одном проекте границы нащупывали и двигали.

На совсем подробноее рассмотрение всего интересного не хватало времени доклада, но я тогда посчитаю эту фразу вопросом и отвечу в блоге, после того как вывесят видео. Такого рода вопросов есть уже много, это опять же радует. Сразу отмечу, что ответ не будет в стиле "это правильно, это неправильно", а будет описывать личный опыт и свои мысли по этому поводу и приглашать к дискуссии :).

Максим, спасибо за ссылку на книгу Левенчука! И за Ваш блог в целом.)

P.S. почему-то у меня не получилось зайти через OpenID аккаунт Google.

Максим, привет! Всегда приятно и интересно читать твои емкие обзоры. Спасибо.

Спасибо! А ты кто? А то по регистрации это нельзя понять.

К сожалению, сайт конференции gamefest.biz - был утрачен организаторами. На новом сайте конференции материалы и информация прошлых лет - отсутствует. Видео на сайте GameTrek http://gametrek.ru/archives/2175 - сохранилось.

Мне кажется что на эту тему надо смотреть шире, а именно попытаться понять почему принимается решение о взятии долга. Результаты разбора (статья, доклады) и много интересных ссылок можно посмотреть тут http://www.maxshulga.ru/search/label/техдолг. В том числе есть мнение, что не надо тратить время на отслеживание долга: http://swreflections.blogspot.ru/2015/02/dont-waste-time-tracking-technical-debt.html

Максим, спасибо за ссылки. А по отслеживанию долга все просто: любая практика (code review, парное программирование и другие) может быть уместной и лишней в конкретном проекте. Для нее надо понимать - какие цели мы через нее достигаем, являются ли они существенными и нельзя ли их достичь через более легкие практики.

Ссылки на материалы с обсуждения на Facebook

  1. От Бориса Вольфсона - его доклад http://www.slideshare.net/blv/c-14782982 К сожалению, видео оказалось битым, только слайды.
  2. От Николая Рыжикова Материалы на InfoQ http://www.infoq.com/technicaldebt/ там много. Но я посмотрел несколько статей "подходящих" по названию - (Managing Technical Debt Using Total Cost of Ownership, Addressing Organizational Debt, How To Pay Down Technical Debt), к сожалению там в основном качественные рассуждения о том, что технический долг надо устранять, а то будут потери. Механизма расчета потерь нет. Если воспользоваться метафорой кредитной ставки в последней статье, там говорят "ну, вы же не будете пользоваться кредитной картой под 36%". На это есть два возражения менеджера (в метафоре): (а) а докажите, что там 36%, а не 12% и (б) многие люди используют кредиты типа "быстрые деньги" под 100 и более процентов.

Массив схем развивается и можно посмотреть два текущих среза

  1. Набор используемых схем СМД в Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии (Максим Цепков на AnalystDays-2016)
  2. Представления о Спиральной динамике и развитии организаций - Действуй опираясь на ценности (Максим Цепков на AgileDays-2016)

Прочитав книгу Марка Розина "Успех без стратегии" добавил в набор схем типологию организаций 4F, тем более, что она сопрягается со Спиральной динамикой. Подробности Блог:Максима Цепкова/2016-08-01: Марк Розин "Успех без стратегии" как книга для бирюзовых организаций#Типология компаний 4F

В список не попали естественно-научные схемы устройства мира с соответствующим аппаратом рассуждений из математики и физики. Их наличие для меня очевидно, так что я не стал даже фиксировать. Сформировались в старшей школе, особенно математика - я уже тогда из интереса читал ВУЗовские материалы по матану и аналитической геометрии, решал задачки. А институт их расширил.

Очередной фокус (2023-05).

  1. На основе спиральной динамики, agile-методов, социократии и других современных методов менеджмента самоуправления сформировалась целостная сборка схем, зафиксированная в серии статей. собранных в книгу Менеджмент цифрового мира - это дальнейшее развитие зафиксированного в 2018.
  2. Набор используемых моделей softskill был зафиксирован в докладе Модели softskill для тимлида (TeamLeadConf-2019) и нескольких последующих
  3. Сформировалась и развивается сборка схем, посвященных самоопределению, по ним есть серия статей и докладов Самоопределение
  4. Начата работа над сборкой схем по модели личности - пока смотри статью Модель личности, готовится доклад.

При обсуждении мне рассказали, что в интегральной теории Уилбера, на которую тоже ссылается Лалу, различаются уровни teal, соответствующий желтому Спиральной динамике и turquoise, соответствующий бирюзовому. Среди российских специалистов по интегральной теории принято переводить teal как изумрудный.

Максим, добрый день. Большое спасибо за такое полное и структурированное изложение книги и идей Лалу.

Прочитала ее с большим удовольствием, но при этом не покидало странное ощущение, похожее на то, которое возникает при чтении различной эзотерической литературы - "прикольно, но разве так бывает?" :)

Встречали ли лично Вы в России организации, близкие по духу к "бирюзовым"? Есть ли среди них IT-компании?

Оксана, тут вопрос - насколько близкие. А главное - близкие по духу или по практике? Потому что наша компания по духу, по ценностям - достаточно близка, однако с практиками не экспериментирует, применяя наработанное в более ранней культуре.

На AgileDays-2013 был очень интересный рассказ Антона Волкова из «Танки онлайн» про эксперименты с их практиками, в 2014 он приезжал и в кулуарах рассказывал про развитие практик. На последней AgileDays был доклад Станислава Сажина "Зарплату мне назначают сотрудники" - там очень много близкой практики по самоорганизации. По частным разговорам я знаю, что в Киви двигаются в этом направлении. А в небольших ИТ-компаниях и стартапах такой дух вообще часто встречается, но по мере роста он может трансформироваться в разные стороны.

Про доклады можно почитать в моих отзывах на конференции Категория:Конференции

Максим, большое спасибо :) Обязательно почитаю. А вот про отрыв духа от практики - это интересно, неужели более традиционные практики не мешают ценностям более высокого уровня по спирали развития? А насколько практики Вашей организации более традиционные? Если говорить по классификации Лалу - они ближе к "зеленым" или еще более ранних уровней?

Нет, ближе к синим (по Спиральной динамике, по Лалу - янтарный) и оранжевым - классическая организованность. По спиральной динамике последующий уровень включает в себя предыдущие, так что если практики применять осмысленно и в уместном объеме, понимая их ограниченность, то они не мешают. Более того, отчасти становится проще, потому что внешний мир ждет от компании именно традиционного взаимодействия. Хотя есть опасность в том, что начнут работать стереотипы и осмысленность потеряется - это надо рефлексировать. При этом teal-практики agile в компании тоже есть и работают, так что организация смешанная.

Добрый день, Максим. Прочел Ваши рефераты по книгам Розина и Лалу и появился вопрос. Бирюзовые организации отличаются от традиционных тремя вещами:

1) Социальная адаптивность - всякий может выбрать любое доступное ему занятие и роль.

2) Гибкость и самостоятельность решений - всякий может принять любое (в т.ч. и финансовое) решение, но существуют механизмы контроля: полная открытость информации, совет с теми кого это затронет, способы решения конфликтов.

3) Люди организованы не в процессную иерархию, а в набор более-менее самодостаточных команд.

И тут возникает проблема. Самоуправляемая команда может быть эффективнее многоступенчатой иерархии. Но увеличивая свою эффективность, самодостаточная команда рано или поздно придет к тому, что лучше генерировать доход себе, а не владельцу бизнеса. Противоречие эффективность/контролируемость традиционно решается в виде маятника централизации/децентрализации. А как насчет бирюзовых организаций?

На этот вопрос можно отвечать с нескольких точек зрения. Для начала, вот какой вопрос. Если самодостаточная команда может поставлять конечный продукт то чем. собственно, владелец бизнеса владеет? Каков его вклад? Если никакого - то команда замечательным образом уйдет. И это будет логично, вообще удивительно что она работала у какого-то там владельца. Но обычно владельцы бизнеса владеют какими-то конкретными вещами, которые у команды отсутствуют, и тем самым они нужны команде. То есть команда не является самодостаточной. Ну и достаточно часто маленькая команда не может выдать конечный продукт.

Опыт бирюзовых организаций показывает, что даже если на операционном уровне команды достаточно автономны, все равно есть аспекты, на которых сказывается эффект масштаба и для которых команда - слишком мала чтобы их осуществлять. Это касается инфраструктурных вещей типа бухгалтерии, юристов и управления финансами, хотя их можно аутсорсить в сервисные компании. И это касается развития бизнеса - обучения персонала, расширения сферы деятельности, и так далее - возникает внутреннее профессиональное сообщество и другие поддерживающие структуры. Роль центрального аппарата при этом сильно меняется. У Лалу это хорошо показано на кейсе медбратьейв Buurtzorg. Но я вижу примерно такие же вещи и в IT, хотя там много небольших компаний.

При этом жесткость границ организации действительно размывается, они становятся более подвижны и децентрализованы, их нельзя централизовать силой - однако в области разумной кооперации федерация сохраняется. Примерно так.

Можно попробовать рассмотреть это подробнее на кейсах.

И просьба - если можно, ссылку на Ваш профиль в соцсетях, хочется представлять, с кем я веду диалог.

Спасибо, теперь идея понятна. Ищутся не способы контроля, а построения культуры композиции долговременных интересов. При этом замковым камнем системы может быть что угодно: материальные активы, социальные связи, или даже умения фасилитации как у Семлера... ЗЫ. Давно хотел завести себе Фейсбук и, раз нашелся повод, то вот мой профиль https://www.facebook.com/and.kuzn

Да, именно так. Долговременные интересы для совместной деятельности, и кооперация вокруг них. При этом соблюдается автономность действующих агентов. особенно в принятии решений. А человек - вовлечен во много потоков такой деятельности. Это очень хорошо видно в холакратии с ее кругами.

Спасибо большое за статью, рекомендую ее моим студентам. Мы в Метаверситете какое-то время разглядываем спиральную динамику с разных сторон и даже положили ее в основу нескольких цепочек занятий. Все равно остается всегда много недоговоренного, и Ваша сборка дает хорошее целостное видение. Спасибо.

Рад, что оказалась полезной в образовании. А цепочка занятий по Спиральной динамике в Метаверситете - круто!

Да, видел эту книгу. Но внимательно с точки зрения содержания не разглядывал. Те, кто смотрели, говорят, что текст сохранен, только картинки добавлены. Получается развлекалка для тех, кто лонгриды не может осилить...

Обнаружил, что забыл упомянуть интересный доклад Дмитрия Абрамова "Scrum не для всех. Люди, которые разрушат вашу команду" - о том, почему при начальном переходе на Scrum правильно расстаться с определенными типами людей, несмотря на профессионализм, для обеспечения перехода. При этом Дима подчеркивал, что после внедрения ценз снижается, потому что человек приходит уже в сложившуюся культуру.

Для истории. Анонс 3 модуля был здесь. Помимо этих лекций есть достаточно много доступных лекций разных лет по этой же теме на сайте фонда Г.П. Щедровицкого http://www.fondgp.ru/lib/mmk/180

Комментарий от Димы Безуглого при repost

Максим Цепков Опубликовал отличный обзор наших дискуссий и доклада на ‪#‎AnalystDays‬. Часть комментариев на мой взгляд очень хорошо дополняют, то что прозвучало на докладе.

Однако он смягчил ряд тезисов.

  1. Мастер класс. Agile Product Owner не равно Product manager , то что Jeff Patton давал в теме управления продуктом на несколько голов выше стандартного сертификационного тренинга и самой рамки Agile методологий.
  2. Доклад по Гибкой стратегии и Гибкому анализу. Не хватает вывода. Без гибкой стратегии и гибкого анализа переход на agile это гарантированный ход, в конкурсе за премию Дарвина, только для организаций
  3. Гос - Agile. Мой тезис простой. Т.к. текущее законодательство и практика разработки сложных систем НЕ ПРЕПЯТСТВУЕТ итеративным подходам для взаимодействия Гос с исполнителями. ( Везде где важен результат это делается). Способствование расширению этих практик есть ДОБРО. Любая попытка ЗАКОНОДАТЕЛЬНО провести схемы контрактования T&M под Agile, ( без четкого определения результатов и SLA по TimeMaterial), является 100% признаком или глупости, или осознанного повышения коррумпированности процесса...

Дальнейшее обсуждение читаем на FB.

Схема переведена на английский с использованием оригинала из книги Бэкона Specialization of scientists by Francis Bacon

Осенью 2020 мне написал Yves-Michel Marti из The Baconian Company, что он нашел эту схему, она ему показалась интересной, и он хочет включить ее в статью для сборника (это анонс), который должен выйти в январе 2021. Позднее он прислал текст статьи «How Intelligence feeds Innovation. Merchants of Light of the Elizabethan Renaissance», принятый к публикации. В статье приведена эта схема и высоко оценена «An astute Russian researcher, Maxim Tsepkov, had the brilliant idea of describing the information processing process with process mapping software». Пользуясь случаем, я хочу поблагодарить Максима Осовского, который в свое время вдохновил меня на перевод.

Из комментариев Сергей Косовский: Огонь! Давно эта проблема у меня в голове висела! Спасибо за решение.

Из комментариев Эдуард Галиаскаров: Очень похожий подход я использую и студентам даю по use cases. А подсмотрел его у Арлоу и Нейдштадт в книге UML2 и унифицированный процесс. С другой стороны сам uml предлагает сворачивать каждый сценарий в отдельную деятельность.

Я: надо будет запомнить книгу

Дополнение. При автоматизации важно предусмотреть в системе возможность зафиксировать результат разбора с кейсом-инцидентом. Например, если контрагент не согласен со стоимостью поставки и мы пошли на уступки - как это зафиксировать в системе? Это может быть отдельный документ о списании долга или возможность добавить скидку или изменить цену в старых накладных. Или если при проверке отчета обнаружена необходимость его исправить, при том, что документы нужным образом исправить нельзя. Впрочем, последний случай в принципе решается, если отчет можно экспортировать в Excel и исправить там - но хорошо бы, чтобы в системе оставались следы.

А регистрация и типизация инцидентов и автоматизация взаимодействия по ним - это уже следующий уровень.

Из поста на FB

В качестве ответа на статью Марк Мельник написал две статьи, в которых предлагаю термины, к которым мы более привычны: сценарий, типовой сценарий, рассматриваю ограничения нотации BPMN в моделировании сценариев. Там же я выдвигаю требования к ИС, которые хотелось бы видеть в реализации: https://habrahabr.ru/post/304242/ https://habrahabr.ru/post/305016/

Статьи интересные, мне понравились. На FB по ссылке можно посмотреть обсуждение.

Из комментов на FB

Игорь Беспальчук: Очевидное место исследований в ИТ - это исследования существующих продуктов, компонент, технологий. С целью изучения их свойств и границ возможностей.

Максим Цепков: Это интересная тема. Если быстро, то я подумал, что это получается как-то странно: изучаем отраслевой же искусственный мир. А потом вспомнил, что многие химические и фармацевтические компании изучают вновь синтезированные вещества для оценки потенциала применения в своей области. То есть получается цепочка R-D-R-D-...

"По мере фокусировки на основном проекте семьи — рождении и воспитании детей, — будет происходить уже осознанная работа на желтом уровне и дальнейшее движение к бирюзовому во взаимодействии с новыми структурами образования." - самый спорный, на мой взгляд, пункт пересборок. Ибо самый базовый и самый мистический. Свыше показаны человечеству примеры "запрета", тормоза на размножение в истории нескольких тысячелетий и сотен поколений. Так что оптимистичная, на Ваш Максим взгляд, история не есть единственно верная из возможных историй. Хочется быть позитивистом, но здесь именно, в этом прогнозе мне предпочтительней осторожность. Моё предложение иметь выборку нескольких социальных уровней по этническому, социокультурному или территориальному признаку чтобы анализировать "пересборку семейного уклада", поскольку в этом вопросе однозначно присутствует функция фильтра и "за бортом" процессов останется колоссальное количество населения планеты.

Обсуждение на FB. В комментах есть интересная тема про вектора в сегменте малого бизнеса, я его не выделил отдельно, а, возможно, зря. И еще немного про blockchain

Сохраняю из комментариев facebook.

Елена Верещагина: Эх... не так страшен Agile, как эйфория вокруг него... https://vc.ru/p/agile-victims

С большим уважением отношусь к автору поста. Но не могу не заметить о странности противопоставления Agile и "всему остальному" опыту, накопленному в проектном управлении.

Успех того или иного проекта определяется, на мой взгляд, не сколько методологией, сколько профессионализмом участников, понятными целями и сыгранной командой. Разве не так?

И мой ответ.

Елена, к сожалению, статья тиражирует много ложных мифов. И, более того, пытается подкрепить их ложными фактами. Первое - о том, что Agile подходит только маленьким компаниям. Реально Agile подходит и большим компаниям, хотя с его внедрением есть определенные сложности (о которых я писал). Более того, Microsoft и IBM внедряют у себя Agile-подходы уже несколько лет. При чем начали это делать именно потому, что лишились лучших выпускников - они уходили в небольшие стартапы за той свободой самореализации и отсутствием регулирования, которое дает Agile. Далее, успех проектов по Agile в IT выше, чем успех проектов, сделанных в классической методологии. Хотя цифры для сложных проектов - невелики. При этом достигается кратно дешевле. Подробности можно посмотреть, например, в докладе Джефа Сазерленда на SECR-2011 (видео и презентация опубликованы) и в других источниках.

Один из известнейших провалов классической методологии - отсрочка запуска уже построенного нового Денверского аэропорта на полтора года (!) из-за того, что не смогли запустить софт управления доставкой багажа. И неудача американской системы страхования, на которую ссылается автор статьи - это тоже провал классического подхода, а не Agile. Ген.подрядчиком вроде был IBM, а разработка обошлась 1.7 млрд $, так что провал был впечатляющим. И именно после него Обама озверел и потребовал принять Agile-методологию как обязательную для ведения ИТ-проектов с для государства в штатах. Так что дело обстоит ровно наоборот, чем пытается представить автор статьи. Что касается классического проектного подхода, то о его провале говорит то, что начиная с 6 версии PMBoK авторы пытаются включить в стандарт Agile-подход. Получается печальная эклектика. Вот так.

Так что Agile не страшен, и за ним - будущее.

Елена

Максим, больше всего вокруг шумихи про Agile мне не нравится высокий эмоциональный тон дискуссии - в духе "кто не с нами - тот против нас". Вот и Вы не правы, утверждая, что автор говорит о неприменимости Agile к крупным компаниям, просто расставляет некоторые акценты - на что стоит обратить внимание.

Да и признаюсь, меня бы эта история не зацепила, если бы воочую не наблюдала провалы многих проектов и инициатив в ИТ (в основном, крупных компаний), связанных именно с "внедрением Agile".

Автор говорит о вполне конкретных вещах - необходимости интеграционного и регрессионого тестирования, об архитектурной целостности системы и т.п.

Там, где Agile внедряется - это как правило компромисс и микс, а не ортодоксальное отрицание накопленного опыта.

Методологии приходят и уходят, а инженерные практики остаются. На голом энтузиазме далеко не уедешь...

Как я знаю, многие ИТ специалисты, наевшись "гибких практик" ищут компании, где можно просто достойно делать свое дело, не гоняясь за всякими безумными нововведениями ради "красного словца" людей, которые делают на этом имя... Вопрос - правда, какое и для кого...

Мой ответ Дискуссии вокруг Agile могут быть с разным эмоциональным накалом, в зависимости от позиции участвующих. Так же как и все остальные дискуссии. Что касается данной статьи, то я указал на конкретные проблемы у автора приведенной статьи с пониманием темы и владением материалом. При том, что он позиционирует себя в качестве эксперта. Автор, с моей точки зрения, не расставляет акценты, а явно говорит о слабой применимости Agile. При том что в ряде крупных компаний он успешно используется. А статистика говорит о сравнительной успешности Agile-проектов. Провалы внедрения Agile, о которых я тоже знаю, связаны как раз со слабым профессионализмом тех, кто этим занимался. И это характерно не только для Agile, а для многих эффективных инструментов, ставших модными из-за своей эффективности - их пытаются внедрить не разобравшись.

И я отдельно хочу подчеркнуть, что Agile - это вовсе не энтузиазм, а как раз набор организационных и инженерных практик, которых в нем много. Включая интеграционное и регрессионное тестирование, которое автор почему-то выносит за пределы Agile. Ряд из практик Agile я перечислил, отвечая выше Екатерине Филатовой. И да, эти практики работают.

Историю про приписывание провала ObamaCare методологии Agile в статье на которую сослалась Елена Верещагина рассказал в группе GosAgile, которая началась чуть больше года назад с AgileKitchen в Аппарате правительства, на которой Асхат рассказывал, что провал сайта медицинских страховок инициировал как раз обязательное применение Agile вIT-проектах для государства в Штатах.

Коммент Дмитрий Синяев А пруфы привести сможете?

Просто обзор заметок по данной теме лично у меня сформировал следующее мнение (возможно ошибочное) 1. Когда при запуске начались проблемы, ряд СМИ написал, мол обгадились из-за того, что не использовали "современные подходы", то же New Yorker писал что вот Agile, Scrum.

Только вот потом другие порталы писали, что подрядчики по проекту (их было несколько), в частности, те кто пилил front-end и back-end использовали Agile. И что проблема глубже, а использование agile еще не гарантирует, что вы на проекте не обгадитесь.

ИМХО журналисты которые первыми написали, зарабатывали себе очков на неудачном запуске, не особо вникая в детали.

2. Что касается "послужила причиной перехода" - это тоже как-то не вяжется например с тем, что проекты по разработке ПО с использованием Agile реализовывались в 2012 году в FBI. А проблемный запуск Obamacare был в 2013 году. ИМХО параллельные активности, но консультанты Agile считают по-своему.

3. Для проекта, КМК, намного критичнее было, то что его республиканцы сливали, в сенате, в верховном суде и всячески вставляли палки в колеса, это в итоге привело к тому, что в 2014 году была проблема с согласованием бюджета.

4. Сейчас Трамп прикроет всю эту программу и тогда это будут просто выкинутые деньги на ветер, и будет не важно Waterfall, Agile или магия вуду использовались на проекте.

Мой ответ

Пруфы - легко. Тем более, что они есть в моем отчете с AgileKitchen http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 Презентация Асхата http://www.slideshare.net/ScrumTrek/agile-55075828 История HealthCare.gov в вики https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov, история US Digital Service на их сайте https://www.usds.gov/story

Из них видно, что фейл проекта произошел при запуске осенью 2013 года. Отдельные подрядчики могли работать как угодно, но в целом проект велся по классической водопадной технологии. Для меня достаточным признаком является обнаружение проблем с регистрацией практически перед запуском. Что означает отсутствие интеграционного тестирования, а возможно и вообще практики continuous integration в рамках проекта, и отсутствие итеративных поставок конечного продукта. То есть базовых практик Agile. Не говоря о многократном возрастании стоимости.

И поскольку облажались все регулирующие структуры, в которых, по-видимому, сидели апологеты проектного метода, то после этого фейла, в 2014, Обама организовал в составе аппарата Белого дома US Digital Service. Который занялся не только разработкой норм на ведение проектов, но и практической реанимацией HealthCare.gov.

А политика - она поверх этих технических фейлов наворачивалась, это производная. Как не валили проект в сенате, бюджет подрядчики освоили, шутка ли 1.7 млрд $ за сайт, пусть со сложным бэк-эндом.

Мое дополнение. Кстати, на той же AgileKitchen был интересный рассказ Марины Макарчук из Ростехнадзора - о том. что они уже два года перешли на Agile с 3-недельной поставкой релизов для своего основного комплеска из 17 подсистем. Чем избавились от конкретной боли. когда после очередного полугодового релиза всех подсистем 1-2 месяца шло утаптывание их интеграции в боевой конфигурации - при том, что установленные законом 2-недельные сроки для обработки Ростехнадзором обращений других организаций никто не отменял. Теперь все нормально. Правда, чтобы убедить подрядчика, который бsk сторонником классического подхода и уверял, что "Agile не работает" в таких проектах потребовалась эскалация до замминистра. Так вот, Agile работает.

Правда, мои ссылки Дмитрия не устроили, и там пошел разбор на тему качества и доказательности различных ссылок. Кому интересно - читайте, начиная отсюда

Для себя сохраню следующий собственный коммент

Печальный для сторонников классического проектного метода факт состоит в том, что проект разработки HelthCare.gov - государственный проект и он велся по тем методикам проектного управления, которые были приняты в США как стандарт. Там на эту тему есть регулирование. И блистательно провалился. И, более того, по результатам разбора и анализа этого кейса администрацией президента было принято решение не просто наказать виновных или изменить нормы, а создать отдельную организацию, не связанную с предыдущими, которая должна была построить новые нормы ведения IT-проектов. основанные на Agile. И именно этим она занималась как основной деятельностью, заодно работая по конкретным проектам.

Таким образом, провал ранее принятых стандартов проектного подхода был зафиксирован делом, а не словом.

Обсуждение в группе Бирюзовые организации продолжается.

Коммент Igor Panyuta Поддерживаю мнение Елены Верещаги. Во-первых, она практик и занимается реальным делом ежедневно. В вопросах IT её мнение для меня входит в пятёрку самых интересных. Наблюдаем ещё один пример перманентного конфликта между тем, кто делает и тем, кто учит. Воистину – “Кто умеет - тот делает, кто не умеет — тот учит” (Бернард Шоу). Подозрение вызывает уже сам по себе факт очередной активной шумихи. На этот раз это AGILE. Начинаешь разбираться и понимаешь, что по сути это один из инструментов в УП (Управлении Проектами) или PM (Product Management). Этих инструментов существует десятки и сотни. Почему вдруг один из них вдруг стал панацеей от всех бед? Это как если слесарь вдруг будет утверждать, что рожковый ключ на “17” самый главный и универсальный инструмент. И много он таким инструментом наработает? PM занимается не только IT. Круг использования инструментов PM достаточно широк и в бизнесе, и в быту. Во всех случаях инструментарий решения вопросов свой. Не представляю, как можно один единственный объявлять самым-самым? Если вернуться к аллегории со слесарем, то самыми универсальными инструментами являются молоток и зубило, древние и проверенные. Профессионализм связан со знанием как можно большего количества инструментов. Предлагать AGILE как универсальный инструмент? На все случаи жизни? Смешно, Максим. На мой взгляд, приведенная Еленой статья более объективная и взвешенная, упоминаются как достоинства, так и недостатки, ограничения AGILE. Доверия к приведенным фактам выше, чем к эмоциональным восторгам и опровержениям. Метафора с “Карнавальной ночью”? Всё это весело в кино или пока это тебя не касается лично в реальной жизни. А когда останавливается бизнес, останавливается денежный поток – это близко к катастрофе, а репутационные потери посчитать невозможно. Мой личный успешный опыт решения проблем в реализации проектов связан с высокой квалификацией исполнителей и здравомыслием, и никак не связан со знанием инструментария PM. ;-)

Мой ответ

Я тоже практик и занимаюсь реальным делом ежедневно. Коучингом и тренингами занимаются другие. Впрочем, у них - тоже реальное дело. А еще я вижу историю развития Agile и проектного менеджмента, и их взаимодействие. Так вот, в приведенной Еленой статье видно отсутствие владения фактическим материалом человеком, который полагает себя экспертом. И приписывание Agile тех недостатков, которыми он не обладает. Автор почему-то уверен, что практики тестирования в Agile отсутствуют. При этом все провалы из-за поставки некачественного ПО списывает на использование Agile-методов, не потрудившись разобраться. Особо ярким примером выступает история ObamaCare, проблемы с которой автор приписывает методологии Agile, в то время как проект велся именно по классической методологии проектного управления. А провал его осенью 2013 инициировал создание весной 2014 отдельного US Digital Service в аппарате президента, которое начало вводить нормы Agile для ведения IT-проекта и разбираться конкретно с проблемами проекта сайта страховок. Подробности можно прочитать https://en.wikipedia.org/wiki/HealthCare.gov и https://www.usds.gov/story

Далее, именно значительные успехи Agile, которые было невозможно игнорировать привели к тому, что держатели PMBOK были вынуждены включить эти практики в версию PMBOK-4 в 2008. Получилась эклектика. Впрочем, развитие идет, и стандарты подтягиваются вслед за практикой. А практика развивается в рамках Agile. При этом накопленный опыт прошлого - осмысляется и включается. Хотя держатели старых стандартов пытаются представить процесс другим образом - дескать, это Agile - лишь один из инструментов. Так что нет никакой панацеи. Есть разнообразно развивающееся, создающее практики новое - Agile, и есть старое, традиционное которое на это новое заглядывает и передовые практики оттуда забирает когда игнорировать становится невозможно. Нормальная эволюция.

А еще было конструктивное обсуждение с Екатериной Филатовой, с интересными ссылками на ролики.

Вопрос Екатерины подскажите, пожалуйста, где можно прочитать про принципы agile в более прикладном варианте? какая у него автоматизация, механизмы взаимодействия. Аллегория мне понятно - хотелось бы про механику прочитать (у меня IT проект)

Мой ответ тут вопрос сложный, в том смысле что ответ - очень объемный. Agile - это зонтичная конструкция, зонтиком являются ценности и принципы, сформулированные в Agile Manifesto http://agilemanifesto.org (там есть вариант на русском). Под этим зонтиком собираются многие методы, наиболее известные из которых - Scrum и Kanban, есть еще их комбинация Scrumban, Lean и другие. Про Scrum надо читать Сазерленда "Scrum - революционный метод управления проектами", хорошая для ознакомления (но старая, это надо учитывать) книга Книберга "Скрам из окопов" (Scrum from the Trenches), про Lean - "Lean Software Development" Мэри Поппендик. При этом, если говорить про IT-проекты, то к организационным методам надо добавлять технические - DDD, FDD, TDD, BDD, Continuous Integration и Continuous Delivery и многие другие. Автоматизируется все это в любом современном таск-трекере - Jira, TFS, есть специализированные инструменты для ведения досок, коллективной работы и много других. Потому что Agile в IT на западе - просто стандарт. При этом какие именно методы применять - сильно зависит от специфики вашего проекта. Для разных проектов подходят разные методы. Если Вы расскажете, я могу посоветовать подробнее. Можно здесь или в переписке.

Екатерина Про скрам и иже с ними знакома давно, а вот про DDD и прочими "DD" пока не понимаю их расшифровки) Про Agile нашла уже занятное видео, которое отвечает на мой вопрос. может быть будет интересно - делюсь. видео Про DDD можете расшифровку дать?

Еще видео

Мой ответ Первый ролик посмотрел, там понятная организационная конструкция в целом в рамках Agile (при условии, что механизмы, применяемые лидерами профессии и главой племени им соответствуют). Но пока эта конструкция - без организации процессов внутри, в рамках нее можно запускать Scrum или Kanban или другой вариант процесса, в зависимости от характера потока задач. Расшифровка xDD - Domain Driven Design, Feature Driven Development, Test Driven Development, Behavior Driven Development. И это далеко не полный список. А еще есть детальные практики, например. эталонный Scrum предполагает использование user story, однако они могут быть заменены на use case, если это уместно.

Второй ролик - это Книберг, один из мировых гуру, в переводе Вольфсона, который один из экспертов-практиков у нас. По книге Книберга я в 2008 знакомился с Scrum, а позднее - был на его тренинге. В ролике - классный ликбез и основы для знакомства с Agile. И от этого можно отталкиваться.

Продолжение обсуждения в комментариях на FB. Для меня много ценного, различные точки зрения. Сохраняю и для себя и для других читателей.

Комментарий Екатерина Филатова Все разговоры и непонимание происходит из-за того, что каждый по-своему видит Agile... Кто-то знает, что это манифест с 4-мя пунктами, а кто-то видит в этом целый инструмент. На сколько я понимаю, Agile - это религия) Люди знают, что убивать опасно, но им нужны были 10 заповедей. Мы все давно работаем по agile и вот только сейчас узнаём, как этот зверь называется)) (я про себя) теперь могу форсить, рассказывая "невеждам" про "Эджайл" )) Предполагаю, что ваши различия во мнениях имеют общую правду в корне, в глубине души.

Мой ответ Если б люди добирались до ценностей манифеста (которых 4) и принципов (их еще 12)... У очень многих цепочка рассуждений обрывается гораздо раньше: "непривычное -> много говорят -> фуфло" или "непривычное -> много говорят -> не для меня -> рационализируем". А потом другие читают подобную рационализацию, как в приведенной выше статье и получают подтверждение своей оценке. То есть срабатывает стереотип, отвергая непривычное. В принципе, хороший стереотип, позволяющий быстро принимать решения, особенно в современном мире.заполненном рекламой и информационным шумом. Только надо уметь во-время от него отказываться, чтобы не оказаться в прошлом. И начинать разбираться самому. А это было тяжело во все времена, люди часто глухи к новому. И, что интересно, даже реакция Грефа, который поглубже посмотрев на Agile почувствовал себя лузером(!) стереотипы многих людей не пробивает. Они ж лучше знают :) Вот так.

Так что правда - она есть, но не все включают ум, чтобы до нее докопаться.

Екатерина Филатова Максим Цепков )) у меня дилемма)) вы говорите справедливо, но я не понимаю, зачем вы это говорите. Всё правда.

Мой ответ Я это говорю чтобы побудить и автора комментария и, главное, читателей разобраться в Agile глубже, а не поверхностно отвергнуть непривычное.

Agile - это не религия. Это набор ценностей, позволяющих сотрудничать с миром и приносить ему пользу, и набор методов, способов и инструментов, позволяющих это сделать - первоначально в области IT, но сейчас это расширяется. Познакомившись с ними и начав применять можно работать лучше. Естественно, выбирая конкретные инструменты из большого набора, подходящие для конкретной задачи.

Екатерина Филатова Максим Цепков теперь поняла. Мне свойственно иронизровать. Иногда это приводит в замешательство. Религия - это метафора. Сам по себе "эджайл" не инструмент. Инструменты внутри этой красивой коробочки, как 10 заповедей внутри религии.. мы опять же говорим об одном и том же, но под разным углом. Мне метафора про карнавальную ночь понравилась. Она иллюстрирует эджайл.

Мой ответ Понятно. Просто сравнение Agile с религией я слышал от многих с негативными коннотациями - как тотальную догматичность мышления его сторонников. Догматичные сторонники, конечно, тоже встречаются. как у любой идеи, но их немного. Но к подобным сравнениям я поэтому отношусь настороженно. А мы с Вами действительно во многом говорим об одном и том же. И рад, что понравилась метафора.

И еще один содержательный тред комментариев Елена Верещага 25-28.12 (перенесено позже)

Максим, спасибо за столь подробный ответ на мой комментарий.

Признаюсь я несколько “утонула” в том объеме информации, которую Вы вытащили на поверхность данного контекста ))

Прежде всего, хочу сказать, что при углублении в тему - вижу довольно много общих точек соприкосновения - мысли, что Вы излагаете, мне также созвучны. И в этом права также Екатерина, которая заметила, что часто мы по-разному понимаем нечто или напротив - разными словами называем одно и то же.

Какие высказанные Вами идеи мне созвучны:

  1. Профессионализм - прежде всего. Т.е. многие провалы связаны с нежеланием или неспособностью участников проекта разобраться в используемых ими инструментах - технических или организационных, новых или ранее существующих;
  2. Agile включает в себя набор вполне конкретных технических (инженерных) и орг практик. Это не религия.
  3. Выбор подходов и практик нужно делать под задачу и под проект. Где-то подходит одно, где-то другое. Например, глупо пытаться натянуть подходы из разработки front-end систем (web-интерфейсы, например) на системы класса DWH. Разные классы задач требуют разных подходов и разных способов их применения.

Далее под этим комментом я напишу еще несколько мыслей - в продолжение

С некоторыми суждениями я готова поспорить:

  1. Противопоставление Agile и классического управления проектами - на мой взгляд, это неверно. Т.к. Agile является скорее развитием - одной из веток управления проектами и продуктами. Действительно, PMBoK включает в себя Agile. Но это не говорит о том, что что он признает свою несостоятельность. Просто Agile стал частью целого - наряду с другими возможными подходами и практиками.
  2. Не берусь обсуждать приводимые автором проекты (я слишком мало про них знаю). Но из своего опыта могу сказать, что минусами Agile.. точнее минусами его конкретных внедрения являются многое из того, что называет автор: долгосрочное планирование развития системы (планирование спринтов не является достаточным для получения результата в нужный срок с нужным качеством), интеграционное взаимодействие систем (это актуально именно для крупных компаний - т.к. в одном ИТ-решении может участвовать несколько разных систем - и нужно обеспечить их слаженное взаимодействие и готовность функционала к определенному моменту), комплексное тестирование (TDD хорошо решает вопрос внутреннего тестирования, однако комплексное тестирование часто остается “за бортом”).
  3. Не думаю, что автор, который себя позиционирует как Agile-эксперт, заинтересован в том, чтобы как-то нивелировать этот подход. Это было бы странно. Впрочем, я его не знаю. Поэтому, давать тут развернутых комментариев опять же не могу. Однако многие мысли мне кажутся разумными. Действительно, Agile гораздо проще внедрять в локальных маленьких командах, нежели в крупных компаниях, где самыми большими рисками являются как раз интеграционные аспекты. Легко доработать отдельную форму для пользователя. И гораздо сложнее поменять процесс, где задействованы разные системы и люди. Поэтому, действительно важно дать этому внимание. А не превращать Agile в “религию” и окрашивать исключительно радужный окрас. И если в ряде случаев есть наработки и практики, которые хорошо работают и решают ряд проблем - почему их не продолжать использовать? Зачем внедрять “новые ради нового”? Такие вот “инновации ради инноваций”, а не смысла. Впрочем, я опять несколько увлеклась. )) Прошу меня простить.
  4. Насчет Continues* (integration, delivery etc). Это довольно сложная история. Наверное, есть проекты, где это уже сейчас применяется - в ИТ-компаниях. Но не всегда это просто. Например, в случае работы с крупными БД (я специализируюсь в области DWH) - дело осложняется тем, что мы имеем дело не просто с “поведенческим аспектом”, а с хранимыми огромными массивами данных. И это не так просто -исправить в случае чего. Гораздо проще предотвратить. И здесь во многих случаях важнее не скорость, а качество. Кроме того, предъявляются требования к качеству и целостности данных, не которые не должны быть нарушены. “Поведение” и “Хранение” - это разные информационные аспекты. И методологии работы с ними тоже имеют отличия.
  5. “Agile - наше все” - не соглашусь. Например, в нашей области полный переход к проектам "по Agile в чистом виде" выглядит неразумно и как раз приводит к провалам. Начиная с управления требованиями - agile.. точнее неправильно выстроенные процессы по agile позволяют Заказчику необоснованно менять их кардинальным образом. Вместе с тем, накоплены работающие подходы управления требованиями и ожиданиями Заказчика, которые позволяют избежать краха проекта - когда из-за метаний и многочисленных изменений в итоге не готово ничего. Почему же их не использовать? Крики “ТЗ запрещено - у нас Agile” - это мой страшный сон, и не только мой ((( Заканчивая управлением роадмапом развития системы - средне- и долгосрочным планированием. Когда слышишь фразу “у нас запрещено оперировать сроком больше 2х недель” - становится жутко.. а потом - весело ))) Работающим подходом является гибридный вариант - когда разработка ведется в scrum-спринтах, а предварительный анализ и дизайн (проектирование) - выносится за скобки. Также после внутреннего тестирования есть этап сборки и общего тестирования (может включать в себя интеграционные и нагрузочные тесты). Поэтому, я бы не следовала догме “Agile - наше будущее, все остальное - отживший нафталин”.

Максим, в любом случае, спасибо за Ваше неравнодушие, а также за стимуляцию лично моего развития в теме - Вы подняли достаточно большой пласт информации, куда стоит посмотреть.

Было бы интересно продолжить разговор предметно - разбирая конкретную практику из арсенала Agile и где она хорошо применяется, какие могут быть проблемы и почему.

Также замечу, что мы похоже, вышли за пределы круга Agile - все-таки не все *DD имеют к нему непосредственное отношение. По кр.мере, для меня эта связь на данный момент не очевидна.

Максим Цепков Елена, я очень рад, что мои комменты вызвали такой отклик. По пунктам, которые вы затронули в комментарии, я отвечу детально (только уже завтра), потому что их интересно разобрать конкретно. Но если говорить в общем, то у нас различается взгляд на логику развития ведения IT-проектов, которая породила Agile.

В Вашей логике Agile - преимущественно организационные практики (хотя не только они), которые родились как развитие проектных практик PMBOK и по мере вызревания были в него втянуты.

С моей точки зрения, Agile возник наоборот, как резкое отрицание PMBOK и вообще процессного подхода (который достаточно ярко проявился в RUP). Отрицание начал еще Том ДеМарко в 1987 "Человеческий фактор", и оно очень ярко выражено в первой редакции книги Бека Extreme Programming и Agile-манифесте, который как раз декларирует иные ценности. Далее он развивался, порождая собственные способы IT-разработки (Scrum - первый массово успешный из них), в том числе, используя ранее наработанные практики как источник идей, но сильно адаптируя их к собственным ценностям - в соответствии с диалектикой развития "тезис-антитезис-синтез". А когда успех стал очевиден - пошел еще обратный вектор.

При этом ряд людей восприняли Agile в конструкции ярко выраженного отрицания классического подхода и до сих пор это высказывают, возражая против синтеза.

Характерно, что наши различия во взглядах, как я вижу, больше касаются именно представлений о логике развития, а вовсе не взгляда на идеальное представление об IT-разработке, которое у нас обоих синтетично включает множество практик.

Елена Верещага Максим, спасибо за интересную дискуссию! Буду ждать Ваших детальных комментариев. А "свою историю" про Agile я напишу позже - уже видимо, послезавтра ))

Максим Цепков Елена Верещага Отвечаю по пунктам, как обещал.

1. Про Agile и PMBOK я уже написал в своем комментарии, они противопоставлены логикой развития, и тем, что для нас целое - Agile, втянувший лучшие практики классического подхода, или наоборот, классические подход, втянувший (с моей точки зрения - лишь попытавшийся) втянуть лучшие практики Agile. Для меня Agile и классика - это разные mindset, конструкции устройства мира. При этом я понимаю и могу рассуждать в обоих, но Agile считаю следующим этапом развития.

2. Долгосрочное планирование является проблемным независимо от Agile, про это есть множество исследований. И интеграционное взаимодействие тоже. Так что "а у нас Agile" - это просто очередная причина. Если смотреть глубоко, то Agile утверждает следующее: (а) долгосрочное планирование не должно быть фетишем; (б) трезво оценивайте свою способность к реалистичному планированию. И дальше как практический способ - держите product backlog на том горизонте, на котором можете, на коротком горизонте (1-3 месяца) он должен быть конкретным и пригодным для детального планирования спринта, а на длинном (полгода и более) - достаточно детальным для представлений о развитии продукта. Сроки - ориентировочные. В обучение Product Owner'а это входит (правда, я проходил тренинг Jeff Patton, он гуру, говорят, все бывает по-разному).

Что касается интеграции. в том числе от разных подрядчиков. то как только Заказчик жестко требует 2-3 недельного периода выпуска обновлений на пром, подрядчикам просто некуда деваться от налаживания интеграционного тестирования. На эту тему есть характерный кейс Ростехнадзора (там подрядчик у 17 подсистем был один, но команды разные). Классический выпуск приводил к тому, что после релиза раз в полгода комплекс 1-2 месяца приводили в чувство, а трехнедельные релизы это устранили. Кейсу уже 4 года, Заказчик счастлив. Подробности можно посмотреть http://mtsepkov.org/GosAgile-2015-11 (рассказывала Марина Макарчук, она - Заказчик).

Подводя итоги: трудности есть, но они не в методах, а в головах. Метод как раз жестко нацелен на то, чтобы проблемы были решены, ты не можешь выдать DoD "мы внедрили метод", не решив эти проблемы.

3. Я тут посмотрел автора поглубже. Если пойти на сайт компании, где автор - CEO, то компания ПРОДАЕТ Agile и DevOps крупным заказчикам. Либо автор продает то, во что не верит, либо журналист исказил его мысли до неузнаваемости. И получается. что к статье нельзя относиться, как к мнению эксперта. При этом, помимо CEO в компании два человека "старой школы"...

Конечно, Agile проще внедрять в маленьких компаниях, но это - вообще тривиальная мысль. Что, скажите, сложнее делать в маленьких компаниях. чем в больших? Разве что вести себя деструктивно и насаждать бюрократию :) Так что эта мысль не стоит большой статьи. Автор-то при этом ничего не пишет про то, как в больших компаниях это делать. А за развитие Agile тут наработаны практики и методы, например, SAF.

Xто касается "инноваций раде инноваций", то мы тут недавно обсуждали это дело, и возникла гипотеза, похожая на правду, что ряд менеджеров внедряет новое как приобретает новые гаджеты - все надо попробовать. При этом еще есть исследования, которые показывают. что регулярные изменения для компаний в целом очень полезны :)

4. Continuous Integration, на мой взгляд, must уже 10+ лет (хотя я понимаю, что есть реликты), с delivery сильно сложнее. Тем не менее, есть крупные компании (например, badoo), где это реально применяется. Есть много разных практик, как это делать, в том числе для разных сложных проектов. Включая DWH, такие рассказы я тоже слышал. Фишка в том, что при непрерывной поставки мы делаем малый квант изменений, который проверить и даже исправить гораздо проще, чем большой. И в некоторых компаниях именно так и делают. Если интересно, можно обсуждать уже технические задачи, опыт организации обновлений при том, что работа идет с большими массивами данных у меня есть.

5. Неправильно выстроенные процессы и отсутствие головы у тех, кто их выстраивал приводят к большим проблемам независимо от того, по какой методологии это все делается. А крики про то, что нельзя оперировать сроками больше 2 недель свидетельствуют лишь о незнании предмета кричащими.

На самом деле, в Agile есть довольно много практик работы с требованиями. Userstory с планированием релизов по MVP. Use case, как альтернативный вариант, при чем он не так давно был довольно интересно адаптирован Якобсоном для гибкого планирования (UseCase 2.0). Domain Driven Design для корпоративной разработки. Сложная архитектурная работа в SAF.

B при этом есть отдельные практики. касающиеся того. как предотвратить необоснованные метания, но сохранить требуемую гибкость. Ведь основная-то проблем - именно в тоем, что характерный временной лаг изменений бизнеса во многих областях - 2-4 недели. И IT должно успевать, иначе оно становится ограничением для бизнеса. Такой сейчас мир.

Елена Верещага Максим Цепков , спасибо! Как всегда - детально и обстоятельно.

Позже соберусь - и тоже приведу примеры.. А сейчас за неимением времени отвечу коротко.

В моем понимании "чистых методологий" не существует - ни Agile, ни RUP не внедряется в чистом виде - а "пилится под себя". То, что развитие состоит в том, что отрицаются некие предыдущие подходы - да, в этом собственно оно и состоит. Но никогда я не видела внедрение какой-то методологии "из коробки". А всякие попытки сохранить "чистоту подхода" как раз и приводят с высокой вероятностью к провалу. Однако соглашусь с Вами, что есть ключевые принципы - и их надо придерживаться - ради чего это и затевается (нужно понимать - какая проблема прежнего подхода решается и за счет чего). Вот тут как раз хотелось бы остановиться подробнее. Но не в этот раз ))

И в чем, мне кажется, мы с Вами сходимся, но как бы с разных сторон - это в том, что во многом все зависит от специалистов, применяющих метод, нежели от самой методологии. В хороших руках любая методология будет "жить". Проблемы провалов связаны как правило, не с методом ведения проекта - а как оно делается.

Долгосрочное планирование - всегда сложность и искусство. Проблема в том, что многие с криками "у нас Agile" на это забивают. Действительно - зачем, раз так сложно? Проще с шашками.

И поймите - я не против Agile. Я за! )) Я прекрасно вижу ограничения того же RUP. Там есть хорошие идеи и в этом есть развитие. НО! Меня коробит, когда это романтизируется, охватывается ореолом "инновационности" и преподносится как "серебряная пуля". К тому же он вовсе не в-новинку - об eXtreme Programming заговорили (а кое-где и внедрили, правда те еще приколы были) более 10 лет назад...

В любом случае - продолжаем беседу... Обменяться живым опытом (как + , так и -) всегда интересно! ))

Максим Цепков Про внедрение методологий подход классики (RUP, PMBOK) и Agile тоже кардинально отличается. Классика говорит - возьмите исчерпывающий многостраничный guide, вычеркните ненужное и используйте. Agile говорит другое - возьмите простой метод "из коробки" - Scrum, Kanban, внедрите "как есть", а потом - запустить совершенствование, точки, где это происходит процессно встроены в метод (ретро). При совершенствовании - используйте набор практик как готовый, а не подходит - придумывайте свое. Но при этом есть иерархия сверху-вниз, от ценностей и принципов к конкретным практикам, и трассировку надо сохранять.

В инновационности и романтике надо разбираться более конкретно - потому что в чем-то она есть, а в чем-то - нет. XP и Scrum появились 15 лет назад, но при этом продолжают развиваться, а применение Scrum вне IT, что сейчас делают - является определенной инновацией. То есть надо работать прагматично.

А те, кто продает серебряные пули и светлое будущее - они были, есть и будут, и будут продавать все новое, вернее, все КАК новое. Их породил маркетинг начала 20 века. Это не проблема Agile, это особенность развития современного мира. А он - таков как есть, другого у нас нет, живем в этом.

И да, продолжаем беседу!

Я, оказывается не рассказывал в блоге про песни, только в ЖЖ и на facebook. А было вот как. Когда я слушаю некоторые песни - то у меня в голове разворачивается цепочка образов. И у меня была давняя мечта - чтобы эти образы появились в виде мультика, стали доступны. На встрече ПИР, благодаря вечерним посиделкам с песнями под гитару и рояль, скрайбинг-летописи ПиРа, общению с Сергеем Гевличем, автором объясняшек, у меня сложилась мозаика и я понял, что технология, с помощью которой я могу осуществить свою давнюю мечту - увидеть мультики по некоторым песням - готова. Интересно, что про [http:xplainto.me объясняшки] я знал уже несколько лет, но вот все вместе сложилось только на ПиР.

Первая песня, которую я выбрал - "Дракон" Суханова. Я написал Сергею, он порекомендовал Елену Смирнову, художника - и получился прекрасный мультик. Я его выложил на youtube и рассказал об этом в ЖЖ и на facebook.

Думал, потом будет перерыв. Нет. Идея следующей песни пришла почти сразу и результат вы видели. Сохраняю тут ссылки youtube,ЖЖ, facebook. В процессе работы был альтернативный вариант, на совсем другое исполнение - Никитин и К, несколько голосов. Елена его тоже дорисовала.

Главная фишка состоит в том, что технология объясняшек - дешевая и общедоступная. Программа создавалась не как профессиональный инструмент для мультиков, а как широко доступный инструмент видеопрезентаций. Он такой получился, я сам видел, как ролики в нем делаются за пару часов, правда сначала надо придумать сюжет и текст, на это тоже пара часов уходит. И он доступен - я знаю, что некоторые учителя обучают детей на факультативах, и те дальше используют его как форму сдачи докладов и других школьных тематических работ. Так что мультик, получается, может нарисовать каждый. Правда, iPad нужен, но это не очень большая редкость.

А теперь - Дракон.


Публикация в FB вызвала довольно много репостов. В публикации в группе AgileRussia было интересное обсуждение - Алексеей Пименов, Слава Цирульник, Tony Granton, Владимир Каленов, Сергей Баранов.

Из отзывов ведущих

Вадим Овечкин: однин из самых интересных эфиров про #аgile - Agile-трансформация
Олег Смирнов: согласен, очень интересный эфир получился!
« первая ‹ предыдущие 100 последняя »

Войдите, чтобы комментировать.

2019-02-10: Анатолий Баляев опубликовал тест по Спиральной динамике

Анатолий Баляев опубликовал для публичного использования разработанный им тест по Спиральной динамике https://test.spiraldynamics.ru/. Помимо силы звучания отдельных уровней можно увидеть еще ряд индивидуальных характеристик, этим тест выгодно отличается от аналогов.

Я его прошел, формулировки вопросов мне показались качественными, хотя в негативной части с сортировкой получалось не очевидно и приходилось подглядывать на первую страницу с инструкцией по заполнению, открыв ее в другом окне. Но, думаю, это будет совершенствоваться, а может, это моя личная особенность. Мой результат не принципиально отличается от полученного в 2013 на jobeq.net http://mtsepkov.org/MySDtest-jobEQ (тогда это было бесплатно), но я узнал свои дополнительные характеристики, это интересно.

Так что рекомендую всем интересующимся - пользуйтесь!

2019-01-13: Просветленность и разнообразие людей

Публикация на портале Спиральная динамика Пост в FB

Недавно был интересный разговор про развитие людей и достижение просветления, и в результате у меня получилось сформулировать одну важную и парадоксальную вещь: если мы признаем, что все люди - разные, каждый развивается своим путем и достигает того счастья, которое ему нужно и которое он выбрал, то концепция достижения просветления и связанного с этим всеобъемлющего понимания становится очень сомнительной.

PeopleEvolSingle.jpg
PeopleEvolMulty.jpg

Этот тезис хорошо иллюстрируют схемы справа. Если мы возьмем классическую уровневую концепцию развития, в которой каждый уровень включает в себя предыдущий, то получается первая схема. На ней по мере подъема по ступеням развития каждый следующий уровень обязательно включает в себя предыдущий целиком, становится совершенным и, дальше мы легко можем построить идеальный образ просветленного - человека максимального уровня. Пусть не абсолютно максимального, картина может предполагать бесконечное число уровней, но максимально известного сейчас. И вполне логичным будет предположение, что некоторое количество людей достаточно приближаются к такому состоянию.

Однако, заметим, что такая схема говорит, что все люди, на самом деле, одинаковы и развиваются в одной системе координат. А вот отразить на схеме, что люди - различны, то получается совсем другая конструкция. Это изображено на второй схеме, и там видно, что развития разных людей идет по разным векторам, получаются вложенные овалы. Развитие вариативно, со светло-синего уровня мы можем нарастить основную специализацию, расширив область до темно-синего, а можем захватить соседний лепесток, этот путь показан зеленым. А вот обязательная областей вложенность по мере развития - исчезает.

И на этой схеме существование просветленных, то есть совершенных людей, которые поняли все возможные области, подобно изображенному желтым пунктиром, уже представляется весьма сомнительным. Тем более, что схеме изображено только два направления, но, естественно, их множество, и, более того, вместо овалов правильно использовать многолучевые звездочки, потому что никто не говорил, что доминирующее направление у человека единственное. И интуитивно ясно, что никто не способен объять необъятное и быть совершенным по всем направлениям. Тем более это сомнительно потому, что и стартовые условия, и скорость продвижения по разным направлениям определяются индивидуальными особенностями человека, закладываемые генетически или в раннем возрасте, об этом есть много исследований. В каждом человеке природой заложены сильные и слабые стороны, и свое развитие и свою деятельность стоит строить с их учетом, так чтобы сильные стороны проявлялись, а слабые - не мешали.

Почему же, однако, первая схема является гораздо более популярной? Во-первых, потому что она проще. А, во-вторых, потому что признание того, что все люди разные и каждому нужно свое счастье и свой путь в жизни сделано относительно недавно. Спиральная динамика говорит, что это - открытие желтого уровня, который еще только-только входит в сознание общества. И далеко не все следствия этого открытия осознанны. В частности, не осознанно то, чему посвящена данная реплика: похоже, признание многообразия людей отменяет концепт просветленного человека. Что не означает отсутствия в мире людей, хорошо понимающих его устройство и умеющих жить из этого понимания. Просто получается, что их понимание все равно частично, и не имеет такого всеобщего значения, как в случае первой схемы.

P.S. Все цвета на схемах - условны и не имеют отношения к цветам Спиральной динамики.

2019-01-12: Идеи бирюзовых организаций распространяются!

Мою статью «Бирюзовые организации — хайп или образ будущего?», опубликованную перед Новым годом на портале Эрос и Космос, опубликовали на портале информационного агентства «Национальные интересы» Интересно, эта публикация просто немного раздует хайп, или будет способствовать пониманию образа будущего?

2019-01-04: осенние конференции ушедшего года - SQAdays, AnalystDays, Точка сборки

Новогодние каникулы - не только время праздновать новый год, но и пауза между делами прошлого года и делами будущего. И это - повод завершить незавершенное. А из незавершенного у меня остались отчеты об осенних AnalystDays и SQAdays - с самих конференций я вел трансляции в ленте facebook, но если не собрать эти посты, то они так в ленте и пропадут. Ну и заодно это повод вспомнить о коференциях в целом. А еще сейчас видео докладов с обоих конференций уже выложено и можно смотреть и те доклады, о которых я пишу, и все остальные - на конференциях было по три трека, и я не мог быть на всех одновременно.

→ продолжить чтение…

2018-12-26: опубликована моя статья Бирюзовые организации: хайп или образ будущего

На портале интегрального сообщества Эрос и Космос опубликована моя статья Бирюзовые организации - хайп или образ будущего? Реально статья - именно о том, какие есть образы будущего и не только для организаций, но и для общества в целом. Евгений Пустошкин, готовя публикацию замечательно иллюстрировал многобукв исходного текста, в результате статья легко читается. Читайте, высказывайтесь, буду рад мнениям.

2018-12-23: Менеджмент как преодоление онтопрактического разрыва деятельности

Несколько недель назад у меня появилось новое понимание - взгляд на деятельность компаний как на преодоление онтопрактического разрыва. При этом менеджмент можно рассматривать как набор методов и практик, которые позволяют это сделать. В этой статье я тезисно фиксирую то, что получилось в результате. Это не закончено, но уже включает в себя слишком много букв, чтобы сделать отсечку.

  1. В организации существует онтопрактический разрыв, который известен и описан в различных формах
    1. Разрыв между стратегическими целями и работой на их достижение и операционной работой, обеспечивающей регулярной функционирование
    2. Разрыв между предпринимателями, придумывающие новые продукты и пути освоения новых рынков и сотрудниками, продающими известные продукты на известных рынках
    3. Этот разрыв носит онтопрактический характер: стратегия, новые продукты и рынки, возможности организации описываются онтологически как некоторые идеальные объекты, а операционная работа, функционирование организации представляет собой повседневную практику, которую сотрудники получают преимущественно в деятельностных знаниях о повторяющихся операциях.
    4. Поэтому рядовые сотрудники организации и менеджеры, обеспечивающие функционирование с трудом могут воспринять идеи стратегов и топов - в их мышлении нет соответствующих объектов и, более того, у им не хватает навыков мышления в идеальных онтологических конструкциях.
    5. Идея онтопрактического разрыва была почепнута мной лет пять или шесть назад у Бориса Марковича Островского, ученика Г.П. Щедровицкого, и я хочу здесь поблагодарить его. Но проросла она как такое комплексное понимание только сейчас.
    6. Развивая тезис можно сказать, что деятельность любой организации заключается в преодолении онтопрактического разрыва или нескольких.
  2. В начале 20 века в работах Ганта, Тейлора, практике Форда, и далее в работах Деминга, Друкера и других, было реализовано преодоление онтопрактического разрыва за счет работы технологов и конструкторов организационной деятельности.
    1. До этого разрыв преодолевался исключительно за счет поиска руководителем способных помощников и руководителей следующего уровня и индивидуальной работы с ними, а эти работы работы дали технологию преодоления.
    2. Операционная деятельность была описана онтологически, посредством диаграмм Ганта, описания бизнес-процессов, разработки показателей деятельности. Онтопрактический разрыв был превращен в онтологический.
    3. За счет этого относительно узкая группа технологов и организаторов деятельности конструировала деятельность организации,обеспечивающую реализацию стратегических целей и предпринимательских идей и возможностей. Этих людей было сильно меньше, чем операционных руководителей. Разрыв преодолевался за счет того, отдельные люди владели обоими онтологиями и за счет включения в рабочую группу людей, владеющих обоими онтологиями. Часто стратег-предприниматель в достаточной мере совмещал в себе эту позицию с позицией технолога. В том числе на деятельности достаточно большого масштаба - Форд совмещал обе позиции.
    4. Применение этого метода требовала от менеджеров, обеспечивающих функционирование организации, освоения онтологии для описания операционной деятельности, так как технологи и организаторы выдавали результаты конструирования именно в этих терминах и понятиях. Однако, поскольку эти идеальные объекты имели якоря и прототипы в повседневной деятельности, то освоение таких онтологий было значительно легче, чем работа с идеальными объектами стратегов и предпринимателей, не имевших привязки к практике.
    5. Многочисленные школы и курсы менеджмента решали именно эту задачу - научить операционных менеджеров, руководителей групп и ведущих специалистов работе с онтологическими описаниями операционной деятельности в необходимом объеме. А развитие теории регулярного менеджмента было посвящено созданию таких объектов для различных типов и отраслей деятельности. Современные process management, project management и case management в значительной мере решают именно эту задачу.
    6. Отдельно следует отметить системную инженерию - технологию управления большими проектами создания сложных технических сооружений, таких как атомные станции или нефтедобывающие морские платформы. В рамках этих проектов цели обычно относительно понятны и заданы, сложным является способ их достижения, особенно с учетом экономических ограничений на стоимость конечного продукта. Именно такими проектами занимается системная инженерия, координируя деятельность разных специалистов высокой компетенции на этапе проектирования деятельности. При этом сама целевая деятельность, однако, носит относительно простой и регулярный характер, и хорошо описывается в онтологиях описания операционной деятельности - эксплуатация атомной станции или функционирующей нефтедобывающей платформы - регулярный процесс.
  3. Проблемы регулярного менеджмента
    1. Методы регулярного менеджмента как средство преодоление онтопрактического разрыва были эффективны для больших масштабов деятельности. При этом преодоление онтологического разрыва между онтологиями уровня стратегических целей и предпринимательских идей и онтологией уровня описания функционирования организации не было технологизировано, а решалось за счет индивидуальных компетенций организаторов производства в индивидуальной и коллективной мыслительной работе с применением существенно различных онтологий. Это - сложная и редкая компетенция, хотя встречаются люди, которые могут снять этот разрыв даже на большом масштабе деятельности, как сделал Форд. Но при этом освоение его способа производства автомобилей даже другими американскими компаниями потребовало более 10 лет, хотя он не скрывал своего метода, а наоборот, организовывал обучение.
    2. Вторая проблема состоит в том, что метод требует относительно несложной онтологии для описания операционной деятельности. Поэтому case management - ветвь регулярного менеджмента для сложных областей, работа в которых связана с высокой личной компетенцией в социальных областях, в частности для здравоохранения или судебной деятельности, появился достаточно поздно и развивается не слишком хорошо. Системная инженерия в социальных областях функционирования работает плохо. А таких областей становится все больше.
    3. Третья проблема состоит в том, что метод требует относительно стабильной онтологии для описания операционной деятельности. Если отрасль быстро развивается, появляются постоянно новые методы работы, то задача перестройки онтологии, требующая осмысления и обобщения деятельности не успевает быть выполнена в темпе времени. Фактически, в современном мире исчезает различие между Run и Change процессами, вернее, темп Change становится сопоставимым с темпом Run, и потому нельзя описать Run как стабильную конструкцию.
  4. Лидерство - следующий шаг в преодолении онтопрактического разрыва, для тех областей, в которых простое и стабильное онтологическое описание функционирования невозможен. Оно основано на обучении операционных руководителей практикам целеполагания и движения к цели, благодаря которым они смогут соотносить свои повседневные действия в операционной работе с поставленными целями и корректировать движение.
    1. Лидерство потребовало формализовать и построить модель для целеполагания. Первые подходы были сделаны еще в рамках регулярного менеджмента: MBO - Друкер в 1954, OKR - Andy Grove в 1970-х, SMART-цели - George Doran в 1981. Однако, практика показала, что рационализация целей в показатели - работает плохо. Причина как раз в том, что такое преобразование игнорирует наличие онтопрактического разрыва деятельности, постулируя возможность связывания через показатели объектов различных онтологий. Показатели либо оказывались чуждыми операционной деятельности и воспринимались ее руководителями формально и манипулятивно, особенно если с ними связывают KPI зарплаты, либо не обеспечивали реального продвижения к стратегическим целям и предпринимательского использования возможностей мира на уровне вовлеченных руководителей.
    2. Лидерство как практика потребовало построения достаточно детальных моделей мотивации деятельности, учитывающих реальное многообразие людей. Первые модели мотивации - пирамида Маслоу (1940-е), X-исполнители и Y-предприниматели МакГрегора (1960-е) были хороши как первые приближения, но не более того. Без этих моделей оказалось невозможным качественно передать цели большому количеству вовлеченных в деятельность людей, руководители не могли довести до них цели.
    3. Таким образом, лидерство построено на том, что система целей и ориентация на возможности для бизнеса транслируется на широкие круги руководителей организации, которые начинают удерживать онтопрактический разрыв в своей деятельности. По сути, выполняется возврат к практике, существовавшей до эпохи регулярного менеджмента, когда этот разрыв и удерживался руководителями и организаторами деятельности. Однако, при этом поставлена технология обучения руководителей моделям и практикам лидерства, эта задача решается относительно регулярным образом, а не исключительно на индивидуальных компетенциях и способностях конкретных руководителей (что не отменяет их важности).
    4. Отдельно следует отметить, что OKR (Objective Key Results) в 2000-х был принят и адаптирован в Google. Цель в OKR принципиально амбициозна и не достижима. Кроме того, она ставится в той области, где для продвижения надо экспериментировать, ставить и проверять гипотезы, а не выполнять задачи. И поэтому за ее достижение или не достижение и даже за продвижение к ней платить нельзя, как нельзя ученому исследователю платить только за успешные эксперименты, ставя соответствующий KPI. Ключевые результаты при этом - лишь договоренность о том, какой результат эксперимента мы считаем успешным.
    5. Лидерство как концепт не отменяет регулярный менеджмент, а лишь осознает его ограниченность, предполагая при этом его применения там, где это уместно. Однако, практически имеется следующая проблема. Основные концепты и онтологические конструкции лидерства относительно просты, потому что развивается это движение относительно недавно. А развитые концепты регулярного менеджмента, такие как системная инженерия или теория ограничений - сложны. И потому у руководителей есть соблазн не изучать эти сложные концепты, а обойтись без них. Насколько это получается зависит, прежде всего, от самой области: если речь идет о массовой деятельности, хорошо проработанной в регулярном менеджменте и продолжающей, в силу каких-то условий, оставаться относительно стабильной - то будет хуже. А если речь идет об областях с высокой социальной составляющей деятельности, высокой динамикой, а так же областях с дефицитом компетентных сотрудников, то может получиться не хуже из-зи ограниченной применимости в них регулярного менеджмента.
  5. Бирюзовые организации - еще один шаг продвижения в том же направлении, что и лидерство. Их практики рассчитаны на контекст бизнеса, при котором онтопрактический разрыв между стратегией, целеполаганием и возможностями с одной стороны и операционной деятельностью с другой удерживают все сотрудники организации, а не только руководители.
    1. Их развитие имеет мощный драйвер осмысленности деятельности. Он работает двунаправленно, от потребностей бизнеса к команде и от сотрудников команды к бизнесу.
    2. С одной стороны, современный бизнес, в котором регулярные операции поддержаны автоматизацией, все больше и больше смещается от task work к knowledge work, начинает носить характер НИОКР, а не производства, и цифровизация еще больше ускоряет этот процесс. А для knowledge work непосредственный исполнитель должен принимать принципиальные решения, соотнося возможные последствия и риски с достижением целей, об этом писал to Питер Друкер. Для чего ему необходимо знание и понимание целей, и не только локальных по масштабу целей текущего квартала, а стратегических целей и предполагаемой траектории их достижения, потому что результаты проверки текущих гипотез могут привести к необходимости переосмысления траектории движения, потому что может оказаться, что один-два шага-то сделать можно, но дальше - точно тупик, стена ограничений уже проявилась. И если сотрудник это зафиксирует, то он сможет инициировать процесс поиска альтернативной траектории. А нет - так мы сначала полгода-год будем идти в тупик. Так что бизнес требует понимания целей большинством сотрудников и соотнесения с ними при принятии текущих операционных решений, вместо каскадирования и редкой синхронизации.
    3. С другой стороны, возрастание квалификации сотрудников ведет к выходу их из зоны выполнения рабочих операций просто для зарабатывания денег, а переводит к отношению к работе как к средству самореализации и собственного развития. А самореализация и развитие как раз и заключается в том, что ты решаешь те задачи, которые раньше не мог или не умел решать, достигаешь новое, то есть в своей деятельности преодолеваешь онтопрактический разрыв. А значит, сотрудник должен явно соучаствовать в преодолении того онтопрактического разрыва, над которым работает компания в целом. Понятно, что при этом деятельность - коллективна, у каждого - своя зона ответственности и специализация, свой вклад в общее дело. Но для осмысленности деятельности необходимо представлять себе позиционирование своего вклада как часть общего дела, понимать надсистему онтопрактического разрыва, в который ты встраиваешься.
    4. Заметим, что это - не отменяет высоких зарплат, сотрудники хотят и считают правильным получать "по рынку", при этом рынок персонала становится все более дефицитным, а не профицитным, в IT это видно очень хорошо. Но сотрудники при этом выбирают компанию и проект в зависимости от целей проекта, своего потенциального вклада в него и возможностей собственного развития. Значимость разных факторов у всех различна, одним важна величина онтопрактического разрыва, который компания преодолевает своим проектом, для других - важнее собственное развитие, шаг вперед в своих способностях преодолевать онтопрактический разрыв и так далее.
  6. Может показаться, что лидерство и бирюзовые организации возвращают конструкции прямой передачи целей от руководителей и драйверов деятельности к ее участникам, отменяя, таким образом, техноструктуру организации бизнес-процессов и возвращая конструкцию к тому, что было до появления регулярного менеджмента. Но это не так. Во-первых, как отмечено выше, регулярный менеджмент не отменяется, а лишь фиксируются его ограничения. Во-вторых, оказывается, что эффективная и коммуникация и трансляция целей, фасилитация их взаимного согласования требует организации и компетенций, и именно это - работа с soft skill - становится предметом новой инфраструктуры. По сути soft skill становятся core компетенциями, а не optional. HR в широком смысле, включающем работу с мотивацией и развитием сотрудников, обучение и многое другое меняет свое место в организации и превращается из инфраструктуры в техноструктуру (по Минцбергу). А дефицитность рынка персонала требует включения процессов его поиска в операционные процессы, он становится ограничением операционной деятельности, и потому не может больше рассматриваться как инфраструктура.
  7. Agile представляет собой альтернативный способ работы с онтопрактическим разрывом в специфических условиях IT-отрасли. принципиальное отличие в том, что преодоление разрыва идет не сверху, от стратегов и дальних целевых горизонтов, а наоборот, снизу, от деятельности.
    1. Особенность IT-разработки состоит в том, что oна представляет собой НИОКР, а не производство. Подробнее о том, почему IT-разработка - НИОКР можно прочитать в статье Ривза (Reeves) (1992, перевод).
    2. Классическая организация исследований сложилась в 19 веке в Германии в виде исследовательского университета, интегрированного с производственными компаниями, в то время - химическими и электрическими, и далее была распространена по всему миру.
    3. При этом исследования, включая доведение технологий до высокого уровня использования вынесены за рамки производства и организуется отдельно, потмоу что в противном случае нельзя обеспечить предсказуемость результатов. Для этого в NASA, и смежных отраслях была разработана методика оценки зрелости технологий - TRL. И при проектировании новых самолетов Боинг, например, разрешает использование технологий со зрелостью не менее 8 баллов из 10.
    4. В IT практически используются технологии 3-5 уровня TRL, это сейчас отчетливо видно на мобильной разработке, но раньше такая практика тоже была распространена - потенциальный эффект использования новых технических средств для бизнеса кратно превышает возможные потери от реализации технологических рисков. И это потребовало нового способа организации деятельности. Потребность усугубилась с появлением персоналок, применение которых в компаниях сделало возможным широкою автоматизацию бизнеса и одновременно вызвало кратный рост потребности в разработке, не обеспеченный кадрами. Старая система подготовки IT, основанная на высшем образовании, не могла обеспечить нужную мощность подготовки специалистов. На постсоветском пространстве это было компенсировано одновременным развалом оборонки, который привел к появлению в IT специалистов, а на Западе такого резерва не было. И там в 1990-е - 2000-е сформировался Agile как способ решения этой проблемы.
    5. Особенностью онтопрактического разрыва в IT-разработке того времени является то, что описание целевой системы деятельности, которая автоматизируется, можно сформулировать в терминах онтологии регулярного менеджмента, которая относительно проста по сравнению с технологической онтологией описания самого IT. Поэтому IT-разработчики осваивали эту онтологию, и брали на себя коммуникацию с бизнесом. Это хорошо можно видеть на примерах inhouse работы IT в крупных компаниях - до сих пор во многих из них разработчики непосредственно общаются с бизнесом и дальше воплощают их идеи в меру своего понимания. И уже внутри развились специализации бизнес-аналитиков, задачей которых было понимать бизнес.
    6. Agile-манифест, принципы Agile и конкретные методы (Scrum, Kanban) обеспечивают формирование коммуникационной среды, которая требует частого общения разработчиков с бизнесом и получения обратной связи, что в результате позволяет разработчикам осваивать онтологию бизнеса и закрывать онтопрактический разрыв внутри IT.
    7. И эти механизмы позволяют проверять гипотезы и корректировать траекторию движения в деятельности не только при наличии стейкхолдеров, способных оценить результат, но и в случае разработки продуктов и сервисов для массовой аудитории, просто обратная связь получается не за счет оценки стейкхолдерами на демо, а за счет экспериментов на группах целевой аудитории.
    8. В целом выполнялось преобразование онтопрактический разрыв автоматизируемой деятельности в наведение онтологического моста между онтологией целевой деятельности и онтологией IT, затем воплощение IT-объектов в материале и включение их в практику автоматизируемой деятельности, где они практически заменяли существенную часть регламентов. По мере развития IT произошел переход от автоматизации известного процесса к созданию нового, то есть проектированию новой социо-технической системы и ее воплощению в деятельности людей и информационных систем. IT-шники стали играть роль технологов в схеме регулярного менеджмента, и этот процесс развивается, цифровая трансформация организаций существенно его ускоряет.
    9. При этом IT постепенно дотягиваются целевых и стратегических горизонтов деятельности, и расширяют онтологию описания IT-проектов так, чтобы можно было говорить об этих вещах. В частности, OMG Essence включает в себя работу с Opportunity, включая стратегирование, и Stakeholder, Archimate motivation model включает в себя описание различных интересов стейкхолдеров относительно проекта и так далее. Однако, на настоящий момент все эти конструкции являются достаточно сложными, чтобы можно было утверждать, что они позволяют преодолеть онтологический разрыв между онтологией целеполагания топов и стратегов компании и онтологией IT-проектов.
    10. Закрытие онтопрактического разрыва идет и по направлению к пользователям IT-продуктов, через практики User eXperience (UX). Если раньше использование софта в своей деятельности предполагало изучение инструкций и регламентов, то теперь предполагается интуитивно-понятный интерфейс, который сам поведет пользователя в его деятельности.
    11. А в будущем - включение в эту конструкцию субъектов ИИ, обеспечивающих коммуникацию, обучение и управление деятельностью в сотрудничестве с человеком...
  8. Все написанное выше представляло собой структурную картину в статике. А интересно посмотреть на картину деятельности на полном жизненном цикле. Почти три года назад у меня родилась схема описания деятельности. Есть подозрение, что схема подлежит принципиальному переосмыслению, поскольку в ней преодоление разрыва разнесено по времени, и явно отделены этапы замысливания и проектирования деятельности от ее функционирования, а написанное выше означает объединение этих фаз. Но это - тема следующего такта размышлений.

2018-12-18: Управление знаниями - отдельная абстракция. Нужна ли она вам?

Знания и Управление знаниями - абстракции. Как "документ" среди накладных, платежек, договоров и т.п. Абстракцию документа можно выделять в коде - у тебя система документооборота, и дальше все - частные случаи. Можно в коде не выделять, но выделить логически на уровне набора паттернов реализации, отделить от справочников, для которых паттерны другие. А можно просто использовать как обобщенное слово, не вкладывая в него какого-то особого смысла.

Так и Знания и управление ими. Можно просто использовать как обобщенное понятие для управления требованиями, описания архитектуры, задач создания эксплуатационной документации и передачи в эксплуатацию, задач погружения нового члена команды разработки, инженера эксплуатации, пользователя, задач обучения специалиста, который пришел без профессиональной подготовки и многих других. И дальше решать эти частные задачи. При этом поляна - очень большая, задачи почти всегда решаются разными людьми и по-разному, в меру их понимания и концептуального представления о правильном, которые у всех разные. А можно выделить эту абстракцию - знания, хотя бы на уровне обсуждений между этими людьми, и дальше выделить обобщенные паттерны. И тогда задачи выделения важных знаний, подлежащих фиксации в виде концептуальных документов, которые поддерживаются актуальными; выделения знаний, которые надо фиксировать в документации к продукту, вынося из переписке в таск-трекере; задачи фиксации договоренностей по задачам и работе в трекере и протоколах встреч, выделенные из устного потока коммуникации и переписке в трекере - становятся частными случаями одной задачи отделения важного знания от не важного, и отделения знания, передаваемого документами от знания в устной традиции.

И как только мы выделяем абстракцию знаний, и ставим обобщенные задачи управления ими, происходит то же самое, что из документами. Пока это было обобщенное слово, у одних документов было состояние как выделенный атрибут, через который работает вся бизнес-логика, а у других - не было, было несколько атрибутов, на которые опирались. А там, где состояние документов было, применялись разные паттерны реализации (их не меньше четырех описано) и точно код был свой. Как только мы выделили абстракцию, тут же следующий логичный шаг - предписать общие паттерны реализации, а, может быть, и написать обобщенный код. И в этот момент ведущие разработчики/архитекторы не могут договориться, потому что каждый считает свой способ реализации хорошим, хоть и не лишенным недостатков, который поэтому стоит взять за основу и совершенствовать. И вот на этой основе договариваться согласен легко. А на основе чужого способа - не слишком, потому что для этого надо же его освоить - а чем он лучше? Послушать других - да, но не более.

Так и с управлением знаниями. Надо ли писать протоколы встреч и каких именно, и какой подробности: решения, заметки для тех, кто был или рассказ для тез, кто не был? Надо ли вести архитектурные описания проекта, и что в них должно быть? Надо ли выделять важные договоренности из потока переписке в таск-трекере и фиксировать их в постановке, какие, и кто это должен делать? Можно ли переписываться по задаче в приватном мессенджере, или вся переписка должна быть в задаче таск-трекере? Когда, наконец, надо прекратить переписку и поговорить голосом, и надо ли для этого идти ногами или ехать, или достаточно позвонить? Выделение абстракции предполагает, что ответы на эти вопросы - единообразны, иначе какой в ней смысл. С другой стороны, все проекты и продукты - разные, какой смысл пытаться сделать единообразную методику, будет ли от этого выгода? Как известно, обобщенный код может давать профит, а может служить оковами для разработки. Тут тоже самое. Нужна ли единообразная методика погружения нового члена команды разработки, нового инженера сопровождения, нового админа и нового пользователя, или это все - по-разному, в разных командах и для разных ролей?

Но даже если мы не делаем единообразные решения, выделение знаний как отдельной абстракции может нести вот какую дополнительную пользу. Мы можем видеть увидеть набор потенциально однородных задач, для каждой из которых существует набор шаблонов решения - и изучить их, воспользоваться ими. В мире, то есть за пределами IT-отрасли, абстракция управления знаний - выделена. И поставлены задачи управления и какие-то принципы решения. И владение этим аппаратом - полезно. Понимание, что не все надо переводить в документы, потому что это имеет свою цену, особенно поддержание актуальных документов, и не все можно перевести в документы, и устная традиция - вполне достойный способ передачи знания и задача управления как раз в поддержании этого баланса, разного для разных проектов и продуктов. Но, с другой стороны, как человек, активно заглядывающий в эту стороны с 2010 года, с первой книге Учитесь летать, которая ввела для меня эту абстракцию и первой конференции KM Russia (отчеты), я могу сказать, что там наработано не так много, по сравнению с тем, что наработано в IT для ведения архитектурных описаний и погружения нового члена команды разработки в продукт. В IT, пожалуй, наработано больше, правда, оно нагружено предметной спецификой.

При этом, как всегда есть принципы, с которыми все согласны, и есть практика. Все согласны концептуальные документы надо вести. А на практике их - дефицит. И там очень часто не прописаны концептуальные вещи, которые неявно понимаются теми, кто занимается предметом давно. Вон я недавно осваивал новую область WebGL 3d фреймворков. И для всех есть очень краткое концептуальное введение про представление в виде геометрии и материала, есть аналог hello world для быстрого старта, и reference. Для популярных - еще статьи-рассказы тех, кто осваивал. И, в принципе, быстрый старт на этом делается, а вот концептуальную картину не получишь. И даже решение частной, но нетривиальной задачи не найдешь - мне там в качестве объектов были нужны доски со сменными изображениями на грани, сделанными из фотографий. Доска - это box, тут все понятно, но дальше все грани - из треугольников, а не прямоугольников, и что делать? То, что надо сделать сложный объект из box и прямоугольника, и фото накладывать на прямоугольник - дошло сильно не сразу, и это такая вот концептуальная нетривиальность. И не нашел я таких описаний быстро. Штука в том, что такие есть в любой области. Я часто вспоминаю про собственное освоение SQL после процедурных языков. У меня совершенно четко был прорыв, когда я понял как писать запросы с join'ами, путешествуя по связям ER-диаграммы, и дальше все пошло легко. А в книгах об этом нет, там про реляционную алгебру, для которой SQL - всего лишь реализация, и на этом сложные join не напишешь.

В общем, заглядывание в чужие области, после установления соответствий, часто всего лишь позволяет понять, что проблемы - одинаковы, а не увидеть обобщенные решения. Впрочем, это тоже помогает мыслить об этом, искать свои решения, использовать чужие как источник вдохновения. Кроме того, там оказываются выявлены нетривиальные факты и решения. Например, реабилитация устной традиции. Или знание про отдельную позицию на форумах и сообществах знаний - те, кто понимает вопросы новичков в данной области и умеет по ним определить специалиста, которому адресован вопрос, да еще перевести этот вопрос понятным для специалиста образом. Оказывается, без этой позиции сообщества по управлению знаниями не живут, эксперты не понимают вопросов новичков, не опознают их как свои - это опыт IBM, когда они организовывали сообщества, и они получили его эмпирически, сравнивая сообщества, которые взлетели с теми, где само не получилось - дело оказалось в такой позиции, которую изначально в конструкцию не заложили.

На этом, пожалуй, все. Выводов и рецептов не будет. Нужна ли вам абстракция управления знаниями - решайте сами. У меня - есть, я об этом написал. А этот пост родился не просто так, он инициирован размышлениями про будущую конференцию по управлению знаниями, которую сейчас организовывает Олег Бунин и куда меня позвали в ПК. Будет предположительно в апреле, следите за новостями :)

2018-12-11: Гражданский форум - площадка для диалога

В воскресенье 08.12 был на Общероссийском гражданском форуме http://2018.civil-forum.ru/ Решил пойти достаточно спонтанно, узнал, посмотрел программу и решил взглянуть на мероприятие. На открытии пошли фразы, которыми точно хочется поделиться, поэтому на FB был пост с трансляцией в комментариях, который и выношу в свой блог.

ОГФ-2018 сессия Живых городов Фото Дмитрия Пономарева

Начну с общего впечатления, которое написал в конце поста. Форум - площадка, организованная общественными организациями для диалога, координации усилий по сдерживанию и контролю государства и при поддержке самого государства. Которое там не сильно светится - у него свои мероприятия, но присутствует, а проявляются больше разные общественные силы. И позиции участников можно относительно четко разделить на два вида: первые говорят "государство должно то, другое и третье, пусть делает", а вторые - "есть такие-то проблемы или идеи, давайте совместно действовать для их решения". Первая позиция - явно не договороспособна. И в семье с детьми, и в бизнесе. Но вот почему-то во взаимодействии с государством далеко не все ее применяют. Впрочем, некоторые применяют и в компании, требуя "пусть компания сделает то-то", без диалога - обычно это называется "плач на кухне", как и с государством. А вот из второй позиции вполне можно вести диалог и проводить изменения. Медленно, с затратой сил - выступающие трезво оценивают на реалии государства. Но совместная работа идет, власть - договороспособна. В целом, наверное, не хуже крупных бизнес-партнеров - хотя тут могут быть оценки.

И еще одна вещь. Если привлекаешь внимание к проблеме - предлагай решение, лучше - еще договариваясь о предложении от разных общественных сил. Иначе, если проблема актуальна - государство найдет решение само - как сможет. Но в такой ситуации жаловаться на плохое решение уже не слишком правильно - а где ты был, когда решение искали? Процессы обычно достаточно открыто идут.

В целом вау-эффекта у меня не было, но и разочарования тоже - потому что завышенных ожиданий не было. Пленарное заседание, наверное, было даже чуть выше моей медианы по ожиданиям, а остальные слоты - разные, в целом, укладываются в спектр моих представлений о мнениях. Хотя местами было бы уместно несколько большее понимание именно современного контекста ситуации - прошлые войны закончились и готовиться именно к ним не имеет смысла.

А теперь - по порядку. Комментарии были не ко всем выступлениям, потому что часть из них я слушал стоя или забегал ненадолго.

Пленарная сессия: Андрей Шаронов (Московская школа управления Сколково), Алексей Кудрин, Владимир Смирнов (меценат и благотворитель), Александр Цыпкин (писатель и благотворитель), Анастасия Татулова (кафе АндерСон). Цитаты без авторства и мои мысли по поводу.

Тема форума - счастье. Обзор стран, которые сделали министерство счастья - Бутан, Венесуэла, Нигерия и т.п.. Полное впечатление, что там, где экономика в жопе и власть не хочет ей всерьез заниматься или не верит в большие изменения - то начинает заниматься счастьем :)
Троллинг на публичный опрос про счастье. Умный человек после 45 понимает, что несчастен. Но на камеру, конечно, не признается...
Счастье - первая дубленка в 1 - 400$ Чем дальше, тем сложнее, сейчас - изменить СанПиН, с каждым годом все больше и больше...
(От меня) Вообще тезисы про счастье в деятельности, деятельное счастье. В целом понятно, и близко участников. Но это - о себе. А потом переключение в социальную сферу - и там становится вопрос не в том, как это поле деятельности люди могут получить, а смена позиции - бедность, неравенство и т.п. Как самоцель. И вот такая смена позиции происходит не осознаваемо, в общем-то.
Чем богаче общество, тем счастливее - неверно, множество исследований по богатым странам. Неявный вывод - наверное, они поэтому не устраивают министерство счастья и соответствующие показатели - не хотят оказаться измеримо-отстающими :)
Человеческий капитал, производительность труда - через вовлеченность и мотивированность. Ценности и культура развития, вовлеченность и участие в принятие решений. Оказывается это ключевое, и потихоньку приходит осознание. Кудрин: я не в правительстве, и рассуждение про чиновников и гос.систему в третьей позиции :) Ставить KPI, быть ориентированным на населения - некоторые ставят - молодцы, правительство не определилось - не молодцы.
Участие в управлении страны - долг каждого, не должен быть счастлив, если не участвуешь :) Попытки пошатать эту позицию, говоря, что у каждого - свой путь, отбиваются "ты за демократию или за рабство". Интересное эхо советского mindset, при том, что идеалом демократического открытого общества спикером неявно предполагаются западные страны (из контекста).
Сложные формы благотворительности. Кино снимают на волонтерской основе. Потом благотворительный аукцион, 11М - вряд ли он столько просто пожертвовал бы. А потом покупатель выложил в сеть.
Про соцсети. Эксперимент - выбор между двумя опциями: ты едешь на 2 недели на Мальдивы, но нельзя выкладывать инфу, никто не узнает или наоборот, ты не едешь, но тебе дают контент, что ты там был. 90% молодежи выбирают второе. И на музыкальных концертах многие не слушают музыку, а ведут трансляции - в этом для них смысл посещения.
Кафе Андерсон. Вы что, на денег зарабатываете? Следующий вопрос - вы что, на счастье зарабатываете? Кафе как аналог песочницы, где хорошо детям и взрослым, и они тусуются. Заражать мир чем-то хорошим. И да, на этом зарабатываем.
Проект Соцчейн - лидеры изменений в социальной сфере. 300 интервью, карта из 1500 рекомендаций. В интервью слово счастье звучало очень редко, основные цели - в сфере проекта. Проекты - социальные, кому-то наносят пользу, занимаются потому что не могут не заниматься. И вот в терминах пользы говорят, а в терминах счастья - нет. Государство - на первом месте из того, что мешает движению. Но при этом ставят не на изменение государства, а на изменение самосознания людей. Интересно.
"В НКО путь в 25 лет. Надо бы посмотреть нанес ли ты кому пользу..." (цитата неточная). Забавный масштаб времени, стоит смотреть куда чаще, особенно имея ввиду турбулентность времени промышленной революции.
(От меня) Счастье воспринимается как ограниченный актив, надо делить. Нет понимания, что люди - разные, и каждому нужно свое счастье. А это - принципиальное изменение.

Сессия "Урок счастья" (А что могу я? Или как взять ответственность за себя и мир вокруг): Александр Адамский, Елена Горохова, Анатолий Ермолин, Мария Лежнева, Наталья Перязева, Подушкина Татьяна, Александр Савушкин:

(От меня) Уроки счастья. Парадоксальная конструкция - дать детям такой урок. Хотя содержание нормальное - учат быть свободными и принимать решение.
Как будут дети действовать, если дадим много свободы. Осознанность - люди будут точно делать что-то хорошее. Но будут защищать свои права, и мы должны быть к этому готовы. Наивно, отчасти. Осознанность понимается как определение свободы.
Свобода. Одним она нужна, а другим - управляемость. Дети вернулись из летнего лагеря - неуправляемые. Дети потребовали устав школы и хотят поработать над ним :)
С развитием детей идти надо к тем директорам, которые готовы. Иначе вы создадите партизанский отряд из детей, и это кончится проблемами и для детей и для родителей. Но! Дети водятся только в школах, внешние сообщества не прижились. А в школах проблемы - очень много привнесенных инициатив и активностей. Поэтому надо вписываться в систему, в программу развития школ, чтобы они вписывали в свои программы развития.
Доски добрых дел. Дети - пишут. Через полгода приходят, говорят, что конкурс, но реально дарят подарки всем. И что важно - дети рассказывают про чужие добрые дела. А еще - программу надо допустить в школу, но нельзя ее делать частью школьной программы, иначе учителя будут говорить "совершайте добрые дела"...

Станислав Гринберг. Счастье как выбор.

Внешнее навязывания образа счастья и ощущений: "Вовочка иди домой - Мама я замерз или проголодался?"
Мы страдаем, потому что мы верим в наши мысли. Поймали мысль, поверили и страдаем. Между нами и счастьем стоят наши мысли недовольства сбой: мало делаю, ленив, есть долги... Толстый талмуд, где перечислены все причины, по которым мы не можем быть счастливы.
В голове - негативный комментатор-террорист, который приклеивает суждения.
Ребенок вдыхает жизнь - самолет из палочки, торт из песка. Позитивный настрой, стикеры. А большинство наклеивает негативные стикеры.
(От меня) В общем идея о том, что мир - нейтрален, и мы сами загоняем себя в несчастливое состояние. И дальше - методика Байрон Кейти. Фиксируем эти паттерны и разрушаем их через несколько простых шагов. Наработка позитивного отношения к жизни.
Не сделанные дела - это поле для будущей деятельности, а не груз не сделанного и так далее.
(От меня) Методика - понятная. И для освобождения - полезная. Но это - как придушить внутреннего надзирателя. А нужно-то завести внутреннего помощника-коуча... И да, надо праздновать. Но еще надо делать.
Важно - все люди по-разному проявляют заботу и любовь, и поступки другого тоже оценивают из своей мерки - а у него по-другому. И это стоит, минимум понимать, а в идеале - еще и учитывать во взаимоотношениях.
И заключение: счастье - внутри, а не снаружи. И надо поменять.
"У нас я бедный, папа был бедный, дедушка бедный, и вообще празднуем 200 лет бедности семьи, приходите, будем пить воду!" Уберите барьеры в голове.

Под конец форума, на одном из обсуждений - перл. "Когда вы были счастливы в гражданском и профессиональном смысле?" Ответ тоже достоен:" Отвечу по научному - счастье - одна из четырех базовых эмоций...". И когда он был счастлив - не сказал, только KPI по счастью для фонда нарисовал.

В заключении форума была сессия Живых городов, с кратким наведением фокуса на ряд проектов движения - рабочая сессия по обсуждению как сделать жизнь в городах счастливой была накануне, в пятницу, и в ней я тоже участвовал. Хочу отметить замечательную энергетику: сессия была в 20:30 и до 22, после полного дня форума, которые достаточно энергозатратен, все-таки он не дарит энергию, а забирает. А вот после сессии энергия пришла, и это - замечательно.

У меня на выступлениях сессии родился инсайт. Было такое замечательное явление в нашей истории - серебряный век литературы. Одно из объяснений этого явления - достаточно много талантливых людей поставили своей целью научить всех интересоваться интересным, а не просто бросать взгляд на что попало. И это, наверное, как раз ключ к счастью. И объяснение энергетики - в Живых городах много людей с интересными вдохновляющими проектами, и когда они собираются вместе - то энергия приходит.

Кто заинтересовался - ищите другие отзывы в сети. Вот несколько ссылок: рассказ Юрия Пахомова, впечатления Виктории Тихониной.

2018-12-06: воспоминания о SPMconf-2013

Пять лет назад, SPMconf-2013 в Казани - одна из конференций Владислав Орликов (Vladislav Orlikov), посвященная управлению проектами. В отличие от #SQAdays и #AnalystDays не получила развития, прошло только шесть конференций, а эта была третьей.

На фото - круглый стол по образованию для IT, прошедшего под заключительным слайдом Максим Дорофеев (Maxim Dorofeev) после его очень интересного доклада. Подробности можно почитать в моем отчете http://mtsepkov.org/SPMconf-2013 вместе с отзывами о докладах, там было много прекрасного - Дмитрий Безуглый (Dmitry Bezuglyy) троллил и agile и классические подходы ((«Видели мы ваш Захман-фреймворк, утопитесь сами»), Асхат Уразбаев (Askhat Urazbaev) рассказывал модель культур Шнайдера (Schneider Culture Model), Максим Дорофеев и его люди-снежинки...

Кто помнит - делитесь воспоминаниями.

Я сам на этой конференции выступил с докладом Agile в контексте большого менеджмента – тренды развития (SPMconf-2013) - это была моя первая публичная попытка осмыслить развитие Agile. И в том же 2013 году, но осенью я познакомился со Спиральной динамикой, модель которая позволила мне осмыслить феномен Agile в контексте развития бизнеса и человеческого общества в целом, эта эволюция взглядов описана у меня на сайте Категория:Agile

2018-11-25: Продать джуна как сеньора - бизнес или нет?

У меня сложилось интересное сопоставление концепта Петра Щедровицкого о том, что продуктом предпринимателя является система разделения труда (СРТ), с материалом IT-отрасли, а именно с ремаркой Дмитрия Безуглого, которую я от него несколько раз слышал о том, что "ряд IT-компаний умеют только продать джуна (junior) как синьора (senior) или мидла (middle), а это - не бизнес".

Конечно если дело ограничивается только продажей, после которой заказчик обнаруживает, что его надули, то это - не бизнес. А вот если у компании получается организовать работу команды джунов таким образом, чтобы результат этой работы соответствовал ожиданиям заказчика от работы команды синьоров или мидлов, которую ему продали, то это как раз бизнес. И компания получает законную прибыль в размере разницы ставок джура и синьора, которые различаются в несколько раз.

Дальше надо рассматривать качество этой организации, потому что именно оно будет ограничивать развитие бизнеса. Понятно, что в команде джунов должен быть руководитель проекта или менеджер, который как раз обеспечивает требуемую результативность, и именно они являются ограничением, потому что это - весьма специфическая компетенция. Если у вас только один-два таких руководителя, то бизнес не масштабируется. Если вы умеете их набирать или готовить - то бизнес масштабируется. Далее, если результативность, как правило, достигается личной энергетикой такого руководителя, что ведет к его выгоранию, то бизнес не устойчив и не работоспособен вдолгую: о таком результате проекта для руководителя очень быстро станет известно, а квалифицированные специалисты заботятся о своем здоровье, поэтому бизнес окажется без кадров. Далее, джуны выполняя проекты, неизбежно будут быстро расти и переоценивать свой труд по рынку, и это должно быть вписано в бизнес-модель как непрерывное обновление джунов, уходящих по мере роста, либо иным образом.

И вот эта организация деятельности, которую в традиции экономической науки, начиная с Адама Смита, называют созданием СРТ, системы разделения труда, и является тем вкладом, который предприниматель делает в бизнес, и за который получает вознаграждения, иначе говоря, именно он является продуктом деятельности предпринимателя. Хотя конечному заказчику компания продает не его, а результаты функционирования построенной СРТ.

2018-11-17: Highload - цифровой мир в настоящем, а не будущем

Собрал свои заметки с Highload-2018 в единый пост. Сразу хочу предупредить, что он - совершенно не репрезентативный. Потому что на конференции - 19 треков докладов и митапов, и основное ее содержание - доклады про современные технологии разработки, обеспечивающие разработку высоконагруженных приложений. А я преимущественно был на докладах, посвященных организации IT-разработки. Там тоже было много очень интересных докладов, посвященных устройству цифрового мира, который для IT - настоящее, а не будущее. И эти доклады будут интересны не только для IT-шников, потому что все остальные в цифровом мире тоже окажутся и очень скоро. И он - неожиданный, например, из доклада Ольги Мегорской можно узнать, как Яндекс управляет работой 800 тысяч привлеченных людей, на потоке работ, в котором участвуют до 20 тысяч человек ежедневно при нулевых расходах на операционное управление. А из доклада Виктории Юркевич - о том как прагматично устроить менеджмент счастья сотрудников, обеспечив решение их профессиональных и личных проблем. Так что читайте.

Но сначала отмечу, что на 19 треках конференции было более 3000 участников. На фото - только один из залов, хотя и самый большой. Проходила она в Московской школе управления Сколково, занимая ее всю. И это здание дает отдельное, совершенно фееричное впечатление. А еще отмечу высокий уровень организации конференции - и докладов, и общения и питания. Что, впрочем, характерно для IT-конференций.

P.S. Обнаружил обалденные конспекты Николая Волынкина, которые сделаны прямо в ходе конференции https://github.com/NickVolynkin/highload-2018 Там как раз технические доклады, читайте!

→ продолжить чтение…

2018-11-14: Спиральная динамика - средство сборки собственного клипового мышления в целостную конструкцию

Статья опубликована на сайте Спиральная динамика

Концепция Спиральной динамики выделяет уровни как мировоззрения - целостные конструкции из понятий и концептов, которые являются взаимно согласованными между собой и потому гармоничны. При этом каждый уровень включает в себя предыдущий, являясь его расширением и усложнением и потому предыдущий уровень может проявляться во взаимодействиях, коммуникациях и рассуждении там, где он оказывается уместен по контексту. И это относится не только к непосредственно предшествующему, но и ко всем остальным, проявляясь как звучание различных струн Спиральной динамики.

Puzzles.jpg

Но человеческое сознание вовсе не обязано быть целостным и гармоничным в своей картине мира. Более того, оно изначально таковым не является, потому что ребенок просто не знает весь мир целиком и познает его по фрагментам, потому что получает информацию не только из непосредственного окружения, расширяющегося постепенно и непрерывно, но и из книг и фильмов, которые описывают разные фрагменты мира. Поскольку сейчас поток информации разнороден и не согласован, то формируется конструкция клипового мышления. А далее это усугубляется или развивается школьным образованием, которое не только дает контекст, отличающийся от домашнего, но и представляет картину мира по слабо связанным дисциплинам. Специалисты пишут, что когда в 30-е годы нынешняя школьная программа формировалась, то о взаимной согласованности предметов заботились, но с тех пор программы по каждому из них развивались в своей логике и разрывы велики, и клиповое мышление развивается.

Однако, взаимодействие с миром - непрерывно, то в областях повседневного взаимодействия человек сам формирует достаточно взаимосогласованную картину мира, соответствующую культуре социальной группы. Эти области известны - работа, семья, сообщества по интересам и так далее. При этом эти области тяготеют к определенным уровням Спиральной динамики, представляющей собой самосогласованные конструкции. А вот когда эти миры вдруг пересекаются, например, супруги начинают работать вместе в одной компании или в одном подразделении, а культура компании не соответствует культуре, сложившейся у них в семье, возникают сильные диссонансы. Которые могут привести к катастрофическим последствиям вплоть до распада семьи, потому что социально одобряемая конструкция в этом случае - контролируемая шизофрения различения рабочих и семейных отношений - является приемлемой и слабо энергозатратной для очень малого количества людей.

Но есть еще причина, по которой могут возникать не менее, а более сильные разрывы. А именно, за счет клипового характера мышления можно подменить очень узкий набор понятий, или даже единственное понятие. Например, было у человека не слишком хорошо с ответственным принятием и выполнением задач, разгильдяй он был, и отправили его на тренинг. А там оказалось, что тренинг вовсе не про ответственное выполнение поручений, responsibility, а про принятие ответственности за результат и его достижение, accountability. И тренер оказался сильный, эту концепцию передал. Возвращается человек с тренинга, и тут обнаруживает, что на его рабочем месте ответственности за результат никто особо не ждет, более того, всерьез принятая она мешает потому что организация в ряде аспектов занимается имитацией деятельности. И в результате вместо не слишком счастливого, но в целом полезного и довольного разгильдяя получается несчастный человек.

Или другой пример. Порекомендовали человеку сходить на тренинг по софт скиллам, чтобы лучше взаимодействовать с подчиненными, его как раз руководителем группы назначили. А на тренинге обучали токсичным манипулятивным техникам, с помощью которых следует выжимать из подчиненные максимальный результат через инсталляцию чувство неполноценности. И убеждали, что именно так устроены все компании, в этом их смысл. На робкие возражения, что у них в компании все по-другому, теплое отношение, искренняя оценка людей и забота об отсутствии выгорания, долгосрочной работе тренер жестко порекомендовал снять розовые очки, сказал, что либо компания незрелая и загнется, либо руководство просто опытное и хорошо маскирует применение этих техник, взялся разобрать кейс, и успешно это сделал, что совсем не сложно для опытного тренера по отношению к человеку, который никогда глубоко не думал в этих категориях, даже если компания реально устроена по-другому. В результате у человека по сути разрушены представления о работе как о деятельности, в которой он вместе с другими сотрудниками совместно наносит пользу миру в коллективе, в котором царит доверие и взаимопонимание.

И, надо отметить, что подобные разрушения фрагментов мировоззрения часто выполняются из совершенно безответственной позиции тренера, который не отвечает за согласование представленной им концепции ни с другими фрагментами мировоззрения человека, выходящими за рамки области тренинга, ни с его повседневной деятельностью. Более того, для того, чтобы успешно инсталлировать новый концепт, требуется сначала разрушить предыдущий, занимающий это место - оно далеко не всегда пусто. Тут уместна аналогия с флешками, содержащими определенные концепты, которые воткнуты в функциональные гнезда, и чтобы инсталлировать одну флешку, надо сначала вытащить другую - иначе человек будет просто действовать по-старому, а эту воспримет как прикольный рассказ о другом мире. И тренеры это тоже умеют. Например, инсталлируя accountability в упомянутом выше примере, тренер сначала разрушил концепт responsibility, который у человека был, хотя и плохо проявлялся в деятельности, а именно он был востребован у него на работе. При этом разрушение - много проще, чем установка нового. Поэтому вполне может возникать ситуация, когда предыдущий концепт разрушен, а новый - не установлен. Например, в тренинг по тайм менеджменту может быть встроена как важная часть тренинг по целеполаганию и собственному развитию, потому что именно на их основании и нужно качественно проводить арбитраж между делами. Но, поскольку целеполагание не является основной составляющей тренинга, то инсталляция нового может быть не столь качественно сделана, фокус может быть на другом. В результате, хорошо проникнувшись этой частью, человек может просто признать свою предыдущую жизнь ничтожной. И хорошо, если найдет в себе силы перестроится и начать жить иначе, а если нет?

Впрочем, в современной жизни опасность разрушения фрагментов мировоззрения может подстерегать не только на тренингах. Женщина может случайно забрести на форум феминисток, и там проникнуться идеей, что ее семья, в которой она всегда ощущала теплое домашнее счастье, для которого, правда, приходится трудиться - лишь место ее бессовестной эксплуатации, которая блокирует ее личное развитие. А про манипулятивные техники и скрытую эксплуатацию сотрудников, обязательно присущую всем компаниям, которые отличаются не наличием и отсутствием этих техник, а лишь степенью их маскировки узнать на форумах или из статей, а не на тренинге. Таким образом, в опасные ситуации человек может попасть случайно, а последствия могут быть катастрофичны и для человека, и для компании, и для более крупных социальных образований.

Например, в ходе перестройки, которая повлекла распад СССР, концепт плановой экономики, как способа целесообразной организации, был заменен концептом рыночных отношений, которые обеспечивает большую эффективность. Взяли и заменили флешку. Но ведь плановая экономика не висела в воздухе, она была связана с концептом государства, который ее посредством направляет развитие народного хозяйства. И не просто так, а направляет, а обеспечивая удовлетворение потребностей всех граждан. И эти взаимосвязи тоже были прописаны достаточно крепко и логично, в них показывалось, что если экономикой планово не управлять, то она приведет к разбалансировке интересов, превалированию частных интересов отдельных лиц с их обогащением при общем деградации уровня жизни. И, собственно, у одних людей новый концепт рыночной экономики инсталлировался именно таким образом: обогащайтесь как можете, никаких ограничений со стороны социума больше нет, и об общественном благе заботится не надо. И люди, именно таким образом воспринявшие - хорошо известны, многие из получивших выгоды приватизации и обогатившиеся в 90-е - именно таковы. А у других, особенно из старшего поколения, новый концепт просто не встал на место, они не смирились с разрывом старых связей и смотрели на происходящее с ужасом как на распад государства или уезжали. И таких людей было очень много. Хотя единая картина, построенная вокруг рыночной экономики тоже существует, это картина либерализма. Впрочем ,поскольку картина - старая, то и критика этой картины тоже давно известна, это критика социализма и марксизма-ленинизма, и особая трагичность ситуации состояла как раз в том, что люди хорошо эту критику знают. И потому многие до сих пор не могут собрать для себя единую картину, и это - трагедия.

Впрочем, все это не означает, что взаимосогласованной картины, включающей и рыночную экономику и общественное благо и развитие общества и человека - не существует. Она есть, и часть людей собрало ее для себя еще тогда, сочетая работу на себя с нанесением пользы обществу. И постепенно картина собирается у все большего количества людей.

Думаю, приведенные примеры убедили вас в необходимости рефлексивно относиться к собственным представлениям о мире, знать, из каких схем они состоят. Когда я впервые узнал о концепции флешек, то там было задание - подумать о собственных схемах, и в результате его выполнения я написал список http://mtsepkov.org/Self-schema-2015 Подумайте о своем списке.

Сила Спиральной динамики в том, что она представление о наборе взаимосогласованных картин мира, которые представляют мировоззрения разных уровней. И владея ее моделью вы достаточно быстро можете классифицировать содержание тех флешечек, которые вам пробуют инсталлировать, проверить их на совместимость с другими собственными представлениями и заботится о целостности собственной картины мира и экологичности ее изменения. С ее помощью можно хорошо распознать модели, которые находятся на тех же уровнях, что и уже используемые вами модели и потому будут встроены безопасно. А приведенные выше примеры очень хорошо распознаются в модели Спиральной динамики как фрагментарное привнесение концептов другого уровня, без заботы об их согласовании с другими. И столкнувшись с ними, надо понимать, что предстоит сознательный выбор: можно такие модели отвергнуть, а можно, если концепция представляется ценной, запланировать для себя работу по ее встраиванию в свое мировоззрение, понимая область требуемых изменений. Понятно, что многие делают такой выбор бессознательно, просто отвергая все, не соответствующее их личным моделям, часто с обесцениванием, потому что для других аргументов в модели нужно разобраться, а при этом - велика вероятность заразиться чуждой моделью. Спиральная динамика показывает разницу и позволяет делать осознанный выбор, что гораздо лучше тотального отвержения, блокирующего развитие.

В любом случае, поддержание целостного вида собственного клипового мышления - задача самого человека. Это работа с тем, что внутри вашей головы, и ее нельзя сделать снаружи. На этом я, пожалуй, завершу пост.

2018-11-12: по мотивам интервью Щедровицкого о разделении труда как продукте предпринимателя

Прочитал интервью Петр Щедровицкий о роли предпринимателя как создателя нового способа организации деятельности, называемой в традиции экономической науке системой разделения труда https://stimul.online/articles/interview/predprinimatel-vzyatyy-v-kriticheskoy-masse/

Основная идея - именно эта новая система разделения труда и является продуктом предпринимателя, той ценностью, которую он создает и за которую получает свое вознаграждение. И эта идея была иллюстрирована историческими примерами прошлых промышленных революций. А вторая идея - о том, что эту систему разделения труда нельзя просто взять и воспроизвести в новом месте, даже если ты ее изучил и понял, потому что она требует определенным образом подготовленных людей, способных в ней работать, и для производства их надо откуда-то получить, либо позвав специалистов, уже в ней работавших, либо послав обучаться своих.

Казалось бы, мысли достаточно очевидные, ну или представляющие интерес только для теоретиков-экономистов, занимающихся ролью предпринимателя и спорящих о том, за что он получает вознаграждение. Но это - если относиться к статье и ее примерам просто как к теории, иллюстрированной примерами из прошлого. А вот если внимательно прочитать тезис о том, что описанное воспроизводилось в каждую промышленную революцию, а очередная промышленная революция происходит в настоящий момент, и попробовать посмотреть через призму этих тезисов к происходящему в настоящее время, то восприятие - меняется.

Для меня достаточно очевидно, что в IT новый способ организации деятельности начал складываться восемнадцать лет назад - это Agile, возникший после того, как провал RUP в 1990-х показал неудовлетворительность регулярного менеджмента для IT-разработки, и были вскрыты причины. При этом есть конкретные люди, придумавшие конкретные методы и практики организации. Далее методы распространяются авторами и их последователями, при этом изменяются, взаимно обогащаются и развиваются, сочетаются между собой, оказываются более или менее эффективными для разных типов деятельности и так далее. Когда наблюдаешь за процессом изнутри, как я делаю уже 10 лет, то этот процесс хорошо виден, хотя на поверхностный взгляд там видно пара имен основателей. В истории так тоже было - из тех, кто придумывал способ организации для второй промышленной революции все знают Ганта и Форда, хотя там тоже было много разных со-авторов. Отмечу, что развитие agile не закончено, у него есть проблемы с масштабированием на большие организации, над которыми сейчас работают, появляются и развиваются новые фреймворки или конкретные кейсы, когда организация, развиваясь, непрерывно рефлексирует и публикует свой опыт, как это делает Spotify. Но при этом он сейчас идет за пределы IT-отрасли, а параллельно развиваются различные альтернативные способы организации, такие как практики бирюзовых (teal) организаций, холакратия, социократия.

При этом в жизни оказывается, что второй тезис - о необходимости соответствующих людей для того, чтобы способ организации заработал - почему-то важным вовсе не считается, и возникает достаточно много фейлов. Но бывает и без фейлов - когда люди обучаются в процессе деятельности. И здесь мы подходим к одной важной компетенции человека - способность обучиться новому прямо и построить его в процессе деятельности. Если она есть - то можно взять новую технологию, не слишком заботясь о кадрах. А в современном мире она встречается чаще, чем раньше, потому что интернет в принципе такие возможности предоставляет и, более того, в ряде быстро развивающихся отраслей они требуются.

Мне лично весьма любопытно, происходило ли раньше это столь же открыто, как сейчас в мире agile, или было в более "закрытом" режиме с охраной секретов. Про Форда известно, что он устраивал экскурсии на свой конвейер, в том числе - для других производителей автомобилей.

Но еще интереснее другое. Если посмотреть развивающиеся сейчас способы организации деятельности в окружающем мире, то помимо упомянутых мной явно выделенных способов организации можно увидеть некоторое количество тех, которые развиваются сами как побочный продукт деятельности и не фиксируются как отдельный предпринимательский продукт. При этом они относятся к достаточно масштабным деятельностям. Например, такова организация работы контрибуторов википедии. Или организация работы в больших open source проектах - она публично известна, от нее зависит эффективность развития проекта, поэтому происходит взаимный обмен опытом и обогащение, однако отдельного метода организации open source проектов не зафиксировано. Или, например, методы организации сообществ - хотя деятельность часто востребована и воспроизводится с различным успехом, и есть практики и даже полезные книги, метод тоже не сформировался.

И это возвращает нас к первому тезису статьи, о том, что именно новая система разделения труда является продуктом предпринимателя. Получается, что во многих случаях этот продукт возникает как побочный результат в ходе организации некоторой деятельности. И дальше одни предприниматели его выделяют и превращают в отдельный продукт, а другие - живут без этого. И этим он отличается от обычных продуктов, создание которых ставится как самостоятельная цель, хотя известно, что некоторые продукты получались случайным образом. И тут вопрос: система организации деятельности (разделение труда) - принципиально является таким побочным продуктом, или нет? Может быть, это - одно из отличий предпринимательства как детельности, которое затрудняет понимание: оказывается, основной продукт носит побочный характер? Или тут я что-то не достаточно понимаю?

А еще оказалось очень удачно, что статью я прочитал практически перед конференцией #Highload2018, на которой рад докладов был посвящен в именно новым способам организации деятельности в уже родившемся цифровом мире. Который принципиально отличается от старого мира корпораций, в том числе - своим мышлением. Рефлексия этих различий была в докладе Александра Зизы. А хорошей иллюстрацией служит рассказ Виктории Юркевич о том, как решили проблему вовлеченности и мотивации сотрудников с помощью менеджеров счастья, которым сотрудники компании стали по совместительству, вместо классического пути найма специальных HR, в прагматичном режиме, без заморочек о том, что счастье - такой ускользающая и непонятная материя: оказалось, что интуитивного понимания людей о счастье, и умения поставить смайлик вполне достаточно и для измерений и для работы на его увеличение. А другой иллюстрацией - рассказ Ольги Мегорской о том, как Яндекс организует работу 800 000 (да, восемьсот тысяч) привлеченных людей над очень широким спектром задач, при практически нулевых издержках на управление операционной деятельностью, включая обучение людей и проверку их работы после того, как технология работы с очередным потоком поставлена - требуется лишь мониторить метрики и иногда разбираться с возмущениями потока. А вот в докладе Дмитрия Безуглого речь шла о еще не решенной проблеме - как организовать коллективную мыслительную деятельность, направленную на решение неординарных инновационных задач, если для нее требуется более 15 человек. Замечу, что коллективные мыслительные конструкции из 10-15 людей создавать более-менее научились, а с большим масштабом есть сложность, это делают только индивидуально, нет тиражируемого способа.

Так что я призываю читать статью Петра не как исторический экскурс или экономическую теорию, а пробуя сопоставить высказанные там тезисы с окружающей действительностью, фокусируясь на понимании происходящих сейчас процессов.

Для тех, кого заинтересовал абзац о Highload - ссылки на мои посты с конспектами упомянутых докладов.

2018-11-06: Agile Business Conference - agile успешно осваивается самыми разными компаниями и корпорациями

Пару недель назад завершилась Agile Business Conference-2018, и я собираю свои впечатления в большой пост. Основное, что я для себя вынес - Agile за пределами IT-отрасли выходит из периода экспериментального использования и интереса в период относительно уверенного использования. Конференция показала, что он используется в компаниях самого разного масштаба и отраслей: и в относительно небольшой компании, которая выпускает новые коллекции одежды с десятком магазинов по стране для организации основного процесса подготовки и выпуска очередной коллекции, и в гиганте Северстали для проектов по разработке новых материалов и продуктов, и во многих других. И о многих применениях на конференции рассказывали не Agile-коучи и тренеры, а владельцы и руководители бизнеса. И это означает, что для технологии пик завышенных ожиданий hype curve проходит, если уже не прошел и мы идем к продуктивному уверенному использованию.

Собирается пакет технологий для масштабирования процесса на всю компанию, в который входят:

  • семейство Agile-методов, фреймворков и практик организации процессов и работы с командами
  • Beyond Budgeting для гибкой работы с бюджетом и финансами
  • LeanKanban для работы с потоками создания ценности
  • BusinessAgility для ориентации и работы с удовлетворенностью клиентов исамих сотрдуников компании, рассматриваемых как внутренние клиенты
  • подход OKR (Objectives and Key Results) для работы с целями
  • подходы холакратии и социократии для работы с ответственностью и принципиально иной организации компании там, где это уместно
  • и многое другое.

И это позволяет комплексно решать задачи бизнеса.

При этом, что для меня служит маркером, Сбербанк и Альфа-банк, для которых с внедрением Agile явно были связаны завышенные ожидания, убедившись в их неосуществимости, тем не менее, не вернули проекты, Agile в них развивается. И, я думаю, там можно будет ожидать интересных результатов. И Росатом, попробовав Agile в своих проектах, рассказывает, что он определил для себя его место и будет применять наряду с другими подходами. То есть в целом идет широкое и продуктивное освоение методов. Это ясно и из общения в кулуарах конференции и из других источников.

А теперь - заметки с тех докладов, опубликованные мной прямо в ходе конференции. Сразу отмечу, что послушать получилось далеко не все, что хотел - потоков-то три, а я - один. В частности, пропустил доклад Пименова, пропустил доклад, на котором ScrumTrek показывал свое внутреннее устройство и наверняка еще ряд интересных докладов. Будем ждать публикации видео. Правда, ScrumTrek в последнее время выкладывает в публичный доступ не все доклады, а лишь лучшие. Для участников есть доступ к записям, но он ограничен по времени, что тоже печально. А вот презентации выложены в DropBox.

→ продолжить чтение…

2018-11-03: ПИР-2018 - эксперименты с бирюзовыми организациями формируют завышенные ожидания

Продолжая тему бирюзовых организаций и других организаций будущего, собираю воедино свои заметки с ПИР. Вот уже третий ПИР я наблюдаю за отражением на фестивале развития темы новых организаций в обществе, хронику этого можно посмотреть в моих прошлых отчетах ПИР-2017 и ПиР-2016. В позапрошлом только начинала звучать, были отдельные выступления, включая небольшой трек интегрального сообщества. В прошлом — был мощный трек «Счастье в деятельности» у Филиппа Гузенюка, выступления Бехтеревых «Бизнес со смыслом», трек по Agile и ряд других выступлений. В этом году два из четырех дней конференции было 3-4 параллельных трека по этой теме. Движение Счастье в деятельности развивается, был Бехтеревы организовали большой трек по самоуправляющимся организациям, на котором, в числе других были кейсы холакратии, социократии и Collab, и не только где-то далеко, а в российских компаниях, которые идут этим путем, трек Спиральной динамики, организованный Анатолием Баляевым и трек живых организаций, организованный Анатолием Адамчиком (пост Анатолия о ПИР). И это — не считая упоминания темы в отдельных выступлениях.

Именно об этом тренде я и поговорю сначала, а потом — перейду к моим заметкам о докладах, которые я прямо в ходе ПИР публиковал на FB и сейчас собираю вместе практически в исходном виде, дополняя некоторые обсуждениями, развернувшимися в комментариях. Только читая их, не надо забывать, что на ПИР — 13 (или 15?) параллельных треков, поэтмоу я был только на малой части докладов, и даже по организациям будущего разрывался между несколькими треками параллельно. На сайте ПИР выложены презентации, правда только за первые два дня, и часть видео (видео снимали только у основных докладов).

А еще отмечу, что в некоторых из них авторам явно не хватало представления о том, насколько сейчас продвинулся фронтир в методах обучения, методах принятия решений и так далее. При чем продвинулся массово, на IT-конференциях, например, про когнитивные искажения Каннемана уже звучит повсеместно, а относительно новым словом является способ принятия решений, избегающий этих искажений, но при этому учитывающий, а не игнорирующий эмоции, который презентовали Чип и Дэн Хиз в своей книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», например, об этом рассказывал Сергей Кадомский. А на ПИР эта книга еще не звучит. Может быть, она прозвучит в следующем году на ПИР-Сибирь, темой которого будет управление выбором (я об этом написал пост на FB)? Хотя, может, я просто пропустил доклады, в которых это было.

→ продолжить чтение…

2018-11-02: корпоративная культура - есть ли она и как ее менять

Статья опубликована на сайте Спиральная динамика

Этот текст я написал как комментарий на FB, и теперь выношу как отдельный пост с небольшими дополнениями. Оказывается, далеко не все видят корпоративную культуру как объект управления и трансформации. Картинка у людей устроена просто: есть владелец компании, он делает компанию такой, как хочет — все просто. И вообще, культура может быть у людей, а компания — это же неодушевленный объект. Так что корпоративную культуру придумали консультанты, чтобы зарабатывать деньги из воздуха.

Реально дело обстоит по-другому. В отличие от автомобиля или дома компания — коллективный социальный субъект. И у этого субъекта есть культура, в которую вносят вклад все сотрудники компании. При этом не равный вклад, вес вклада каждого сотрудника зависит от его влияния, авторитета и статуса (в разных теориях это по-разному называют и определяют). Естественно, при зарождении компании эту культуру определяют те, кто эту компанию создает — владельцы и нанятые ими топы, которых часто подбирают со-культурными. А далее — она живет по социальным законам, проявляясь в поведении и способах принятия решений сотрудников. При этом, заглянув внутрь большой компании можно увидеть структуры следующего порядка с разнородной культурой отдельных подразделений, или наоборот, увидать однородную культуру.

Но дальше возникают ситуации, когда культуру хочется поменять искусственно. Примеры таких ситуаций: компанию купила другая компания или другой владелец и хотят перестроить, сложившуюся культуру из собственных соображений. Или владелец или топ увидел, что из-за сложившихся практик поведения компания перестала соответствовать изменившимся рыночным стандартам и ей надо меняться. Или сам владелец изменился под влиянием каких-то обстоятельств жизни, и поведение сотрудников компании теперь воспринимает как неверное, хочет его изменить. Или владелец или топ увидел в другой компании что-то клевое и полезное в организации процессов, хочет принести себе, а оно почему-то не переносится, или действует совсем не так, и диагностика показывает, что дело в культурных различиях. Организация процессов должна соответствовать культуре, иначе процессы не работают.

В общем причин — много, и запрос — распространенный. Подробнее о различных кейсах трансформации можно почитать в книге Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект), где этому посвящена отдельная глава. Недавно вышло переработанное издание «Стратегия чистого листа».

Можно для ответа на такой запрос каждый раз разбираться просто с конкретной ситуацией. А можно, и гораздо быстрее, использовать модель. И Спиральная динамика такую модель дает, это позволяет разбираться с культурой компаний технологично, на всех уровнях от фиолетового до желтого, и запрос на поднятие культуры до зеленого/желтого — лишь малая часть из них. И именно в этом сила Спиральной динамики.

Отмечу, что не понимание или игнорирование широкого спектра запросов — один из важных аспектов непонимания потребности работы с культурой. В наивном представлении многих единственная задача, которую имеет смысл ставить — это изменить культуру компании до некоторых высоких, умозрительно понимаемых идеалов, словом, превратить жизнь в сказку. Потому что старшие уровни Спиральной динамики многими воспринимаются именно так — как утопичная сказка, невозможная в реальности. На самом деле, это не так, и уже есть компании. которые сделали эту сказку былью в том или ином объеме, и если образ кажется привлекательным — можно пойти в них работать. Но, повторюсь. реальная потребность работы с корпоративной культурой — гораздо более широкая, модель Спиральной динамики представляет корпоративную культуру на всех уровнях и позволяет с ней работать. или трансформируя ее. если того требует перестройка бизнес-процессов, или проверяя вновь внедряемые бизнес-процессы на совместимость с существующей культурой. На слайде — модель корпоративных культур в Спиральной динамике.

Модель — не только как инструмент консультантов. Понимание модели позволяет ориентироваться, когда приходишь работать в новую компанию или когда налаживаешь взаимоотношения с партнерами: о том, какое содержание вкладывают в такие понятия, как «построить отношения с заказчиком» или «вписатьcя в коллектив» на разных уровнях Спиральной динамики можно посмотреть в моей статье Краткое описание уровней Спиральной динамики. Модель полезна, когда руководитель отдела увидел какие-то новые полезные практики работы, которые хотел бы у себя внедрить, и ему надо понять — приживутся ли они в существующей культуре компании, или для функционирования требуется другая культура, и тогда можно либо сделать трансформацию у себя, выстроив наружу межкультурный интерфейс (это сложно, но возможно), или стоит умерить свои амбиции и внедрить новое в редуцированном виде, приемлемом для корпоративной культуры, или отказаться от него, или, если новое привлекательно — уйти в другую компанию.

В общем, все эти вопросы модель Спиральная динамика вполне решает, и именно поэтому я рассказываю о ней для широкого круга слушателей как о профессиональном инструменте, а вовсе не инструменте личностного роста, и начал делать это в 2014, до всего этого хайпа популярности.

Отмечу, что у многих возникает вопрос: каковы научные основания для модели спиральной динамики, какова область ее применения и насколько предсказуемым является результат. Тут мой ответ таков: хотя в основе модели спиральной динамики лежат научные исследования, о чем я писал отдельный пост, в значительной мере это эмпирическая инженерная модель. Поэтому границы ее применения и предсказуемость очерчены нечетко, и результаты предсказаний в той или иной мере являются гипотезами, поэтому действия на их основе включают экспериментальную составляющую. Так всегда бывает с эмпирическими инженерными моделями, например, моделью реального газа. Но если бы инженеры не пользовались ими там, где нет научных моделей, то мосты бы начали строить только в конце 19 века после проработки сопромата, а самолеты — во второй половине 20 века. В социальной инженерии, даже в экономике, не говоря о работе культурой, сейчас нет достоверных научных моделей в нужном объеме. только эмпирические. И Спиральная динамика — лучшая из них для описания ценностей, культуры и их логике развития, действующая на всех масштабах: индивид — группа — компания и корпорация — государство — человечество. Поэтому знакомьтесь и применяйте.

И в конце поста уместно рассмотреть историю IBM. У IBM была сильная синяя корпоративная культура, основанная на регламентах. Синяя культура не предполагает отсутствие творческой оранжевой мысли, она лишь указывает для каждого места область ее применения: топы и руководители проявляются менеджерскую инициативу, ученые — исследовательскую и так далее. А в IT вовсю развивался Agile и культура стартапов, зелено-желтого mindset. И в 2010—2012 IBM осознал проблемы: лучшие выпускники американских университетов, которые всегда конкурировали за оферы, перестали их принимать и начали уходить в стартапы за свободой. И IBM понял, что либо он изменится, либо останется без кадров. Но, поскольку там люди умные и в вопросах культуры разбираются, то они не стали поднимать флаг Agile, а сделали собственный диалект disciplined agile, добавив туда еще design thinking и дав достаточную долю свободы и инициативы на всех уровнях компании. Результаты изменений я уже два-три года вижу на профессиональных конференциях.

2018-10-31: Краткая история СССР в спиральной динамике

В продолжение предыдущего поста, вынесено из недавнего комментария

Спиральная динамика очень хорошо позволяет понять историю СССР, а также причины, по которым он в 90-е распался. Впрочем, это не было детерминировано, но об этом — дальше.

Во второй половине 19 века формировался зеленый социалистический mindset как протест против оранжевого либерального mindset, оборачивающегося обогащением отдельных капиталистов и обнищанием населения. Однако, при этом это мировоззрение не было поддержано целевой формой организации деятельности (бизнеса, экономики, государства), соответствующего новому мировоззрению. Этот вопрос был отложен на будущее, а пока основным вопросом был вопрос о власти, которую следовало отнять у носителей либерального оранжевого мировоззрения и консервативного синего, представлявших две других значимых политических силы, и, в отличие от социалистов, активно участвующих в управлении государствами. И этот вопрос был проработан: сначала захватываем власть через красное вооруженное восстание, или легально на выборах, а затем — строим жесткое синее государство, призванное не позволить вырвать эту власть из рук. Эту историю хорошо описывает Иммануил Валлерстайн в книге «После либерализма» (мой конспект), но это — не единственное описание.

В начале 20 века произошла дифференциация: часть социалистического движения решила, что светлых идеалов надо достигать постепенно, через появившиеся тогда в некоторых странах формы участия в управлении через выборы, а другая часть осталась на прежних максималистских позициях, особенно в странах, где возможности легального участия в управлении почти отсутствовали. И именно из радикальной части возник коммунизм, который и победил в Октябрьской революции военным путем и начал реализовывать свою программу. И построенное государство, если смотреть 1960 и позднее в социальном смысле было очень продвинутым, ориентированным на людей.

Проблема в том, что зеленый уровень относительно слаб именно организационно, особенно в агрессивном внешнем окружении, поэтому основная структура была синей, породив в результате номенклатуру — об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, не понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены.

Но при этом оранжевая индивидуалистическая инициатива была достаточно жестко заблокирована, что ограничивала развитие. Ее несколько раз пытались разблокировать различными путями, потому что синяя структура управления не давала нужных темпов развития. Примеры таких инициатив можно найти в истории, а в художественных образах это очень хорошо показано в фильме «Карнавальная ночь», если на него посмотреть, как на производственный фильм: целевой образ инициативной команды был именно таким. Но все эксперименты так или иначе свертывали, потому что инициатива выходила из-под контроля, не желала ограничиваться рамками эксперимента.

И, в конце концов в 1980-е блокировка оранжевого привела к кризису и предательству управленческой номенклатуры, отказавшейся от зеленого мировоззрения как нереализуемого на практике, предпочтя казавшиеся доступными либеральные блага оранжевого. Который в 1990-е построили по весьма кривым лекалам — потому что откуда же было взять представление о прямых, а вот карикатурную версию из «Незнайки на Луне» все знали.

В Китае, кстати, разморозить инициативу получилось — и из-за иных внешних условий, и учитывая уроки СССР, и результаты можно наблюдать.

Это все — крупными мазками. И, понятно, что это — мое видение, у любого читателя наверняка есть свое, и отличия могут быть сильными. И я тут не хочу доказывать, что мое — правильное. Потому что для таких вещей правильное то, которое лучше вписано в глобальную картину мира у человека, а она у каждого своя. Так что спорить — не буду. На вопросы на понимание — отвечу. А на обесценивающую квалификацию меня как автора отвечу квалификацией автора реплики.

2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?

Иллюстрированный вариант 24.12.2018 опубликован на портале Эрос и Космос (обсуждение на FB)
а 11.01.2019 на портале информационного агентства «Национальные интересы» (обсуждение на FB)

Вопрос, вынесенный в заголовок: «Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?» правильно сформулировать по-другому: «Для кого бирюзовые организации — только хайп, а для кого этот хайп — лишь печальный спутник для образа будущей организации, который увидел Фредерик Лалу?» Потому что любая перспективная идея в наше время неизбежно формирует неоправданные завышенные ожидания и возникает хайп — это общий закон развития новых технологий был выражен hype cycle Гартнера. Естественно, применим к бирюзовым организациям, если они являются технологией менеджмента будущего, и это те, кто увидели в бирюзовых организациях будущее, принимают хайп завышенных ожиданий как данность. Те же, кто будущего не увидели, принимают бирюзовые организации просто за ловкий рекламный ход, очередное дутое обещание серебряной пули, с помощью которого нечистоплотные тренеры срубят бабла, а искренне поверившие в идею — разочаруются.

Таким образом, хайп — не главное в этом вопросе, главное — есть ли в бирюзовых организациях действительно образ будущего? И для ответа на этот вопрос надо, во-первых, определить что такое «бирюзовая организация», а, во-вторых, разобраться с образом будущего не только для организаций, но и для всего человеческого социума — потому что организации — лишь его часть.

Lalu-Organizations.jpg

С первым — просто, бирюзовая организация — это тот идеальный образ организации будущего, который построил Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» (мой конспект) на основе поиска и исследования организаций, которые, с его точки зрения, могут служить прообразом организаций будущего. Отметим, кстати, что они не бирюзовые, а teal ██, сине-зеленые или цвета морской волны — именно этот цвет был в оригинале, заимствованный Лалу из цвета седьмого уровня интегрального подхода Уилбера и соответствующий желтому цвету Спиральной динамики. У него нет русского названия и переводчик сделал его бирюзовым, создав ложный отсыл к восьмому уровню обоих систем, который обозначается цветом turquoise. Евгений Пустошкин, переводя Уилбера, вышел из положения, назвав цвет изумрудным: хотя он не слишком похож, но подчеркивает сине-зеленый переход.

А вот со вторым, образом будущего — сложнее. Сам Лалу опирался на футурологов, которые видели в будущем организации, построенные на самоуправлении, самоорганизации и естественно развивающиеся как живой организм, в отличие от механистических организаций прошлого. Понятно, что таким радикальным изменениям в будущем должны быть основания.

TofflerThirdWave.jpg

И тут имеет смысл обратиться к Элвину Тоффлеру, одному из таких футурологов, который в 1980 году в книге Третья волна (The Third Wave) предсказал, что грядущая промышленная революция не просто радикально изменит технологии, а положит конец существующему индустриальному обществу. В результате изменится мировоззрение (mindset) — все существующие понятия будут переосмыслены, придут новые ценности. И это приведет к радикальному изменению бизнеса и организаций, семьи, государства и всего человечества. И, намечая контуры образа будущего, он как раз говорил о свободном развитии людей и новых формах кооперации, а также о самореализации каждого в деятельности.

А если мы посмотрим в наши дни, то увидим, что изменение мировоззрения уже происходит. Гэри Хемел (Gary Hamel) в статье «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», опубликованной в The Wall Street Journal (2009)? показывает, что паттерны успешного поведение на форумах и в группах Facebook принципиально отличаются от паттернов успешного поведения в классических организациях. А анализируя смешанные сообщества, он приходит к выводу, что люди, мыслящие по-новому, умеют адаптироваться в сообществах с традиционными стереотипами поведения, но, когда их там становится большинство — они перестраивают правила или организуют рядом новую группу. И приходит к выводу, что когда поколение, получившее mindset соцсетей еще в школе, массово придет на работу, то оно перестроит компании, а те ,что не изменятся — останутся без сотрудников.

Естественно, эта точка зрения — не единственная. Например, Петр Щедровицкий трактует происходящую сейчас четвертую промышленную революцию как продолжение третьей, научно-технической революции, которое развивается без фазы стабилизации. Он не говорит о закате индустриального мира, но тоже говорит о новой технологии управления, потому что каждая из предыдущих революций приносила такую технологию, и каждая принципиально меняла способ организаций. И он в качестве кандидатной технологии управления рассматривает программирование, которое не имеет отношения к IT-разработке, а обозначает технологию управления научно-исследовательскими программами и программами развития регионов, отраслей, государств и других больших социумов.

И если мы принимаем образ будущего, о котором говорит Петр, то ключевыми составляющими в новой технологии управления, скорее всего, будет не самоуправление и самоорганизация, а какие-то другие способы организации и координации. Что, естественно, не отменяет их уместности при определенных условиях, но резко уменьшает их значение как «образа будущей организации».

Собственно, вот этот тезис в представлениях о будущем как о принципиальной революции и изменениях ценностей потребовал от Лалу разработке его уровневой системы организаций, на основе систем ценностей Спиральной динамики и уровневой системы интегрального подхода, но в применении к организациям. Без этого можно было бы просто оценивать эффективность организаций, как делали многие другие исследователи, получая в результате какие-либо практики управления нынешнего, индустриального общества. Оно уходит, но еще не ушло, его менеджмент имеет длинную историю и продолжает развиваться, порождая новые управленческие практики. Одни из которых в обществе третьей волны уйдут за ненадобностью, в то время как другие — окажутся востребованными. Но если мы хотим посмотреть на будущее не как на продолжение настоящего в существующей логике, а увидеть принципиально новые конструкции, то нам нужна призма или фильтр, позволяющие отличить новое от старого. Которую и сделал Лалу с помощью своей уровневой системы.

DruckerMngChallenge21.jpg

Но в том, что новая технология управления необходима миру сходятся, не только визионеры будущего, но и классики менеджмента. В частности, Питер Друкер в своей книге «Менеджмент. Вызовы XXI века», вышедшей в начале 2000-х, пишет, что менеджмент хорошо умеет организовывать физический труд. А сейчас происходит переход от task work к knowledge work, приходит эпоха работников умственного труда. И они сами должны организовывать свой труд, регламенты и процедуры, на которых основан менеджмент — больше не работают. Поэтому от всех сотрудников требуются решения, которые раньше принимали лишь менеджеры, и это приведет к тотальному дефициту кадров. Что приведет к ситуации, когда возможность самореализации сотрудников — ключевой фактор выбора места работы, а мотивация деньгами не работает. Заметим, что такой образ организации очень напоминает ту идеальную картину, о которой пишет Фредерик Лалу. Хотя сам Друкер не пишет, как будет устроена такая организация, он полагает, что существующий на момент написания книги менеджмент не знает этих ответов. Питер Друкер — один из создателей менеджмента и до конца жизни оставался действующим теоретиком менеджмента, поэтому его трудно заподозрить в незнании каких-то секретных методов менеджмента, которые эту проблему решат.

Помимо сходства образа организации у Питера Друкера с образом организаций Фредерика Лалу есть еще один существенный аргумент за то, что организации будущего будут основаны на самоуправлении. Это развитие менеджмента в IT, где как раз на рубеже 21 века как ответ на вызовы массового перехода к knowledge work при дефиците жестком компетентных кадров, вызванном кратным увеличением потребности в разработке с появлением персоналок, появился Agile. И появился он именно с упором на ценности, которые декларировал Agile Manifesto, а, во-вторых, основой организации там стала именно самоорганизующаяся команда Scrum. Позднее возникли другие методы и фреймворки, но во всех них сохраняется именно такая первичная ячейка организации — команды, сама организующая собственную работу, а различаются они способами координации и организации работы таких команд в рамках компании. Для этого предложены достаточно сложные структуры и фреймворки. Впрочем, проблема не решена до сих пор, хотя в последнее время появились достаточно перспективные направления, особенно LeanKanban, основанный на переосмыслении практик Lean для организации умственного, а не физического труда, на которые направлен классический Lean и регулярный менеджмент. Но этом не помешало Agile-методам стать стандартом де-факто в IT-компаниях, хотя выше уровня команды могут применяться различные способы организации.

Впрочем, подробный разбор развития методов Agile и их возможностей — это отвлечение от основного вопроса данной статьи, а самоорганизация команды как основной ячейки в Agile — еще один аргумент за правильный образ будущих организаций, которые Фредерик Лалу увидел в своей книге. И, если посмотреть на IT, то можно увидеть, что принципы и подходы бирюзовых организаций сейчас изучаются и осваиваются, потому что они дополняют Agile-методы, объясняя, как и на каких принципах договаривается команда и разделяется ответственность. Так что в IT, вероятно, будет гибрид Agile-методов и практик бирюзовых организаций, а если учесть, что цифровизация приводит к тому, что подавляющее большинство организаций становится наполовину IT-компаниями, то это — судьба всех организаций, даже независимо от интенсивного нынешнего распространения Agile за пределы IT.

Другим аргументом за верное предвидение социума будущего как принципиально отличающегося по ценностям от существующего устройства индустриального общества является достаточно сильный запрос на ценностную трансформацию организаций, причем не только со стороны рядовых сотрудников, но и со стороны топов и владельцев бизнеса. Этот запрос можно отчетливо наблюдать уже несколько лет в России, в ответ на него появились движения "Счастье в деятельности" (Филипп Гузенюк) и "Бизнес со смыслом" (Бехтеревы) и ряд других, и этот именно он проявляется в ряде запросов на Agile-трансформацию - нужно не просто стать гибкими или эффективными, а изменить культуру.

И здесь уместно поговорить о том, что нынешние эмоциональные обсуждения вокруг бирюзовых организаций связаны не столько с тем, верно или нет увидел Лалу такой образ будущего, правильно ли он вел свои исследования, релевантны ли его модели, сколько в тем, что в центре его образа будущих организаций оказалось самоуправление и самоорганизация. С точки зрения значительного количества людей, большинство населения Земли на это категорически не способны. Потому что признать такую способность — это разрушает представление об элите, как о тех людях, которые в силу собственных способностей, наследственности или правильного обучения только и могут организовывать других, и именно в этом — их предназначение.

Собственно, признание элитарности, исключительности этих способностей — то, что объединяет консерваторов и либералов, или носителей современного синего и оранжевого мировоззрения — в противовес социалистам, носителям зеленого мировоззрения. История формирования в культуре этих мировоззрений, которые, по сути, потом были выявлены основателями Спиральной динамики в эмпирических исследованиях, показана Иммануилом Валлертайном в книге «После либерализма» (мой конспект). И он же говорит, что социалистический mindset в своей практике в социалистических государствах, тем не менее, вернулся к идее элитарности, породив номенклатуру, об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены

В любом случае, концепт элитарности в том или ином виде очень четко отпечатан в культуре и входит как существенная часть картины мира многих людей, расходятся они лишь в том, что именно составляет или должен составлять элиту: ученые, менеджеры, аристократы, владельцы компаний, культурная элита или кто-то еще. В их мире в принципе не может быть бирюзовых организаций как массового явления. И потому им легче отрицать образ организаций будущего Фредерика Лалу, объявлять его очередной рекламной идеей, за которой не стоит никакой сути, чем пересматривать свою картину мира. И при этом срабатывает достаточно знакомый механизм: чем больше ты кричишь, что явление — ложно, чем больше к тебе присоединяется других — тем легче его не замечать. Отмечу, что аналогичные возражения были в IT-среде против Agile-методов — наряду с конструктивной критикой, которой тоже было много. Признаками такого эмоционального отрицания и неприятия является акцент именно на хайповых составляющих процесса, рекламных факторах, а также слабая способность и, главное, желание разбираться в представленной картине будущего по существу. Впрочем, при углубленном обсуждении тезисы про природную элитарность общества, про наличие особых избранных, кем бы они ни были, часто проявляется.

Заметим, что у людей, стоящих на позициях элитарности, тоже, естественно, есть образы будущего. Одни основаны на продолжении развития человеческого социума в существующей логике. Понятно, что в таком будущем нет места для бирюзовых организаций: какое место может быть, если единственный смысл организации — принесение прибыли владельцам и топам? Конечно, в таких организациях идея самоуправления может распространяться топами лишь как способ мотивации сотрудников, к тому же позволяющий экономить деньги. И потому относиться к этом следует лишь как к еще одному способу изощренной эксплуатации. Конечно, такие организации тоже есть, но будущее - не за ними. Более того, даже исследования успешных организаций индустриального общества показывает, что одним из критических факторов успеха бизнеса является наличие миссии — стремления нанести пользу миру тем или иным способом, а не просто заработать деньги.

Замечу, что Валлерстайн показал, почему продолжение существующего порядка невозможно по социальным соображениям, какие факторы принципиально меняют ситуацию. А также сформулировал те черты образа будущего, которые достаточно близко соответствуют желтому mindset Спиральной динамики. А нынешние технологические факторы, ведущие к массовому исчезновению рабочих мест, где вся деятельность определяется регламентами, и которые, по мнению носителей элитарного концепта — единственно возможное место для большинства людей и вовсе подвергают их образы будущего сомнению. Именно поэтому они редко выкладывают альтернативные картины в дискуссии. Не будешь же в самом деле, рисовать кошмары будущего кастового общества, которые я слышал в некоторых выступлениях, и которые здорово напоминают то будущее, которое готовил человечеству инженер Гарин «насильственное превращение трудящейся части человечества в животных путём мозговой операции, отбор избранных — „царей жизни“, остановка хода цивилизации» (А.Толстой «Гиперболоид инженера Гарина» — вдруг кто не в курсе). Естественно, в таком будущем бирюзовым организациям нет места совсем, это - просто красивая сказка, а люди-то знают, что они живут в иной, страшной сказке. Зачем жить в страшной сказке, мне не слишком понятно.

Разумеется, в эпоху турбулентного развития возможны всякие флуктуации, но я бы полагал, что ядерная война гораздо вероятнее такого сценария, потому что идеи — побеждают неотвратимо, это в свое время показала Великая Французская революция, когда после поражения Наполеона реставрированные Бурбоны стали, тем не менее, править не волей Бога, а с соизволения народа, понимая свою судьбу в ином случае. Предотвращение ядерной войны — отдельная задача, но тут я верю в коллективный разум человечества. И потому продолжу изучать те способы нового менеджмента, которые проявляются в жизни, как отрефлексированные в виде Agile и практик и фреймворков бирюзовых организаций, так и еще не отрефлексированные. А также служить навигатором в этмо мире для всех интересующихся и желающих разобраться, увидеть суть за дымовой завесой хайпа и мемов.

А каждый читающий может подумать — какой у него образ будущего для человеческого социума, и уже из этого образа дать ответ бирюзовым организациям Фредерика Лалу как части этого образа будущего.

2018-10-18: про менеджмент - прекрасное

По следам #secr пошел смотреть блог Александра Турханова, который преподает Системное лидерство в школе у Анатолия Левенчука и нашел прекрасное, не могу не поделиться:

Вы можете представить себе ситуацию, что старший медведь 17-го лесного участка с лесничим Потаповым 20 ноября каждого года издают циркуляр, приказывающий всем медведям этого участка впасть в спячку не позднее 27-го? Приказов нет, но медведей-шатунов не много, и это риск явно выгоднее принять, чем устраивать бюрократию. Я понимаю, что большинство российских руководителей считают, что медведи, по крайней мере лесные, умнее их среднего подчиненного, но объективных свидетельств этому рассуждению я не нашел.

Это отсюда: http://sdu2020.blogspot.com/2016/10/httpsen.html А в целом в блоге много всего про системный подход, читайте!

2018-10-17: экспресс-лекция Петра Щедровицкого о новой промышленной революции

Посмотрел выступление Петра Щедровицкого о новой промышленной революции в Томске https://youtu.be/8IYV-9XFcSA. Кратко и лаконично - 7 слайдов и 12 минут. Наверняка многим будут интересны подробности. Поэтому оставлю еще две ссылки: выступление Петра на ПИР-2018 https://youtu.be/D5rxHcnfrVI (полчаса) и лекция о догоняющих индустриализациях России, которая дает обзор от Петра до Брежнева и наших дней https://youtu.be/k5o5qLAKBy0 (3 часа). А у меня на сайте есть конспект 24 лекций Петра 2016 года, где он развернуто говорит на эту тему http://mtsepkov.org/PG-srt По этим материалам у Петра вышла книга, но я ее в продаже в инете не нашел...


Скачать весь pdf
Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf