Блог:Максима Цепкова

Материал из MaksWiki
Перейти к: навигация, поиск

Профессиональный блог Максима Цепкова.

Ранее был на http://blogs.uml2.ru/blogs/maksiq и http://softwarepeople.ru/, затем на сайте компании http://lib.custis.ru/Blog-mtsepkov, а с 19.05.2014 переехал сюда.

Сейчас все посты из старых блогов скопированы на мой сайт, при этом восстановлены посты, утраченные при закрытии портала SoftwarePeople. Полный список статей можно посмотреть в оглавлении блога.

Я в соцсетях

http://www.facebook.com/mtsepkov
http://www.linkedin.com/in/mtsepkov
https://twitter.com/mtsepkov

У меня есть личный телеграм-канал https://t.me/mtsepkov

И личный ЖЖ http://maksiq.livejournal.com, там путешествия и другие мысли вне ИТ.

Последние посты


2018-11-03: ПИР-2018 - эксперименты с бирюзовыми организациями формируют завышенные ожидания

Продолжая тему бирюзовых организаций и других организаций будущего, собираю воедино свои заметки с ПИР. Вот уже третий ПИР я наблюдаю за отражением на фестивале развития темы новых организаций в обществе, хронику этого можно посмотреть в моих прошлых отчетах ПИР-2017 и ПиР-2016. В позапрошлом только начинала звучать, были отдельные выступления, включая небольшой трек интегрального сообщества. В прошлом — был мощный трек «Счастье в деятельности» у Филиппа Гузенюка, выступления Бехтеревых «Бизнес со смыслом», трек по Agile и ряд других выступлений. В этом году два из четырех дней конференции было 3-4 параллельных трека по этой теме. Движение Счастье в деятельности развивается, был Бехтеревы организовали большой трек по самоуправляющимся организациям, на котором, в числе других были кейсы холакратии, социократии и Collab, и не только где-то далеко, а в российских компаниях, которые идут этим путем, трек Спиральной динамики, организованный Анатолием Баляевым и трек живых организаций, организованный Анатолием Адамчиком (пост Анатолия о ПИР). И это — не считая упоминания темы в отдельных выступлениях.

Именно об этом тренде я и поговорю сначала, а потом — перейду к моим заметкам о докладах, которые я прямо в ходе ПИР публиковал на FB и сейчас собираю вместе практически в исходном виде, дополняя некоторые обсуждениями, развернувшимися в комментариях. Только читая их, не надо забывать, что на ПИР — 13 (или 15?) параллельных треков, поэтмоу я был только на малой части докладов, и даже по организациям будущего разрывался между несколькими треками параллельно. На сайте ПИР выложены презентации, правда только за первые два дня, и часть видео (видео снимали только у основных докладов).

А еще отмечу, что в некоторых из них авторам явно не хватало представления о том, насколько сейчас продвинулся фронтир в методах обучения, методах принятия решений и так далее. При чем продвинулся массово, на IT-конференциях, например, про когнитивные искажения Каннемана уже звучит повсеместно, а относительно новым словом является способ принятия решений, избегающий этих искажений, но при этому учитывающий, а не игнорирующий эмоции, который презентовали Чип и Дэн Хиз в своей книге «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», например, об этом рассказывал Сергей Кадомский. А на ПИР эта книга еще не звучит. Может быть, она прозвучит в следующем году на ПИР-Сибирь, темой которого будет управление выбором (я об этом написал пост на FB)? Хотя, может, я просто пропустил доклады, в которых это было.

→ продолжить чтение…

2018-11-02: корпоративная культура - есть ли она и как ее менять

Статья опубликована на сайте Спиральная динамика

Этот текст я написал как комментарий на FB, и теперь выношу как отдельный пост с небольшими дополнениями. Оказывается, далеко не все видят корпоративную культуру как объект управления и трансформации. Картинка у людей устроена просто: есть владелец компании, он делает компанию такой, как хочет — все просто. И вообще, культура может быть у людей, а компания — это же неодушевленный объект. Так что корпоративную культуру придумали консультанты, чтобы зарабатывать деньги из воздуха.

Реально дело обстоит по-другому. В отличие от автомобиля или дома компания — коллективный социальный субъект. И у этого субъекта есть культура, в которую вносят вклад все сотрудники компании. При этом не равный вклад, вес вклада каждого сотрудника зависит от его влияния, авторитета и статуса (в разных теориях это по-разному называют и определяют). Естественно, при зарождении компании эту культуру определяют те, кто эту компанию создает — владельцы и нанятые ими топы, которых часто подбирают со-культурными. А далее — она живет по социальным законам, проявляясь в поведении и способах принятия решений сотрудников. При этом, заглянув внутрь большой компании можно увидеть структуры следующего порядка с разнородной культурой отдельных подразделений, или наоборот, увидать однородную культуру.

Но дальше возникают ситуации, когда культуру хочется поменять искусственно. Примеры таких ситуаций: компанию купила другая компания или другой владелец и хотят перестроить, сложившуюся культуру из собственных соображений. Или владелец или топ увидел, что из-за сложившихся практик поведения компания перестала соответствовать изменившимся рыночным стандартам и ей надо меняться. Или сам владелец изменился под влиянием каких-то обстоятельств жизни, и поведение сотрудников компании теперь воспринимает как неверное, хочет его изменить. Или владелец или топ увидел в другой компании что-то клевое и полезное в организации процессов, хочет принести себе, а оно почему-то не переносится, или действует совсем не так, и диагностика показывает, что дело в культурных различиях. Организация процессов должна соответствовать культуре, иначе процессы не работают.

В общем причин — много, и запрос — распространенный. Подробнее о различных кейсах трансформации можно почитать в книге Марка Розина «Успех без стратегии» (мой конспект), где этому посвящена отдельная глава. Недавно вышло переработанное издание «Стратегия чистого листа».

Можно для ответа на такой запрос каждый раз разбираться просто с конкретной ситуацией. А можно, и гораздо быстрее, использовать модель. И Спиральная динамика такую модель дает, это позволяет разбираться с культурой компаний технологично, на всех уровнях от фиолетового до желтого, и запрос на поднятие культуры до зеленого/желтого — лишь малая часть из них. И именно в этом сила Спиральной динамики.

Отмечу, что не понимание или игнорирование широкого спектра запросов — один из важных аспектов непонимания потребности работы с культурой. В наивном представлении многих единственная задача, которую имеет смысл ставить — это изменить культуру компании до некоторых высоких, умозрительно понимаемых идеалов, словом, превратить жизнь в сказку. Потому что старшие уровни Спиральной динамики многими воспринимаются именно так — как утопичная сказка, невозможная в реальности. На самом деле, это не так, и уже есть компании. которые сделали эту сказку былью в том или ином объеме, и если образ кажется привлекательным — можно пойти в них работать. Но, повторюсь. реальная потребность работы с корпоративной культурой — гораздо более широкая, модель Спиральной динамики представляет корпоративную культуру на всех уровнях и позволяет с ней работать. или трансформируя ее. если того требует перестройка бизнес-процессов, или проверяя вновь внедряемые бизнес-процессы на совместимость с существующей культурой. На слайде — модель корпоративных культур в Спиральной динамике.

Модель — не только как инструмент консультантов. Понимание модели позволяет ориентироваться, когда приходишь работать в новую компанию или когда налаживаешь взаимоотношения с партнерами: о том, какое содержание вкладывают в такие понятия, как «построить отношения с заказчиком» или «вписатьcя в коллектив» на разных уровнях Спиральной динамики можно посмотреть в моей статье Краткое описание уровней Спиральной динамики. Модель полезна, когда руководитель отдела увидел какие-то новые полезные практики работы, которые хотел бы у себя внедрить, и ему надо понять — приживутся ли они в существующей культуре компании, или для функционирования требуется другая культура, и тогда можно либо сделать трансформацию у себя, выстроив наружу межкультурный интерфейс (это сложно, но возможно), или стоит умерить свои амбиции и внедрить новое в редуцированном виде, приемлемом для корпоративной культуры, или отказаться от него, или, если новое привлекательно — уйти в другую компанию.

В общем, все эти вопросы модель Спиральная динамика вполне решает, и именно поэтому я рассказываю о ней для широкого круга слушателей как о профессиональном инструменте, а вовсе не инструменте личностного роста, и начал делать это в 2014, до всего этого хайпа популярности.

Отмечу, что у многих возникает вопрос: каковы научные основания для модели спиральной динамики, какова область ее применения и насколько предсказуемым является результат. Тут мой ответ таков: хотя в основе модели спиральной динамики лежат научные исследования, о чем я писал отдельный пост, в значительной мере это эмпирическая инженерная модель. Поэтому границы ее применения и предсказуемость очерчены нечетко, и результаты предсказаний в той или иной мере являются гипотезами, поэтому действия на их основе включают экспериментальную составляющую. Так всегда бывает с эмпирическими инженерными моделями, например, моделью реального газа. Но если бы инженеры не пользовались ими там, где нет научных моделей, то мосты бы начали строить только в конце 19 века после проработки сопромата, а самолеты — во второй половине 20 века. В социальной инженерии, даже в экономике, не говоря о работе культурой, сейчас нет достоверных научных моделей в нужном объеме. только эмпирические. И Спиральная динамика — лучшая из них для описания ценностей, культуры и их логике развития, действующая на всех масштабах: индивид — группа — компания и корпорация — государство — человечество. Поэтому знакомьтесь и применяйте.

И в конце поста уместно рассмотреть историю IBM. У IBM была сильная синяя корпоративная культура, основанная на регламентах. Синяя культура не предполагает отсутствие творческой оранжевой мысли, она лишь указывает для каждого места область ее применения: топы и руководители проявляются менеджерскую инициативу, ученые — исследовательскую и так далее. А в IT вовсю развивался Agile и культура стартапов, зелено-желтого mindset. И в 2010—2012 IBM осознал проблемы: лучшие выпускники американских университетов, которые всегда конкурировали за оферы, перестали их принимать и начали уходить в стартапы за свободой. И IBM понял, что либо он изменится, либо останется без кадров. Но, поскольку там люди умные и в вопросах культуры разбираются, то они не стали поднимать флаг Agile, а сделали собственный диалект disciplined agile, добавив туда еще design thinking и дав достаточную долю свободы и инициативы на всех уровнях компании. Результаты изменений я уже два-три года вижу на профессиональных конференциях.

2018-10-31: Краткая история СССР в спиральной динамике

В продолжение предыдущего поста, вынесено из недавнего комментария

Спиральная динамика очень хорошо позволяет понять историю СССР, а также причины, по которым он в 90-е распался. Впрочем, это не было детерминировано, но об этом — дальше.

Во второй половине 19 века формировался зеленый социалистический mindset как протест против оранжевого либерального mindset, оборачивающегося обогащением отдельных капиталистов и обнищанием населения. Однако, при этом это мировоззрение не было поддержано целевой формой организации деятельности (бизнеса, экономики, государства), соответствующего новому мировоззрению. Этот вопрос был отложен на будущее, а пока основным вопросом был вопрос о власти, которую следовало отнять у носителей либерального оранжевого мировоззрения и консервативного синего, представлявших две других значимых политических силы, и, в отличие от социалистов, активно участвующих в управлении государствами. И этот вопрос был проработан: сначала захватываем власть через красное вооруженное восстание, или легально на выборах, а затем — строим жесткое синее государство, призванное не позволить вырвать эту власть из рук. Эту историю хорошо описывает Иммануил Валлерстайн в книге «После либерализма» (мой конспект), но это — не единственное описание.

В начале 20 века произошла дифференциация: часть социалистического движения решила, что светлых идеалов надо достигать постепенно, через появившиеся тогда в некоторых странах формы участия в управлении через выборы, а другая часть осталась на прежних максималистских позициях, особенно в странах, где возможности легального участия в управлении почти отсутствовали. И именно из радикальной части возник коммунизм, который и победил в Октябрьской революции военным путем и начал реализовывать свою программу. И построенное государство, если смотреть 1960 и позднее в социальном смысле было очень продвинутым, ориентированным на людей.

Проблема в том, что зеленый уровень относительно слаб именно организационно, особенно в агрессивном внешнем окружении, поэтому основная структура была синей, породив в результате номенклатуру — об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, не понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены.

Но при этом оранжевая индивидуалистическая инициатива была достаточно жестко заблокирована, что ограничивала развитие. Ее несколько раз пытались разблокировать различными путями, потому что синяя структура управления не давала нужных темпов развития. Примеры таких инициатив можно найти в истории, а в художественных образах это очень хорошо показано в фильме «Карнавальная ночь», если на него посмотреть, как на производственный фильм: целевой образ инициативной команды был именно таким. Но все эксперименты так или иначе свертывали, потому что инициатива выходила из-под контроля, не желала ограничиваться рамками эксперимента.

И, в конце концов в 1980-е блокировка оранжевого привела к кризису и предательству управленческой номенклатуры, отказавшейся от зеленого мировоззрения как нереализуемого на практике, предпочтя казавшиеся доступными либеральные блага оранжевого. Который в 1990-е построили по весьма кривым лекалам — потому что откуда же было взять представление о прямых, а вот карикатурную версию из «Незнайки на Луне» все знали.

В Китае, кстати, разморозить инициативу получилось — и из-за иных внешних условий, и учитывая уроки СССР, и результаты можно наблюдать.

Это все — крупными мазками. И, понятно, что это — мое видение, у любого читателя наверняка есть свое, и отличия могут быть сильными. И я тут не хочу доказывать, что мое — правильное. Потому что для таких вещей правильное то, которое лучше вписано в глобальную картину мира у человека, а она у каждого своя. Так что спорить — не буду. На вопросы на понимание — отвечу. А на обесценивающую квалификацию меня как автора отвечу квалификацией автора реплики.

2018-10-29: Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?

Иллюстрированный вариант 24.12.2018 опубликован на портале Эрос и Космос (обсуждение на FB)
а 11.01.2019 на портале информационного агентства «Национальные интересы» (обсуждение на FB)

Вопрос, вынесенный в заголовок: «Бирюзовые организации: хайп или образ будущего?» правильно сформулировать по-другому: «Для кого бирюзовые организации — только хайп, а для кого этот хайп — лишь печальный спутник для образа будущей организации, который увидел Фредерик Лалу?» Потому что любая перспективная идея в наше время неизбежно формирует неоправданные завышенные ожидания и возникает хайп — это общий закон развития новых технологий был выражен hype cycle Гартнера. Естественно, применим к бирюзовым организациям, если они являются технологией менеджмента будущего, и это те, кто увидели в бирюзовых организациях будущее, принимают хайп завышенных ожиданий как данность. Те же, кто будущего не увидели, принимают бирюзовые организации просто за ловкий рекламный ход, очередное дутое обещание серебряной пули, с помощью которого нечистоплотные тренеры срубят бабла, а искренне поверившие в идею — разочаруются.

Таким образом, хайп — не главное в этом вопросе, главное — есть ли в бирюзовых организациях действительно образ будущего? И для ответа на этот вопрос надо, во-первых, определить что такое «бирюзовая организация», а, во-вторых, разобраться с образом будущего не только для организаций, но и для всего человеческого социума — потому что организации — лишь его часть.

Lalu-Organizations.jpg

С первым — просто, бирюзовая организация — это тот идеальный образ организации будущего, который построил Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» (мой конспект) на основе поиска и исследования организаций, которые, с его точки зрения, могут служить прообразом организаций будущего. Отметим, кстати, что они не бирюзовые, а teal ██, сине-зеленые или цвета морской волны — именно этот цвет был в оригинале, заимствованный Лалу из цвета седьмого уровня интегрального подхода Уилбера и соответствующий желтому цвету Спиральной динамики. У него нет русского названия и переводчик сделал его бирюзовым, создав ложный отсыл к восьмому уровню обоих систем, который обозначается цветом turquoise. Евгений Пустошкин, переводя Уилбера, вышел из положения, назвав цвет изумрудным: хотя он не слишком похож, но подчеркивает сине-зеленый переход.

А вот со вторым, образом будущего — сложнее. Сам Лалу опирался на футурологов, которые видели в будущем организации, построенные на самоуправлении, самоорганизации и естественно развивающиеся как живой организм, в отличие от механистических организаций прошлого. Понятно, что таким радикальным изменениям в будущем должны быть основания.

TofflerThirdWave.jpg

И тут имеет смысл обратиться к Элвину Тоффлеру, одному из таких футурологов, который в 1980 году в книге Третья волна (The Third Wave) предсказал, что грядущая промышленная революция не просто радикально изменит технологии, а положит конец существующему индустриальному обществу. В результате изменится мировоззрение (mindset) — все существующие понятия будут переосмыслены, придут новые ценности. И это приведет к радикальному изменению бизнеса и организаций, семьи, государства и всего человечества. И, намечая контуры образа будущего, он как раз говорил о свободном развитии людей и новых формах кооперации, а также о самореализации каждого в деятельности.

А если мы посмотрим в наши дни, то увидим, что изменение мировоззрения уже происходит. Гэри Хемел (Gary Hamel) в статье «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», опубликованной в The Wall Street Journal (2009)? показывает, что паттерны успешного поведение на форумах и в группах Facebook принципиально отличаются от паттернов успешного поведения в классических организациях. А анализируя смешанные сообщества, он приходит к выводу, что люди, мыслящие по-новому, умеют адаптироваться в сообществах с традиционными стереотипами поведения, но, когда их там становится большинство — они перестраивают правила или организуют рядом новую группу. И приходит к выводу, что когда поколение, получившее mindset соцсетей еще в школе, массово придет на работу, то оно перестроит компании, а те ,что не изменятся — останутся без сотрудников.

Естественно, эта точка зрения — не единственная. Например, Петр Щедровицкий трактует происходящую сейчас четвертую промышленную революцию как продолжение третьей, научно-технической революции, которое развивается без фазы стабилизации. Он не говорит о закате индустриального мира, но тоже говорит о новой технологии управления, потому что каждая из предыдущих революций приносила такую технологию, и каждая принципиально меняла способ организаций. И он в качестве кандидатной технологии управления рассматривает программирование, которое не имеет отношения к IT-разработке, а обозначает технологию управления научно-исследовательскими программами и программами развития регионов, отраслей, государств и других больших социумов.

И если мы принимаем образ будущего, о котором говорит Петр, то ключевыми составляющими в новой технологии управления, скорее всего, будет не самоуправление и самоорганизация, а какие-то другие способы организации и координации. Что, естественно, не отменяет их уместности при определенных условиях, но резко уменьшает их значение как «образа будущей организации».

Собственно, вот этот тезис в представлениях о будущем как о принципиальной революции и изменениях ценностей потребовал от Лалу разработке его уровневой системы организаций, на основе систем ценностей Спиральной динамики и уровневой системы интегрального подхода, но в применении к организациям. Без этого можно было бы просто оценивать эффективность организаций, как делали многие другие исследователи, получая в результате какие-либо практики управления нынешнего, индустриального общества. Оно уходит, но еще не ушло, его менеджмент имеет длинную историю и продолжает развиваться, порождая новые управленческие практики. Одни из которых в обществе третьей волны уйдут за ненадобностью, в то время как другие — окажутся востребованными. Но если мы хотим посмотреть на будущее не как на продолжение настоящего в существующей логике, а увидеть принципиально новые конструкции, то нам нужна призма или фильтр, позволяющие отличить новое от старого. Которую и сделал Лалу с помощью своей уровневой системы.

DruckerMngChallenge21.jpg

Но в том, что новая технология управления необходима миру сходятся, не только визионеры будущего, но и классики менеджмента. В частности, Питер Друкер в своей книге «Менеджмент. Вызовы XXI века», вышедшей в начале 2000-х, пишет, что менеджмент хорошо умеет организовывать физический труд. А сейчас происходит переход от task work к knowledge work, приходит эпоха работников умственного труда. И они сами должны организовывать свой труд, регламенты и процедуры, на которых основан менеджмент — больше не работают. Поэтому от всех сотрудников требуются решения, которые раньше принимали лишь менеджеры, и это приведет к тотальному дефициту кадров. Что приведет к ситуации, когда возможность самореализации сотрудников — ключевой фактор выбора места работы, а мотивация деньгами не работает. Заметим, что такой образ организации очень напоминает ту идеальную картину, о которой пишет Фредерик Лалу. Хотя сам Друкер не пишет, как будет устроена такая организация, он полагает, что существующий на момент написания книги менеджмент не знает этих ответов. Питер Друкер — один из создателей менеджмента и до конца жизни оставался действующим теоретиком менеджмента, поэтому его трудно заподозрить в незнании каких-то секретных методов менеджмента, которые эту проблему решат.

Помимо сходства образа организации у Питера Друкера с образом организаций Фредерика Лалу есть еще один существенный аргумент за то, что организации будущего будут основаны на самоуправлении. Это развитие менеджмента в IT, где как раз на рубеже 21 века как ответ на вызовы массового перехода к knowledge work при дефиците жестком компетентных кадров, вызванном кратным увеличением потребности в разработке с появлением персоналок, появился Agile. И появился он именно с упором на ценности, которые декларировал Agile Manifesto, а, во-вторых, основой организации там стала именно самоорганизующаяся команда Scrum. Позднее возникли другие методы и фреймворки, но во всех них сохраняется именно такая первичная ячейка организации — команды, сама организующая собственную работу, а различаются они способами координации и организации работы таких команд в рамках компании. Для этого предложены достаточно сложные структуры и фреймворки. Впрочем, проблема не решена до сих пор, хотя в последнее время появились достаточно перспективные направления, особенно LeanKanban, основанный на переосмыслении практик Lean для организации умственного, а не физического труда, на которые направлен классический Lean и регулярный менеджмент. Но этом не помешало Agile-методам стать стандартом де-факто в IT-компаниях, хотя выше уровня команды могут применяться различные способы организации.

Впрочем, подробный разбор развития методов Agile и их возможностей — это отвлечение от основного вопроса данной статьи, а самоорганизация команды как основной ячейки в Agile — еще один аргумент за правильный образ будущих организаций, которые Фредерик Лалу увидел в своей книге. И, если посмотреть на IT, то можно увидеть, что принципы и подходы бирюзовых организаций сейчас изучаются и осваиваются, потому что они дополняют Agile-методы, объясняя, как и на каких принципах договаривается команда и разделяется ответственность. Так что в IT, вероятно, будет гибрид Agile-методов и практик бирюзовых организаций, а если учесть, что цифровизация приводит к тому, что подавляющее большинство организаций становится наполовину IT-компаниями, то это — судьба всех организаций, даже независимо от интенсивного нынешнего распространения Agile за пределы IT.

Другим аргументом за верное предвидение социума будущего как принципиально отличающегося по ценностям от существующего устройства индустриального общества является достаточно сильный запрос на ценностную трансформацию организаций, причем не только со стороны рядовых сотрудников, но и со стороны топов и владельцев бизнеса. Этот запрос можно отчетливо наблюдать уже несколько лет в России, в ответ на него появились движения "Счастье в деятельности" (Филипп Гузенюк) и "Бизнес со смыслом" (Бехтеревы) и ряд других, и этот именно он проявляется в ряде запросов на Agile-трансформацию - нужно не просто стать гибкими или эффективными, а изменить культуру.

И здесь уместно поговорить о том, что нынешние эмоциональные обсуждения вокруг бирюзовых организаций связаны не столько с тем, верно или нет увидел Лалу такой образ будущего, правильно ли он вел свои исследования, релевантны ли его модели, сколько в тем, что в центре его образа будущих организаций оказалось самоуправление и самоорганизация. С точки зрения значительного количества людей, большинство населения Земли на это категорически не способны. Потому что признать такую способность — это разрушает представление об элите, как о тех людях, которые в силу собственных способностей, наследственности или правильного обучения только и могут организовывать других, и именно в этом — их предназначение.

Собственно, признание элитарности, исключительности этих способностей — то, что объединяет консерваторов и либералов, или носителей современного синего и оранжевого мировоззрения — в противовес социалистам, носителям зеленого мировоззрения. История формирования в культуре этих мировоззрений, которые, по сути, потом были выявлены основателями Спиральной динамики в эмпирических исследованиях, показана Иммануилом Валлертайном в книге «После либерализма» (мой конспект). И он же говорит, что социалистический mindset в своей практике в социалистических государствах, тем не менее, вернулся к идее элитарности, породив номенклатуру, об этом можно подробнее прочитать у Михаила Восленского «Номенклатура». Впрочем, понятно, что Восленский сильно качает идеологический маятник, а практически СССР добился больших успехов в реализации зеленого mindset на практике, создании государства для народа, а привилегии номенклатуры были весьма ограничены

В любом случае, концепт элитарности в том или ином виде очень четко отпечатан в культуре и входит как существенная часть картины мира многих людей, расходятся они лишь в том, что именно составляет или должен составлять элиту: ученые, менеджеры, аристократы, владельцы компаний, культурная элита или кто-то еще. В их мире в принципе не может быть бирюзовых организаций как массового явления. И потому им легче отрицать образ организаций будущего Фредерика Лалу, объявлять его очередной рекламной идеей, за которой не стоит никакой сути, чем пересматривать свою картину мира. И при этом срабатывает достаточно знакомый механизм: чем больше ты кричишь, что явление — ложно, чем больше к тебе присоединяется других — тем легче его не замечать. Отмечу, что аналогичные возражения были в IT-среде против Agile-методов — наряду с конструктивной критикой, которой тоже было много. Признаками такого эмоционального отрицания и неприятия является акцент именно на хайповых составляющих процесса, рекламных факторах, а также слабая способность и, главное, желание разбираться в представленной картине будущего по существу. Впрочем, при углубленном обсуждении тезисы про природную элитарность общества, про наличие особых избранных, кем бы они ни были, часто проявляется.

Заметим, что у людей, стоящих на позициях элитарности, тоже, естественно, есть образы будущего. Одни основаны на продолжении развития человеческого социума в существующей логике. Понятно, что в таком будущем нет места для бирюзовых организаций: какое место может быть, если единственный смысл организации — принесение прибыли владельцам и топам? Конечно, в таких организациях идея самоуправления может распространяться топами лишь как способ мотивации сотрудников, к тому же позволяющий экономить деньги. И потому относиться к этом следует лишь как к еще одному способу изощренной эксплуатации. Конечно, такие организации тоже есть, но будущее - не за ними. Более того, даже исследования успешных организаций индустриального общества показывает, что одним из критических факторов успеха бизнеса является наличие миссии — стремления нанести пользу миру тем или иным способом, а не просто заработать деньги.

Замечу, что Валлерстайн показал, почему продолжение существующего порядка невозможно по социальным соображениям, какие факторы принципиально меняют ситуацию. А также сформулировал те черты образа будущего, которые достаточно близко соответствуют желтому mindset Спиральной динамики. А нынешние технологические факторы, ведущие к массовому исчезновению рабочих мест, где вся деятельность определяется регламентами, и которые, по мнению носителей элитарного концепта — единственно возможное место для большинства людей и вовсе подвергают их образы будущего сомнению. Именно поэтому они редко выкладывают альтернативные картины в дискуссии. Не будешь же в самом деле, рисовать кошмары будущего кастового общества, которые я слышал в некоторых выступлениях, и которые здорово напоминают то будущее, которое готовил человечеству инженер Гарин «насильственное превращение трудящейся части человечества в животных путём мозговой операции, отбор избранных — „царей жизни“, остановка хода цивилизации» (А.Толстой «Гиперболоид инженера Гарина» — вдруг кто не в курсе). Естественно, в таком будущем бирюзовым организациям нет места совсем, это - просто красивая сказка, а люди-то знают, что они живут в иной, страшной сказке. Зачем жить в страшной сказке, мне не слишком понятно.

Разумеется, в эпоху турбулентного развития возможны всякие флуктуации, но я бы полагал, что ядерная война гораздо вероятнее такого сценария, потому что идеи — побеждают неотвратимо, это в свое время показала Великая Французская революция, когда после поражения Наполеона реставрированные Бурбоны стали, тем не менее, править не волей Бога, а с соизволения народа, понимая свою судьбу в ином случае. Предотвращение ядерной войны — отдельная задача, но тут я верю в коллективный разум человечества. И потому продолжу изучать те способы нового менеджмента, которые проявляются в жизни, как отрефлексированные в виде Agile и практик и фреймворков бирюзовых организаций, так и еще не отрефлексированные. А также служить навигатором в этмо мире для всех интересующихся и желающих разобраться, увидеть суть за дымовой завесой хайпа и мемов.

А каждый читающий может подумать — какой у него образ будущего для человеческого социума, и уже из этого образа дать ответ бирюзовым организациям Фредерика Лалу как части этого образа будущего.

2018-10-18: про менеджмент - прекрасное

По следам #secr пошел смотреть блог Александра Турханова, который преподает Системное лидерство в школе у Анатолия Левенчука и нашел прекрасное, не могу не поделиться:

Вы можете представить себе ситуацию, что старший медведь 17-го лесного участка с лесничим Потаповым 20 ноября каждого года издают циркуляр, приказывающий всем медведям этого участка впасть в спячку не позднее 27-го? Приказов нет, но медведей-шатунов не много, и это риск явно выгоднее принять, чем устраивать бюрократию. Я понимаю, что большинство российских руководителей считают, что медведи, по крайней мере лесные, умнее их среднего подчиненного, но объективных свидетельств этому рассуждению я не нашел.

Это отсюда: http://sdu2020.blogspot.com/2016/10/httpsen.html А в целом в блоге много всего про системный подход, читайте!

2018-10-17: экспресс-лекция Петра Щедровицкого о новой промышленной революции

Посмотрел выступление Петра Щедровицкого о новой промышленной революции в Томске https://youtu.be/8IYV-9XFcSA. Кратко и лаконично - 7 слайдов и 12 минут. Наверняка многим будут интересны подробности. Поэтому оставлю еще две ссылки: выступление Петра на ПИР-2018 https://youtu.be/D5rxHcnfrVI (полчаса) и лекция о догоняющих индустриализациях России, которая дает обзор от Петра до Брежнева и наших дней https://youtu.be/k5o5qLAKBy0 (3 часа). А у меня на сайте есть конспект 24 лекций Петра 2016 года, где он развернуто говорит на эту тему http://mtsepkov.org/PG-srt По этим материалам у Петра вышла книга, но я ее в продаже в инете не нашел...


Скачать весь pdf
Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf Щедровицкий Новая промышленная революция Лекция в Томске.pdf

2018-10-15: SECR - много общения и качественных докладов

Фото Димы Безуглого
Максим Цепков за работой по аккуратному извлечению смыслов на SECR

Пожалуй, прошедшая конференция SECR стала для меня первой конференцией, на которой я из-за общения в кулуарах пропустил много докладов, на которые планировал пойти. И еще больше докладов, на которые я не пошел, потому что они конкурировали с другими докладами, или с общением, а по названию или аннотации я их не отметил к посещению. Это происходит потому, что на SECR - замечательные участники, с которыми интересно разговаривать и можно узнать много содержательного.

Из отзыва Тимофей Левицкого на конференцию, показывающего особенности аудитории SECR: Всё-таки полезно ездить по конференциям. Особенно выступать. Столько нового узнаёшь! Приехал поведать коллегам, как правильно "дружить" стартапы и корпорации. Хорошо, вовремя сообразил, что на SECR ходит много хорошо подготовленных слушателей, которым интересно не потому, что ух ты всё такое новое, а потому, что они знают 80% ответа (и поэтому у них хорошие вопросы). Вот благодаря вопросам многое удалось прояснить). И почему "песочница" обычно не работает, и почему "акселератор" может внезапно сам замереть... Ольга Самарина, спасибо!

Зато многие доклады мне придется смотреть: Филипп Дельгядо "Каждой фазе проекта – своя методология. Как и зачем", Евгений Зиндер "Архитектурное мышление и планирование software-продуктов для цифровых предприятий", Кирилл Улитин " Исследование эмоциональных откликов при чтении документа", где инструмент исследования - нейрошлем, Игорь Дёмин "Кратчайшая история криптоанархии", Сергей Нужненко "Проектирование системы, как процесс мышления", Светлана Мухина "Коучинг Скрам Мастеров. Истории успеха и другие происшествия", Ксения Антонова "DeepDive with experts: share to improve", и другие.

Так что не полагайтесь на мои отзывы, а смотрите записи, когда они появятся. Или не появятся, потому что Стас Фомин, который ведет съемку, на закрытии конференции сказал, что хочет подтверждения актуальности его съемок докладов в виде комментариев на http://0x1.tv/Category:SECR и будет выкладывать видео по мере появления комментариев на этом сайте, или на facebook/вконтакте - в конце каждой публикации там ссылка на странички. Так что просьба ко всем, кто меня читает и смотрит видео конференций - вспомните о своих просмотрах и напишите комментарии, лучше, думаю, в соцсетях - так другие тоже увидят.

А теперь - мои впечатления о докладах, которые я писал на FB в ходе конференции. По части из них много заметок, поэтмоу в отдельных разделах.

→ продолжить чтение…

2018-10-09: Иммануил Валлерстайн "После либерализма" - истоки уровней Спиральной динамики

Публикация на сайте spiraldynamics.ru Пост на FB

Не так давно мне посчастливилось поговорить с Вадимом Марковичем Розиным, философом и методологом. Посчастливилось — потому что в разговоре я узнал про Иммануила Валлерстайна, которого Вадим Маркович назвал как крупного философа современности, дающего картину развития общества. И я пошел читать книги. Выкачал несколько, После либерализма и о ней = этот пост, а остальные ждут своей очереди, как и книга самого Вадима Марковича «Философия управления» — я ее тоже начал читать, потом поделюсь подробностями.

В книге — подробный рассказ об истории политического развития в Европе, начиная с французской революции 1789 года и по наши дни. И, что для меня интересно, эта история очень хорошо показывает, как формировались те самые культурные паттерны, которые были опытным путем выявлены исследованиях Спиральной динамики и легли в основу ее модели. Вопрос важен потому, что в связями с распространением Спиральной динамике вопрос об ее основаниях и о логике развития уровней — весьма актуален. Поскольку в исследованиях уровни были выявлены феноменологически, то логика развития представляется относительно умозрительной. И ретроспективное прослеживание ее проявлений в общественном процессе помогает ее понять. В целом книга показывает формирование и идеологическое оформление mindset синего, оранжевого и зеленого уровня, а описание последних изменений mindset фиксирует совершающийся переход к желтому. Для меня это важно, потому что модель Спиральной динамике — одна из основных рабочих моделей. И понимание диалектики развития уровней и их взаимодействия — существенное знание для применения модели.

Итак, дальше здесь я воспроизвожу эту логику развития соотнося с уровнями Спиральной динамики крупными мазками, она же представлена на схеме. Интересны подробности, но за ними — в книгу.

WallerstainTimline.png

Французская революция принесла в мир разрушение традиционного синего порядка королевской власти, который ранее представлялся незыблемым. Она принесла идеи индивидуалистической свободы оранжевого уровня, и зеленого общества «Свободы, равенства и братства», воспринимаемого как идеал. Конечно, и то и другое было проработано энциклопедистами и другими провозвестниками будущего, но именно тогда движение к ним перестало быть мечтами о будущем, а стало воплощаться в практику. При этом, однако, это не было четко сформулированной конструкцией. И, что интересно, в такую конструкцию сначала оформились вовсе не эти идеалы будущего. Наоборот, революция послужила толчком для оформления и фиксации синего уровня как желаемого идеала для консервативных течений с лозунгом о том, что изменения, конечно, необходимы, но делать их надо крайне медленно и осторожно, не нарушая традиций и сообразуясь с общественным благом.

А вот дальше произошла диверсификация между теми, для кого главным была оранжевая я-идея свободы, и теми, для кого главной была и зеленая мы-идея братства. Первые оформились как течение либералов, а вторые — как социалистов. Идея равенства была у обоих, но понималась существенно по-разному: у либералов — равные права, возможности и свобода каждому, а у социалистов — равенство в обществе, основанном на братстве и всеобщем благе. Четкое практическое разделение произошло в революциях 1848, когда в общественном сознании явно выделился марксизм как наиболее радикальная ветвь социализма. При этом внутри каждого из трех движений: консерваторов, либералов и социалистов — множество разных направлений, потому что объединяет их вовсе не то, за что они выступают, а то, против кого они действуют на политическом поле. Более того, отделяя себя от своих противников, они этих противников часто смешивают, да и в политической жизни возможны объединения: консерваторы и либералы против социалистов как сторонников слишком радикального будущего, либералы и социалисты против консерваторов как защитников прошлого, и, что интересно, консерваторов и социалистов как носителей мы-идеологии против я-идеологии либералов.

Что еще интересно проследить, так это представления о развитии, о способе изменений. Источником изменений безусловно является красная сила в виде вооруженного выступления или захвата власти. И первый прецедент — обязательно сильный и требует крови, как Великая Французская революция, разморозившая синий, Парижская Коммуна и Великая Октябрьская революция, которые вели к зеленому. После революции и захвата власти, что интересно, устанавливается синий порядок, который призван через организованную силу государства проводить реформы в направлении целевых старших уровней. Интересно, что в силу этого все три силы являются одновременно сторонниками и противниками государства — в зависимости от его действий и их позиций в этом государстве. И, естественно, идеальным для них являются различные государства. И все три силы апеллируют к обществу, противопоставляя его государству, хотя тоже делают это сильно по-разному.

Оранжевая либеральная идеология после великой французской революции в целом победила, во всяком случае, стала в общественном сознании одним из рабочих вариантов управления, и потому далее красную силу применяла умеренно, а изменения в ряде стран проходили уже не столь кроваво — правители были морально готовы. Кстати, в этом смысле интересна история российских декабристов: Александр попустительствовал тайному обществу, считая изменения неизбежными, второй брат Константин панически боялся сценария французской революции в России и отказался занять трон после смерти Александра, что и привело к власти Николая. Все это хорошо показано у Мережковского («14 декабря»), читайте. Ну а когда мирно не удавалось, то наиболее радикальной силой все равно оказывались социалисты-коммунисты. Потому что свой идеал воплотить у них так и не получилось. И эта слабость сейчас очень хорошо проявлена в модели Спиральной динамики как слабость зеленого уровня в результативности, это подробно раскрывает Фредерик Лалу в своем описании зеленого уровня (смотри мой конспект). И именно поэтому в СССР и в других странах социалистического лагеря был столь силен синий порядок, что зеленых струн в практической жизни было не слишком много — только таким образом можно было выдерживать конкуренцию со свободным предпринимательством либеральных стран. Михаил Восленский в Номенклатуре явно формулировал, что в СССР сформировались новый господствующий класс.

Следующим тактом массового прихода зеленого уровня в общественное сознание стал 1968 год, с которым связана массовое освобождение колоний, движение за мир, экологические движения и массовые протесты по разным поводам в разных странах. Проблема в том, что породив надежду, они ее не оправдали. Построить в освобожденных странах процветающее оранжевое общество не получалось по системным причинам: процветание в оранжевом достигается за счет перераспределения прибавочной стоимости, при этом наиболее ушлые организуют его в свою пользу, успешно маскируя — в отличие от явного силового перераспределения на красном уровне. Устройство оранжевого уровня как единой капиталистической мир-системы, включающей различные регионы хорошо описано. Равно как и то, что оранжевый умеет хорошо играть зелеными надеждами, третьим тактом является современный глобализм и толерантность, который тоже слабо жизнеспособен в чистом виде. Впрочем, для меня это не новость, и об этом пишут многие авторы, критикуя современную экономическую теорию, в числе которых я бы отметил Неокономику Григорьева (мои заметки) и Политэкономию Владимира Путина китайских авторов (мой конспект).

Говоря о 1968 годе Валлерстайн пишет не только про массовое пробуждение зеленого уровня, но и про массовое разочарование в либеральной идеологии, которое выразилось и в студенческих выступлениях, и в возникновении мирового движения неприсоединения. Он отмечает, что с начала 19 века происходила непрерывная конвергенция сформировавшихся тогда партий консерваторов, либералов и социалистов-коммунистов, вплоть до слабой различимости позиций. Вплоть до того, программу либералов в отношении развивающихся стран в значительной мере проводили консерваторы в лице Вильсона и ленинские социалисты из СССР. И на основании этого он полагает послевоенный мир однополярным, в котором ведущим государством были США, которые разыгрывали с СССР представление идеологического противостояния, на деле находясь в рамочном соглашении об устройстве мира, заключенном на ялтинской конференции.

Примерно так представляли двухпартийную систему западных стран в СССР, говоря о том, что их споры — лишь представление для народа, а на деле обе партии выражают интересы одного правящего класса. Я не согласен с обоими точками зрения — и про демонстративность двухпартийной системы на западе, и про демонстративность противостояния социалистического и капиталистического лагерей после войны. Я считаю, что в обоих случаях действуют субъекты, самостоятельно определяющие собственное поведение, хотя и связанные с оппонентом определенными соглашениями о правилах игры. У каждого из них — реально собственные взгляды, и их соперничество не является представлением, а, наоборот, способствует движению вперед. А когда оно ослабевает и позиции сближаются, то наступает застой и разочарование у всех остальных.

При этом, однако, каждому из них оппонент — нужен. И когда в 1989 советская система рухнула, то это было закатом и либеральной идеологии, однополярный мир, руководимый США оказался не жизнеспособен, что мы сейчас наблюдаем, и в этом я с Валлерстайном совершенно согласен.

По поводу конструкции будущего у Валлерстайна предсказаний нет. Он пишет, что следуя логике развития мир-системы капитализма следовало бы ожидать борьбы за новое лидерство между Европой-Россией и Японией-Китаем против уходящего в прошлое лидерства США. Однако, логика прошлого будет нарушена, поскольку у ситуации есть много новых факторов, не действовавших в прошлом, в результате которых капиталистический мир-система, вероятно, рухнет, и на ее место придет какая-то совершенно новая система. Тут Валлерстайн очень хорошо перекликается с Элвином Тоффлером, предсказавшим в книге «Третья волна» конец индустриального мира в ходе грядущей промышленной революции, с принципиальным изменением ценностей, при этом по совершенно иным основаниям. И, в общем сейчас очевидно, что союзов, о которых Валлерстайн пишет — не сложилось, может быть объективно, а может быть потому, что американские лидеры, прочитав подобные предсказания постарались их разрушить.

Понятно, что они хотели сохранить однополярный мир, но это — не получилось, и достаточно длительный внутренний процесс в США осознавания себя уже не лидером мира, а лишь одним из лидеров, о котором пишет Валлерстайн, уже идет и будет долго продолжаться. Но при этом на международной арене складываются другие союзы, и другая мозаика. Силы и факторы, о которых написано в книге — действуют, но результат — неизвестен, и развитие идет в других сценариях.

Однако, в 11 главе Валлерстайн отчетливо фиксирует шесть изменений mindset, которые показывают приход желтого мировоззрения на смену зеленому. А глава 13 говорит о чертах идеальной конструкции нового мира, приходящего на смену уходящему индустриальному, в которой тоже видны черты желтого уровня — множественность групп, выражающих свои интересы, включение человека сразу во много групп, ослабление роли государства и многое другое. Таким образом, не предсказывая мир будущего в целом, он, тем не менее, достаточно четко формулирует его мировоззрение и многие черты его конструкции. По-видимому, надо будет прочесть последние работы Валлерстайна. Книга После Либерализма — достаточно старая, 1995 год, но она — последняя переведенная на русский. А википедия говорит, что у него вышел еще ряд работ, посвященных современным изменением, последние — в 2013 году.

В любом случае, такой взгляд подтверждает мое оптимистичное отношение к будущему: я полагаю, что постепенно будет выстраиваться новая конструкция желтого и бирюзового уровней, и отдельные ее элементы уже можно наблюдать в настоящем. И надеюсь это проверить своими глазами, потому что все авторы достаточно уверенно говорят о кристаллизации нового к 2050 году. Поживем — увидим.

2018-10-07: COMAQA - конференция минского сообщества тестировщиков

Съездил в Минск на осеннюю конференцию COMAQA минского сообщества тестировщиков. Два дня, в пятницу - мастер-классы, в субботу - сама конференция, я был только в субботу. Оплата за каждый из дней - отдельная, день мастер-классов 6000 рублей (200 белорусских), а за конференцию 4500 (150 белорусских). И это - за позднюю регистрацию. Если сравнивать с ранней регистрацией на SQAdays дешевле в полтора раза, а вот если с поздней - то в три раза за два дня.

При этом доклады - достаточно хорошие. Конференцию организует Антон Семенченко, и он ищет докладчиков, а еще - тренирует молодых и растущих ребят, коорые с ним работают, делать совместные доклады. Вот и получается наплохо. Идет три параллельных потока, можно выбрать интересное. Идет запись, она выкладывается через пару месяцев, на сайте можно посмотреть прошлые записи. На конференции было 100+ учатников, и, что интересно - с достаточно широкой географией. Помимо Минска и Белоруссии - хорошо представлены Москва и Питер, хотя, казалось бы, в них проходят и крупные конференции, и собственные встречи сообществ тестировщиков несколько раз в год. Участники из Киева и Украины. Участники из российских регионов - быстро вспоминаю Рязань и Ростов-на-Дону, возможно, были и из других регионов.

В целом надо отметить, что виден устойчивый тренд развития таких небольших конференций, не только в тех регионах, куда "не доезжают" крупные конференции, такие как SQAdays или AnalystDays, но и в тех городах, где такие конференции проходят. COMAQA проходит с 2014 года, с 2016 - дважды в год в Минске, в прошлом году начали проводить в областных центрах и в Петербурге, и не только по тестированию, есть линейка конференций по C++ corehard.by, и в Питере они участвовали совместно. А питерское сообщество аналитиков год назад организовало свою конференцию Точка сборки, которая уже третий раз собирает сильно больше 100 человек и развивается, и тоже бюджетная по стоимости (2500-3500 за день в зависимости от времени регистрации). Лично мне такое развитие разнообразных конференций очень нравится, потмоу что предоставляют IT-шникам много разных возможностей для своего развития.

Большое спасибо Антону за то, что позвал на конференцию!

→ продолжить чтение…

2018-10-04: Марк Розин Глубинная фасилитация - работаем с содержанием и синтезируем новое

Вышла книга Марка Розина Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса. Реально интересная и достойная, мне Марк послал предварительный вариант еще в августе. Потому что она не про фасилитацию, то есть про достижение понимания между людьми и эффективную коммуникацию, а про гораздо более интересные вещи. Хотя сам Марк относит их к продвинутым техникам фасилитации, выделяя помимо обычной фасилитации, которую он называет процедурной, еще две ступени: структурную и глубинную фасилитацию. Процедурная фасилитация нацелена на эффективность коммуникаций и не предполагает, что фасилитатор погружается в содержание. Она известна, и о ней можно прочитать в ознакомительном фрагменте книги, в отличие от следующих ступеней. Кстати, если ознакомительные фрагменты можно формировать, то имеет смысл сделать его из вводных глав по каждому типу фасилитации, чтобы дать реальное представление о содержании.

Структурная фасилитация предполагает работу по содержанию. Фасилитатор должен работать в ситуации, когда участники коммуникации работают в существенно различных онтологиях и понятийных схемах, и должен обеспечить их взаимное понимание, зная и используя большой набор различных схем в своем багаже. Что тут важно: фасилитатор имеет большое количество схем, а не одну для каждого случая, и он не ведет группу по предначертанному пути единственной схемы, но и не вываливает их подряд. В книге - примеры различных схем и их комбинаций, различных альтернативных путей. А еще он, при необходимости, умеет строить схемы в ходе коммуникации, извлекая содержание из того, что говорят участник и делая понятным для остальных.

Глубинная фасилитация еще круче. Она применяется на стратегических сессиях и подобных мероприятиях, в условиях, когда велика опасность движения по всем известному и понятному пути без синтеза нетривиального решения, в то время как ситуация его требует. И здесь требуется, во-первых, обращения к метафора и другие приемы, выводящие из поля привычных схем. А, во-вторых, сознательное обострение разногласий, выявление альтернативных взглядов и доведения их до конфликтной ситуации, вскрывающей, однако, не только плюсы, но и минусы каждого из подходов, и приводящие к необходимости синтеза решения. Который потом еще нужно организовать, контролируемо направив конфликт в конструктивное русло. Если кратко этот сценарий называется "размежеваться чтобы объединиться". Как и в предыдущих разделах, здесь много примеров и историй, а еще - описаны приемы и общие подходы, обобщенный сценарий такой фасилитации.

Отмечу, что глубинная фасилитация отчасти перекликается с проведением сессий в технике СМД-игр через проблематизацию, а структурная фасилитация похожа на работу игротехника на них, во всяком случае в том варианте, в котором я это видел.

А еще хочу отметить, что многие Agile-коучи сейчас выходят на стратегический уровень компаний, и техники описанные в книге могут им пригодиться в практической работе.

Пожалуй, на этом я закончу. Книга - хорошая и не длинная, и я ее прочел очень быстро. Читайте!

2018-10-03: Опубликована запись лекции по Спиральной динамике

Благодаря Александру Адамчику была сделана запись моей лекции по Спиральной динамике, которая прошла неделю назад в Лекторий тут рядом. Несмотря на несколько пропущенных фрагментов, получилось хорошо. Смотрите на моем сайте http://mtsepkov.org/SD-Lecturetut Я еще раз хочу поблагодарить Александр Борисович (Александр Борисович Дублин) за приглашение!

2018-10-01: Опубликовано видео моего семинара по Agile и бирюзовым организациям 27.09 в Открытой школе бизнеса

Благодаря оперативной работе Сергея Федорова запись моего семинара Гибкость, эффективность и вовлеченность: как их получить методами нового менеджмента (семинар в Открытой школе бизнеса 2018-09), который прошел в четверг 27.09 уже доступна на youtube, ссылка есть на странице доклада http://mtsepkov.org/NewMng-OBS-2018-09 у меня на сайте. К сожалению, на записи совсем засвечены слайды, поэтому следить надо самостоятельно по презентации, которая выложена там же. Я надеюсь, получится сделать монтаж вместе со слайдами, но для этого нужно время, поэтому пока опубликовал как есть.

2018-09-28: TeamLeadConf в Петербурге - актуальная повестка управления командами в IT

24-25.09 в Петербурге прошла Saint TeamLeadConf - вторая из серии конференций для тимлидов команды Олега Бунина. Первая была в феврале в Москве, и я рад отметить, что качество конференции в Петербурге оказалось столь же высоким. Два дня очень насыщенных докладов, показывающих актуальную повестку управления командами в IT, включая лидерство, мотивацию и развитие персонала.

Я знаю, что меня читает довольно много тренеров и коучей, которые не входят в IT-сообщество. И я рекомендую им смотреть записи этой серии конференций (сейчас доступно видео за февраль, через некоторое время выложат эти записи), потому что повестка управления командами в IT будет становиться повесткой для управления в других отраслях по мере прихода цифрового мира, то есть почти завтра. Особенно это актуально для тех, кто работает или планирует работать с IT-компаниями - надо знать и понимать своих клиентов. Понятно, что смотреть много видео - требует затрат, но можно для начала познакомиться с этим моим отчетом, статьей организаторов с конспектом и видео части докладов по итогам февральской конференции и моим отчетом о ней, а потом уже решить для себя, стоит ли смотреть.

Я хочу отметить, что уровень осознанного управления, с применением знаний по лидерству, психологии, мотивации, а также применению разнообразных метрик - высокий, и это проявляется уже на уровне управления командой или группой, а не только на уровне компании или уровне профессиональных тренеров, консультантов и коучей. Конечно, на конференции были представлены лучшие доклады. Но при этом большинство выступающих не занимает топовых позиций, то есть можно говорить, что это соответствует уровню верхней трети сообщества тимлидов, а не фронтиру.

И, в частности, отмечу, что использование метрик для процесса и оценки команды, включая softskill является уже повседневным инструментом, при этом люди активно конструируют собственные наборы метрик с учетом специфики конкретной компании, подразделения или проекта. Используя при этом различные источники и литературу, но именно конструируя на их основе, а не механически перенося к себе прочитанное. И это делают тимлиды, а не только менеджеры высокого уровня или профессионалы из HR. Отмечу, кстати, что применяется термин "метрики" или "показатели", а не "KPI", потому что "KPI" достаточно сильно коннотирует с механическим использованием показателей для расчета зарплаты или оценки персонала и эта коннотация обесценила термин. При этом в IT такой механический расчет зарплаты точно не применим. Метрики и показатели должны оценивать здоровье команды и разворачивающихся процессов, сигнализировать о проблемах, а не служить однозначной оценкой.

Еще отмечу, что управление с учетом ценностей сотрудников так же является повседневным инструментом. И мой доклад Разделение ответственности в IT-командах - практики бирюзовых организаций на каждый день (SaintTeamLeadConf-2018) слушатели воспринимали и обсуждали после доклада в практическом залоге применения практик, а не просто интересного знакомства, разбирая кейсы в компании и варианты ответов.

Приведу отзыв Олега Бунина. Максим Цепков посещает множество конференций, много знает и активно делится опытом. На Saint TeamLead Conf он нам рассказал о бирюзовой организации. Все ей интересуются, живо обсуждают, но чаще всего разбираются плохо и живых примеров не видели. Сегодня мы поняли, каково это, когда ответственность за решения на исполнителе.

Впечатляющая картина организации процесса вокруг ценностей была в докладе Евгения Пешкова из Додо-пиццы. Их пока немного, 60 человек и они рассчитывают, что LeSS, который они используют, позволит им управлять до 200-250 человек. А Юля Курапатенкава из Spotify рассказывала о структуре, которую они строят для компании, в которых счет племен из 100-200 человек сильно превышает десяток - появляется достаточно сложная структура. Подробнее об этом можно прочесть дальше, в моих заметках по докладам.

Н, наконец, замечу, что на конференции был отдельный трек по управлению знаниями в IT-компаниях, где было много интересных докладов.

Дальше будут мои заметки, которые я публиковал во время докладов. Отдельно отмечу, что в них - только пловина докладов конференции, потому что она идет в два трека. И мне часто хотелось пойти на оба параллельных доклада. Так что не надо думать, что мои заметки показывают все содержание конференции. А еще я хочу поблагодарить Олега Бунин за высокую оценку заметок: "Если хочешь быть в курсе деталей лучших докладов самых крутых IT-конференций - подписывайся на Максим Цепков, его конспекты мы неоднократно использовали в своей работе!" А еще - пожелать дальнейших успехов Олегу Бунину и всей команде конференции!

Заметки с докладов

Пост на FB Yuliya Kurapatenkava Spotify. Превосходный рассказ про устройство spotify изнутри и его эволюцию в процессе роста. Рассказ на английском, потому что многие термины не переводятся на русский. И этот подход - правильный, в начале был словарь терминов, тоже по-английски, и эти объяснения вносят важные акценты, которые не сохраняются в переводных описаниях, которые я читал.

Они масштабируются, и структура реально сложная и многоуровневая:

  • Squad = кросс-функциональная команда-группа
  • Chapter = функциональное подразделение-сообщество, из разных команд-скводов
  • Tribe = большая продуктовая команда (100-200), имеющая mission
  • Alliance = несколько трайбов, работающих на бизнес-миссию компании
  • Mission = consumer mission - на core clients несколько альянсов/племен
  • business unit == свежая реорганизация, новый уровень из-за роста, supported by metrics
  • guild - сообщество по интересам или по знаниям, поперек всего

Но, отмечу, что на схемах она еще и не полностью выдержана. Отчасти потому, что она быстро меняется, и накладываются разновременные конструкции.

Для координации работы - многофокусное управление по целям, которое ведут разные лидеры:

  • chapter lead - синхронизация скводов по общему направлению
  • agile coach
  • technical owners
  • leadership team gives direction
  • mission leads align product

И эта конструкция требует не просто хороших коммуникативных навыков для решения вопросов, она требует эффективной договороспособности разных лидеров в рамках общих целей.

В конце был вопрос: а как же самоорганизующаяся команда, на схемах почему-то много менеджеров и лидеров? Ответ: оказалось, что самоорганизующаяся команда очень плохо масштабируется на большую организацию (много трайбов). Опыт показал, что они работают из уровня трайба, а не уровня компании целиком, а для растущей команды с внешними инвесторами важно показывать показатели динамики роста. Поэтому идет усложнение структуры, и постоянные эксперименты над новой структурой, отказ от практик, показавших неэффективность, например, отдельного agile коуча для команды. Но при этом они следят за сохранением существовавшей культуры и ценностей.

Кстати, энтропия - играет. Доклад был по скайпу - Юля заболела и не смогла приехать. В начале доклада связь вырубилась, была пауза. И в ходе ответов на вопросы ряд критических фраз пропадало. Следуя за Стругацкими (За миллиард лет до конца света) это свидетельствует о ценности доклада.

Пост на FB Стас Михальский Не договоренность сорвана, если релиз не выпущен, а договоренность была неверная, проваленная, и поэтому ее не смогли сделать. Все работа: заключение договоренностей и их выполнение, в них заключено все остальное.

Обязательство или обещание? Обещание - субпродукт, это уведомительное сообщение. А Обязательство - я беру на себя. Обязательство без обещания - много лучше, чем обещание без обязательства. И именно это проявляется в жизни.

Примеры: писать комментарии в коде, следить за актуальностью инфы в вики, прочесть книжку, вести учет времени, закончить релиз к среде. Все это важнее текущей культуры кодирования, потому что обеспечивает развитие человека. А вот договориться, чтобы человек реально прочитал-проработал книгу - сложно.

Договоренности срываются. Внезапно и на финише. Виды срывов: провал, формальное выполнение, подмена. Но мы не всегда регистрируем это как сорванную договоренность.

Пример: раскидывание 40 часов времени за неделю произвольно из головы по задачам. С моей точки зрения, пример очень спорный, потому что неявно полагается, что распределение времени из головы даст недопустимую погрешность. А это, вообще говоря, требует проверки и статистического подтверждения. Опыт говорит о том, что экспертные оценки, особенно если их корректировать по обратной связи и учат учитывать когнитивные искажения, являются достаточно точными для целей статистики.

Каждодневный контроль требует много времени. И плохо работает в IT - он вымрет.

Прочная договоренность основана на обязательстве и заключена с обязательным человеком. Надо повышать цену слова. Надо разговаривать с людьми об обязательстве. Договоренности нельзя изменить в одностороннем порядке. Но можно пересматривать.

Мощная метафора: разработчик как бизон. Уздечки не существует, он должен хотеть пойти в нужном направлении.

Обсуждение в комментариях.

Иркин Шариев Не уверен, что обещание - это субпродукт. Способ решения задачи, применительно к коммуникациям по этой задаче, можно разделить на три категории: процедура, обещание, дело(кейс). Если это процедура, то способ решения абсолютно точно известен, и договоренности понятны всем договаривающимся сторонам. Если это обещание, то способ решения неизвестен, но может быть запланирован по аналогии. Договоренность,соотвественно, должна учитывать риски.И если это дело(кейс), то способ решения неизвестен, необходим поиск решения с большими рисками неудачи, догововариваться либо не стоит, либо договориваться с учетом неудачи. Как-то так...
Максим Цепков Здесь вопрос терминологии. Стас разделяет обещание, как декларацию наружу и обязательство как реальное принятие ответственности. И говорит, что обещание может быть дано под влиянием разных обстоятельств, в том числе при социальном давлении, без намерения выполнить, как обещание школьника "я не буду опаздывать/буду делать домашние задания".
Про риски тоже было, отдельно.
Сергей Янкович Максим Цепков спасибо за конспект лекции. Ваши выводы ценнее самого доклада. :) дополнительная ценность от доклада.
Максим Цепков Спасибо за такую оценку. Неожиданно.

Пост на FB Александр Зиза Коммуникации. Национальная коммуникация. Вокруг - мир.

  • Америка считает ценностью выгоду. Как только человек понимает выгоду - он делает. Принесет деньги или сократит время - не думает, а делает то, что сказано.
  • Китай. Другая логика, мудрость и традиции. Стратагемное мышление. Делаю не потому что выгодно, а исходя из стратагем. И способ должен соответствовать и обоснован стратагемами.
  • Россия - смекалка и оптимизация. Сделают - не то, попробуют из старого опыта сделать лучше. Для нас тезис о том, что из старых инструментов нельзя сделать новую работу - неверен, мы пытаемся.

В комментариях к посту общезначимость этих тезисов подвергалась сомнению, но в контексте доклада было понятно, что Александр говорит из своего опыта работы и взаимодействия с компаниями разных стран (он работал в американских компаниях), а основное назначение было - показать культурные различия, которые необходимо учитывать в коммуникации и работе с сотрудниками. И помнить, что конкретные методики и техничи, описанные в книгах и учебниках, часто неявно подразумевают некоторую национальную культуру и могут при переносе в другой контекст работать вовсе не так, как ожидалось. И эту роль они выполнили.

Принципы эффективной коммуникации.

  1. Один контакт - одна тема. Когда меняешь тему или позицию - явно фиксируй, в идеале - перерыв.
  2. Фиксирую позицию. Если я говорю про дисциплину - я не обсуждаю цели, задачи и приоритеты - это другая тема. Когда спрашиваешь "почему не сделана задача" на ответ "появилась срочная задача", ты возвращаешь "это понятно, а что ты сделал, чтобы обещанная задача оказалась сделана?". А вот при обсуждении целей и задач наоборот, на исполнительской дисциплине не фиксируешься, с ней все хорошо, явные сомнения в ней убивают мотивацию. План-Б обсуждается на отдельной встрече. Если обсуждаем новые стеки и технологии - то трассировка до общих целей. А на обсуждениях и брейнштормах - я не обучаю и не выступаю экспертом.

От себя замечу, что эти практики - принесены из классического менеджмента, они там отработаны. И они, с одной стороны, нужны и полезны в IT. Однако, надо помнить о двух моментах. Во-первых, они отработаны на задачах, имеющий низкий уровень неопределенности, а в IT это не так: написание кода - НИОКР, а не производство. Во-вторых, они отработаны в условиях профицитного рынка персонала, когда сотрудник чувствовал давление рынка и угрозу увольнения. А в IT рынок труда - дефицитен, и риск их ухода при излишнем давлении - высок..

Супервайзер сотрудника - ты в коммуникации показываешь пример - фокусировки на теме, выдерживания позиции. И сотрудник учится этому параллельно с основной коммуникацией. Это - базовый уровень, и именно его часто не выдерживают.

Психология: любое предложение прежде всего рассматривается с точки зрения "а не служит ли оно целям моей эксплуатации". Книга "Человек и ситуация".

Надо будет посмотреть на методику исследования, характеры коммуникаций, по которым шел анализ. Потому что моя версия: есть обратная зависимость между таким восприятием и уровнем доверия. А здоровой компании уровень доверия весьма высок. И тогда играют другие аспекты.

Тренинг по продажам для разработчиков. В результате разработчики научились торговаться за сроки выполнения задачи. А в замысле было совсем другое :)

Позиция коуча - не директивные указания, а работа через вопросы. Не давать советов без предметного вопроса от разработчика.

Модератор - не узнавать очевидное решение, отложить его на потом. Останавливать в себе шаблоны и узнавания. Не прерывать человека, пока он рассказывает ситуацию, слушать его видение, получить слабые сигналы. Увидеть тихого человека, у которого есть идея решения.

Конструкции мне понятны, но я не согласен, что такая коммуникация - наиболее эффективна, во всяком случае при жестко-тотальном применении.

В конце совет: Любой навык прорабатывается три недели. Три навыка: тотальный фокус, не советовать, не узнавать. Фиксировать оценками на каждой встрече самооценку. И в конце каждого слота - эссе о том что достиг.

Пост на FB Jane Goleva Обучение в IT. Схема.

  • Проблемы заказчика.
  • Результат заказчика. Решает ли он проблему, Фокусировка скоупа.
  • Аудитория - следует из результата.
  • Проблемы аудитории - почему она действует так, что у Заказчика проблемы. Надо найти мотивацию для решения проблемы. Решит ли их лекция.

Схема была пройдена на конкретном кейсе, где речь шла об обучении устройстве системы, одна общая лекция в замысле развалилась на разные мероприятия для разных аудиторий, у которых еще разная мотивация.

Там дальше были очень конкретные кейсы выявления проблем, которые должно решить обучение. Как от запроса "научим маркетологов SQL, чтобы они не роняли базу" приходить к конкретному полезному обучению. Или запрос на обучение обратной связи тимлидов преобразовать к фокус-встречам тимлидов для обмена опытом, и при этом фиксации хороших практик и подходов.

Пост на FB Alexey Kataev. Метрики команды. Skyeng 2015 - он один из 5 разработчиков. Сейчас - 15 команд и 68 разработчиков. И все работают удаленно. Одна команда была сапсаном, которая везла в прод. А сейчас есть вопросы.

  • Все команды - сапсаны, или есть паровозы? Медленная выдача в проде не означает, что команда - паровоз, могут быть проблемы
  • Сколько задач команда может отгрузить в прод? Для планирования и предсказания.
  • Сколько технического долга мы везем?
  • Как сделать, чтобы все команды были сапсанами?

Дальше был рассказ про метрики, которые помогают отвечать на эти вопросы. При чем не только про те удачные метрики, которые они используют, но и про неудачные пути и варианты с указанием на проблемы. Например, для измерение velocity по спринтам не получилось, потому не у всех есть спринты, у всех разные единицы измерения, а единообразие процессов - слишком дорого для получения метрик. Поэтому они пошли всего лишь на унификацию планов продуктов, и меряют, насколько команда его выполняет.

Из любопытного. Метрика "сколько мы выкатили", поддержанная ботом, который каждую неделю это пишет - гораздо лучше мотивирует, чем информационно та же самая метрика, фиксирующая, насколько мы опаздываем. А проанализировав, насколько факт трудоемкости превышает оценку, они нашли трудоемкость, с которой оценка становится пальцем в небо и потому нужно дополнительное исследование и декомпозиция. У них - 12 часов.

Они оценивают технический долг - есть полный список, по которому все разработчики ставят важность, по топ-20 из них есть оценки, и потому можно экспертно оценить остальное. И они смотрят динамику.

А задача, чтобы все команды были сапсанами должна решаться на старте команды. Для чего нужен review опытного тимлида по становящимся процессам и чек-листы, особенно если в команде тимлид новый. Это - дорого по времени, но окупается. Плюс чек-листы, как и в остальных случаях.

Пост на FB Max Babich. Управление знаниями через модели компетенций. Прикольное и содержательное введение в работу компетенциями на примере фильма Матрица, когда Тринити и Нео планировали с Пифией как вытащить Морфеуса.

Оценить уровень владения. Баллы, простые уровни. Чтобы не запутаться :) Например: не знаю, слышал, есть теория, есть практика. Хотите запутаться - добавьте "могу обучить"  :)

Самооценка. Только если ясно, что от самооценки зависят деньги - убирайте. А еще она сильно искажается из-за эффекта Данинга-Крюгера.

Для обучения новичков лучше назначать не одного наставника, а несколько, разных для разных навыков. Это позволяет снизить нагрузку для наставника и выделить интересные им фокусы. А еще, когда наставников много - то человек обучается разнообразной коммуникации. И это - дополнительный бонус.

Да, чтобы компетенции оценивать - надо иметь матрицу компетенций, ее надо создать. В докладе ссылок не было, но я знаю минимум одну развивающуюся систему, которую можно использовать для старта https://sfia-online.org Еще есть российские проф.стандарты, но они гораздо менее удобны.

Развитие в процессе работы. За счет модели компетенций мы понимаем, какие задачи будут способствовать обучению. И важно, чтобы новичок их делал, а эксперт только помогал и/или проверял. А без модели держать фокус обучения - сложно.

Пост на FB Светлана Новикова и Константин Кафтан - очень интересный доклад про матрицу компетенций из одной компании но двух совершенно разных подразделений: одно на техподдержке, другое - разработка на Lua, которые работают в разных business unit. И общая канва наполнена сильно разными примерами, которые как раз позволяют оценить спектр возможных путей, показать их разнообразие. В команде Lua разработчикам нужна знать бизнес-предметку, и они погружали нового человека полгода, а хотелось - быстрее. Составление матрицы компетенций в результате позволило сократить этот срок до 2 месяцев, пересмотрев программу подготовки и выделив core-часть. А еще - нашли энтузиастов и драйверов по разделению знаний, и только 1 из 40, кто не хотел делиться своими уникальными компетенциями. И, совершенно неожиданно, нашли профит для кодирования: функционал, который надо вынести в серверные библиотеки и не изобретать велосипеды.

Пост на FB Евгений Пешков. Додоверие. Ценности и принципы в компании Додо Пицца. Про ценности Додо Пиццы я многое слышал, они часто выступают. Но узнать изнутри - понимаешь важные акценты и общую атмосферу компании. Атмосфера - это очень важно, и она в докладе была передана замечательно. Слушатели заглянули в изумительный новый мир.

А по фактуре - они небольшие, 60 человек, у них сейчас LeSS, который обеспечивает организацию, и они полагают, что до 200-250 человек он потянет. Они быстро растут вместе с компанией, это период по Адизесу называется "Давай-давай", когда результативность важнее эффективности, и на стоимость процесса не сильно обращают внимание. Много практик XP, очень любят парное и коллективное программирование, особенно для функционала, который делается "по-новому" - чтобы все понимали реализацию. Общее владение кодом. Обязательна работа в полях - в пиццериях, на кухне и курьерами, используя свои приложения и понимая все косяки, и это - общий подход в Додо для всех руководителей тоже.

В комментариях состоялось интересное общение и Димой Безуглым.

Дмитрий Безуглый Максим в этой компании катострофически не зрелая разарботка. Для понимания - 5 или 6 полных остановок обслуживания всех клиентов менее чем за 2 года. Уход в рефакторинг на год и опять падение ... При этом нагрузочное тестирование еще в процессе запуска …. А о супер культуре Agile компания трубит уже года 2 или 3.
Поэтому было бы хорошо добавить к этим ценностям Честность(хотя бы самим с собой).
P.S. Не буду указывать событие и честного человека, который рассказал о ситуации с трибуны без прикрас. Потому что что то мне подсказывает что в дивном мире честным людям не здоровится.
Евгений Пешков И честны, и открыты. Видим проблемы и точки роста.
Дмитрий Безуглый Евгений Пешков Исходя из имеющихся публичных фактов текущая культура больше похожа не на дивный мир, а на мир "Чипа и Дейла". На предмет честности и осознанности. В докладе рассмотрено как текущая культура привела к весеннему "военному положению" ?
Евгений Пешков Нет, не рассмотрено. Считаю, что не культура привела, но именно культура помогла преодолеть.
Дмитрий Безуглый Евгений Пешков Культура компании и разработки не может быть не связана с такого масштаба фейлом. С точки зрения аудитории это сокрытие информации. Это Не Честность в том числе с собой. В целом это хорошая тема ( о влиянии культуры) для обсуждения.
Максим Цепков Дима, а мир Чипа и Дейла ведь дивный :) И его увидеть в реальности, а не мультике - довольно неожиданно.
Та культура, которую я услышал, действительно несет риски описанных тобой провалов, и она же позволяет с ними справиться, тут две стороны. При этом я не думаю, что Евгений или Додо в целом - НЕ честные. Связь культуры с рисками описанных ситуаций может быть не очевидна для всех. И при этом могут срабатывать психологические механизмы, уводящие проблему в слепую зону. Но, я думаю, Додо справится.
Дмитрий Безуглый Максим Цепков Мир "Чипа и Дейла ", должен быть там где ему место - в безоответсвенном детстве )))

Психологические механизмы это и есть не честность с собой ... А преукрашивание истории на публику , ведет к появлению новых персонажей в этом чудном мире. Только вот в соответствии с когнитивной ошибкой "выжившего" мы никогда не увидим их докладов на конференциях ...

Максим Цепков Дмитрий Безуглый Тут мы с тобой не сходимся в mindset. Я в свое время очень близко принял тезис о том, что детство - это время прекрасных приключений, и это отношение стоит сохранять и во взрослом мире, не переходя к скучной серьезности. Ребенок - ответственный, просто ему не хватает знания устройства мира, но неправильно, когда увеличение этого знания снижает непосредственность восприятия жизни.
А обесценивание этого через образ "слабоумие и отвага" (у Димы была картинка в коменте) придумали поскучневшие взрослые, завидующие этому. Это к ним обращался Мюнхгаузен в фильме "Улыбайтесь, господа! Все глупости на свете делались с серьезным выражением лица!"
Если по фактуре, то по впечатлению от моего общения с Евгением с инженерными практиками обеспечения качества, в частности тестированием, у них - в порядке: они знают и понимают их место. И их гипотеза о том, что инциденты - это проявление проблем быстрого роста вполне может быть справедливой.

Мы с Евгением еще поговорили на конференции, я объяснил, что я подразумеваю под рисками культуры, которая у них есть, судя по рассказу. Но, как я уже написал в комментарии Диме, в целом с отношением к инженерным практикам у них все в порядке, так что, скорее, тут вопрос про поиск конкретных практик, направленных на предотвращение потенциальных проблем, но не препятствующих росту.

Пост на FB Andrey Timonich Tinkoff.ru. Рассказ компании, для которой процессы и ценности в IT - средство, а не цель. Поэтому они собирают хорошие практики из разных источников в целостную структуру, ориентированную на производительность разработчиков с выходом в состояние потока, на совершенствование мастерства и ощутимые результаты труда. Что важно - при такой сборке появляются те самые ценности, которые звучат и в докладах тех компаний, которые на ценности делают ставку. И получается, что новая конструкция процессов и ценностей в IT уже общепринятая практика и почти гигиенический стандарт. И это - круто и вдохновляет.

Пост на FB Анатолий Панов. Рассказ человека, которому впервые пришлось нанимать тимлидов - до этого он нанимал только разработчиков, а тимлиды росли внутри. И теперь Анатолий по свежим следам рассказывает о процессе, который получился. Он близок к книге Джефф Смарт и Рэнди Стрит "Кто. Решите вашу проблему номер один", на которую Анатолий ссылается, но наполнен IT-спецификой. И поможет другим сделать тот же переход.

Пост на FB Евгений Кот. Рассказ о ситуации, когда ведущий разработчик становится тимлидом и становится несчастным - и как с этим справиться. Был роскошные перформанс под музыку о том, как наступает Адъ. Наваливаются совсем другие дела, а потом ты слышишь от разработчиков "Зачем ты смотришь код, ты же его уже не пишешь...".

А потом - тезис о том, что тимлиды - ветка развития, параллельная профессиональной. Тут я хочу заметить, что в 19 веке сформировались две школы менеджмента — английской и немецкой. Англичане растили менеджеров из джентльменов, без профессионального образования, и полагали, что джентльмен может управлять чем угодно. И эту модель восприняли американцы, школа MBA — продолжение этого. А в Германии руководители росли из профессионалов, и эту же модель восприняла Россия, и потом Советский Союз. IT тут в сложной ситуации, потому что чистые менеджеры без технического бэкграунда не могут руководить. Но при этом для профессиональной менеджерской подготовке в наше время нет времени, возможности и желания - поэтому люди учатся в темпе проекта и доклад был именно об этом.

Дальше были антипаттерны тимлидов, которые часто проявляются в жизни "сами собой". Такие тимлиды руководят, но являются тупиком в смысле развития. И они подробно разобраны, почему это так, и как именно можно иначе. Советы начального уровня - ограничь или исключи технические работы, это теперь не твое; структурируй работу; ограничь синхронные взаимодействия и открой канал асинхронных; прочти Дорофеева про time management.

А в заключении - концепт ikigai - найди смысл жизни, который у каждого свой.

Пост на FB Тимур Павлов, Positive Technologies. Рассказ о том, как выпуская года назад релиз они не уложились в сроки на 2 месяца. Анализ показал, что много времени ушло на исправление багов, и разработчики не успели сделать функциональные фичи. Из этого были извлечены уроки и Тимур рассказывал о пути, который они прошли за два года, внедренных практиках и решенных проблемах - там было несколько этапов процесса.

Пост на FB Серёжа Попов. Рассказ о компании, которая действует как школа обучения. Берут студентов-джуниоров, прогоняют их через проекты, они через 2-3 месяца выпускаются, приходят следующие. Делают верстку. В команде 3 джуна, тестировщик и наставник, они делают проект, 15 проектов сейчас. Начинали с другой структуры, и тестировщик появился не сразу. В управлении еще есть руководитель проекта, который снимает с Сергея часть задач, и тимлид команды наставников. В целом успешно развиваются.

Они не не зависимы, а ассоциированы с html-академией. Но работают как отдельный бизнес по экономике.

Любопытен список проблем у джунов, который они выявили и решают.

  • Они не умеют учиться. И не только джуны. Современная система образования это поддерживает - вываливают готовое. Не умеют гуглить, не умеют доучиваться.
  • Не умеют просить о помощи. НЕ спрашивают наставника, упершись в проблему - надо вытягивать проблемы, учить просить помощи.
  • Психуют. По странным случаям, и к этому надо быть готовым. Относятся трепетно к тому, что делают: тестировщик присылает 100 багов, а он пишет "как он посмел, я 2 недели работал, не буду править" - надо разбираться.
  • Не умеют принимать правки. Они спорят и не хотят исправлять.
  • Макеты наносят джунам непоправимый урон. Потому что образование делает комфортные учебные макеты, а не реальные.

Про макеты: Проблема в том, что для целей обучения даваемые студентам макеты стремятся делать очень качественными и понятными, и это разительно контрастирует с реальными макетами, получаемыми от заказчиков. Настолько, что студенты психуют, столкнувшись с реальностью. А те, кто учит - еще и совершенствуют макеты, увеличивая отрыв.

Из уроков: что нельзя делать:

  • Доверять, но не проверять
  • Бросать все на плечи джуна и думать, что он сам вытянет
  • Относиться к джуну, как к мидлу
  • Брать джуна работать бесплатно
  • Использовать только кнут (воспитательные беседы), надо хвалить и интерес делать

Очень важный опыт, который они дают - работа над реальными проектами. Работа с реальной версткой и макетами, большим количеством правок, дедлайнами и т.п. Они объясняют, что реальная жизнь - такова, и помогают включиться. И устроившиеся потом на работу - осознают полезность такой подготовки.

В общем "тяжело в учении - легко в бою" здесь работает.

Пост на FB Виктор Никишин из tinkoff.ru рассказывал про то, как они выделяли тимлидов из мидл-разработчиков. Интересно, что они во многом переоткрыли разделение ответственности менеджера в Scrum на Product Owner и Scrum Master, компетенции тимлида - не в hard skill, а в soft skill. Однако, они использовали другую модель - стили руководства Адизеса, и посмотрев на потребности пришли к тому, что тимлид должен иметь компетенции AI, а не PE, и именно так выбирали кандидатов. В целом - успешно, за полгода получилось, начав с команды в 10 человек получить 7 команд, в которых только один тимлид пришел готовым, остальные выросли внутри. При этом процессы в командах разные: Scrum, Kanban, Scrumban, без Agile - процессы выбирает сама команда. А сами команды - распределенные и многие удаленные, включая тимлидов.

2018-09-22: Фокусы поддержки кроссфункциональной команды

В четверг на встрече HR-клуба «Как делать» по кросс-функциональным командам, были сформулированы проблемные фокуса внимания, которые надо удерживать при формировании кросс-функциональной команды, выполняющей сложный междисциплинарный проект. В принципе, они известны, но я хочу для себя записать их списком вместе с собственными размышлениями. И, думаю, этот список будет интересен не только мне. Отмечу, что по каждому фокусу есть свой набор инструментов и свои компетенции, которые должны быть в команде.

Предварить этот список я хочу вот каким замечанием. Есть холиварная тема, чем отличается команда от группы. И рассуждения о том, что для многих работ команды не нужны, достаточно группы. Не углубляясь в обсуждении, отмечу, что с моей точки зрения команда начинается там, где в совместной работе начинает проявляться синергетический эффект, команда становится больше, чем сумма участников, и способна синтезировать решения и совместно выполнять работу, которую никто из участников в отдельности не сделает, то есть появляются идеи, дела и решения, про которые нельзя сказать, кто конкретно их придумал или сделал. И многие проекты требуют именно такой команды.

Итак, фокусы поддержки.

  1. Эффективная коммуникация в группе. Умение слышать и слушать друг друга, во-время убирать эмоции. Здесь работают различные техники фасилитации, и, в целом, эти практики достаточно проработаны. Хотя распространенность их далеко не такая хорошая, как хотелось бы и эффективность совещаний во многих компаниях оставляет желать лучшего. При этом одного фасилитатора недостаточно, компетенция должна быть у большинства участников команды.
  2. Умение действовать командой, продвигаясь к общей цели. Здесь работают техники тимбилдинга и командообразования, проведения команды по пути от группы до команды. Здесь модели и практики тоже проработаны. Но в современных условиях есть несколько «но».
    • Большинство подходов рассчитаны на то, что команду притирают достаточно долго, месяц-другой, а потом она долго и эффективно работает. И раньше было все хорошо — были длинные проекты. А теперь все больше коротких проектах, на пару месяцев, а то и на пару недель. При этом команда над ними должна работать совместно, желательно как команда, а не группа, с синергетическим эффектом от совместного творческого решения задач.
    • А еще подходы рассчитаны на стабильную команду. А даже в проектах, которые идут год и более, состав команды часто меняется. Не кардинально, но кто-то приходит, кто-то уходит, это — рабочий процесс. В теории после этого команда вываливается в storming, а на практике это не допустимо, потому что время performing становится слишком маленьким.
    • В современных командах появляются люди с неполной занятостью, которые, тем не менее, несут необходимые компетенции. И чем дальше, тех их будет, по-видимому, больше — а во всех теориях этот фактор выступает как крайне нежелательный.
  3. Достаточный набор компетенций в группе. Это как раз вопрос формирования состава команды, и хотя в теории это вообще не является проблемой: выпиши нужные компетенции, и привлеки людей, практически тут далеко не так просто.
    • Если собирать людей для того, чтобы покрыть всю функциональную область сложного междисциплинарного проекта, быстро оказывается, что нужно очень много людей, нарушается предел эффективных коммуникаций в 7-9 человек. А еще надо ведь обеспечить кроссфункциональность команды, то есть работоспособность ее в ситуации, когда кто-то из участников заболел или ушел в отпуск. Теоретический выход — включайте только ключевых — не слишком реализуем на практике. Практический подход — сложно структурировать команду проекта, выделять ядро и ассоциированных участников, и по-разному организовывать взаимодействие, учитывать это в командообразовании.
    • Надо проверять не только функциональную полноту компетенций, но и использовать другие ролевые модели, например, модель Белбина, фиксируя провисающие или конфликтные фокусы, ослабляющие команду и предпринимая действия для их компенсации. При этом использовать критерии хорошей команды по Белбину в условиях дефицита квалифицированных сотрудников, скорее всего, не получится, надо именно предусматривать компенсирующие механизмы.
    • Парадоксальный вывод из дефицита квалифицированных сотрудников: большинство проектов будет выполняться некомпетентными командами. Компетентные люди могут быть — но они, с большой вероятностью, предпочтут знакомым задачам другие проекты, которые несут для них вызов. В лучшем случае они доступны частично, как эксперты. Такая вот ситуация. Отмечу, что Agile-подходы это могут обеспечить, потому что формировались именно в таких условиях: с появлением персоналок резко выросла потребность в разработчиках софта, а подготовка специалистов не увеличилась, и разработку пришлось вести некомпетентным командами. С этим Scrum справился. Это — на Западе, в России в это время куча народа из разваливающейся оборонки пришли в IT, и это компенсировало ситуацию
  4. Совместное мышление, обсуждение и выработка решений в условиях, когда различные участники команды имеют собственные онтологии и картины мира. Здесь речь идет не о коммуникативных навыках, а об умении быстро строить онтологии и участников коммуникации и «переводить с русского на русский». Фасилитации тут недостаточно, необходимо разбираться в содержании обсуждаемых вопросов, потмоу что каждый говорит из своего профессионального контекста. Типичный пример — коммуникация между менеджером, отстраивающим процессы исполнения заказов, и маркетингом, озабоченным удовлетворенностью клиентов и репутацией компании — они говорят на разных языках. Если к ним добавить еще юристов, бухгалтеров и службу безопасности, то можно представить себе спектр различий в моделях мира. Профессиональные компетенции в этой области есть у IT-аналитиков, и есть даже подход Domain Driven Design, в котором как обязательная часть предполагается построение единого языка проекта, с сопряжением его с другими понятийными системами и онтологиями. Есть также современные подходы у философов-рационалистов или в системном мышлении. И в команде должна присутствовать эта компетенция, желательно у нескольких участников.

На этом все. Сама встреча была интересная. Сообщество очень живое, профессиональное и хорошего уровня, а встречи проходят в неформальной обстановке, с активным общением участников и работе в группах. Меня позвали как эксперта, но формат предполагает не монологи экспертов, а активное включение их в работу групп. Для себя, помимо общего знакомства с сообществом и многих мыслей я вынес ссылку на книгу Six Simple Rules о работе со сложностью и модель хорошей команды, на краткое описание которой обещали позднее прислать ссылку с авторством :) Я попробовал ее быстро найти по запомненному контексту, не получилось, зато наткнулся на сайт, где командообразование достаточно систематично изложено и характеристики команды похожи на те, что рассказывали (но их сильно больше, и это снижает ценность).

Так что спасибо организаторам за приглашение.

2018-09-19: с 22.09 и до 30.09 я в Петербурге - много мероприятий и общения

Всем питерцам и петербуржцам, кто меня читает. С этой субботы я буду в вашем городе до следующего воскресенья, и у меня много публичных мероприятий. В субботу 22.09 - на конференции Точка сборки у СПб СоА (Сообщество аналитиков Санкт-Петербурга), где буду говорить о развитии аналитиков, в понедельник-вторник 24-25.09 - на конференции Saint TeamLead Conf с рассказом о практиках бирюзовых организаций для IT, в среду 26.09 - читаю благотворительную лекцию по Спиральной динамике в Лекторий тут рядом, в четверг 27.09 - провожу бесплатные семинар по новым методам управления в Открытая Школа Бизнеса и лекцию по сравнению Agile, игрофикации и бирюзовых подходов в Точка кипения - Санкт-Петербург.

Приходите, будем общаться. И, несмотря на насыщенную программу, меня можно зазвать на другие мероприятия или просто встретиться.

2018-09-14: моя статья про Agile и бирюзовые организации в сборнике ПИР

ПиР выпустил сборник статей, написанных авторами на основе выступлений. Он только вышел, к фестивалю были сигнальные экземпляры. Там есть и моя статья "Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции" и, получив авторский экземпляр, я с удивлением и радостью увидел, что она открывает сборник. А кроме моей, там еще почти два десятка статей. Я пока не читал, но коллектив авторов позволяет предположить, что там много интересных и содержательных материалов. А свою статью я выложил на сайте http://mtsepkov.org/AgileTealOrg-PIRbook

2018-08-16: Как появляются цМемы

В группе Спиральная динамика Александр Шен задал вопросы

Что является источником Цмемов? Где они обитают до того, как впервые проявят себя?"

Ответ на эти вопросы относительно очевиден: цМемы, или уровни в Спиральной динамике были выделены как объекты в ходе научных исследований Грейвза, а затем была сформулирована гипотеза об их появлении как устоявшихся конструкций ценностей и поведения, возникающих в ходе развития общества и закрепленных культурой. Именно об этом были комментарий Екатерины Филатовой

Любопытная постановка вопроса. Есть ли у развития источник? Если вспомнить интерпритацию Анатолия Баляева, то цмем - это струна и у неё есть источник, хотя бы философский. Если учесть, что цмем это собирательный образ мышления на определенной стадии развития, то можно ли вообще говорить об источнике?

комментарий Игоря Беспальчука

А что является источником языка? Источником законов Ньютона? Источником конституций государств? Где они обитали до того, как проявились?

и мой

цМем - идеальный объект, так что ответ на этот вопрос зависит от принятой философии. Если мы мыслим по Платону, то цМем вечно обитает в пространстве идеальных объектов, пока не воплотится в мире в виде ценностных представлений отдельных людей. Если мы мыслим в материалистической философии, то цМем есть абстракция, которая которая получена за счет анализа и наблюдения за представлениями о ценностях различных людей реального мира. Так же обстоит дело в дуалистической философии Декарта, которая мне представляется наиболее практичной, потому что цМем как идеальный объект был сконструирован на основе анализов объектов реального мира, а не из других идеальных объектов.

Но эти ответы - не удовлетворили, Александр сформулировал развернутый вопрос:

мне было интересно, откуда берутся Цмемы и механизмы их возникновения

На него я дал развернутый ответ, который воспроизвожу здесь.

Каждый человек в своем развитии, имея дело с внешним миром, постепенно осваивает все более сложную модель этого мира и учится все сложнее с ним взаимодействовать. Этот процесс в свое время изучал и описал Пиаже. Строит собственную модель мира он не в вакууме, а вбирая культурные паттерны из окружающего, тоже все более сложные. Так человек осваивает накопленное культурой. Культурные паттерны организованы в виде цМем, ранее наработанных человечеством. Выделение этих цМем в виде цельных абстрактных объектов, вместо разрозненных ответов на отдельные вопросы - суть открытия Спиральной динамики.И логика развития каждого индивидуума с освоением им уже существующих цМемов хорошо описана в третьем разделе книги Дона Бека и Криса Кована.

В некоторый момент времени готовых культурных рецептов становится недостаточно, поскольку общество в целом - развивается, и у него еще нет готовых ответов на текущие противоречия, требующие разрешения в процессе развития. Именно здесь мы вступаем в зону формирования нового цМем. И конкретные люди, оказавшиеся в ходе своей деятельности перед необходимостью решать эти противоречия в конкретном варианте, находят некоторые успешные решения, и делятся их с другими, делая свой вклад в культуру. И так, постепенно, проявляется и кристаллизуется новый цМем.

И, опять, таки, в книге Дона Бека и Криса Кована, когда они описывают зеленый уровень, и, особенно, когда переходят к желтому и бирюзовому, хорошо видно, как описание освоенных цМемов меняется на гипотезы о новых. Гипотезы - потому что процесс кристаллизации этих уровней в человеческой культуре еще не завершен.

Если же интересует, как формировались предыдущие цМем, то следует смотреть литературу и другие источники тех времен, когда они формировались - по ним ретроспективно видна логика их складывания.

А анализируя сами цМемы - можно понять их логику диалектического развития, смену понятий, и это понимание дает достаточную уверенность, что процесс - не случайный, и что в будущем цМем тоже будут складываться.

Далее в посте было довольно обсуждение о том, что делать, если логика развития, которую предположили авторы Спиральной динамики противоречит логике развития, которую видят другие исследования. Я не буду ее воспроизводить здесь, интересующиеся могут пойти в пост, прочитать и высказаться. Краткий ответ очевиден - сравнивать и разбираться, смотреть первичные источники и выносить свое суждение, которым затем можно поделиться с другими, желательно указав основания.

А здесь замечу, что формирование цМемов продолжается. На момент основных исследований зеленый только формировался, на момент описания книги он уже достаточно отчетливо стабилизировался в культуре, однако его противоречия не были вскрыты отчетливо, хотя следующие уровни уже намечались - конкретные люди с этими противоречиями сталкивались в деятельности и шли дальше. А сейчас, благодаря исследованиям Фредерика Лалу, основное противоречие зеленого, препятствующее развитию на этом уровне, уже зафиксировано - консенсуса, то есть коллективное принятие решений общим согласием, требует достаточно длинных и тяжелых обсуждений, препятствуя движению вперед в нужном темпе, то есть является слишком дорогим по затратам времени участников. И обрисованы оформившиеся контуры механизмов следующего, желтого цМем, которые оказались не слишком похожи на гипотезы Дона Бека и Криса Кована, при том, что ценности соответствуют предполагаемым.

На этом я завершу пост.


2018-08-13: российский опыт Agile идет по миру

По мотивам поста в FB. Меня как-то смущало, что российские спикеры Agile не представляют наш опыт на мировых конференциях, а, судя по выступлениями зарубежных спикеров у нас, российский опыт должен быть вполне на мировом уровне, быть интересные кейсы. И тут Марина Симонова написала про выступление Анны Обуховой на #аgile2018 в Сан-Диего. А сама Марина прошлой осенью выступала на Business Agility в Чикаго. И это - замечательно. А в комментариях мне написали, что в сентябре на конференции по LeSS в Нью-Йорке тоже будут спикеры из России - я спрашивал "а где мужчины, почему только девушки представляют российский Agile на международном уровне?" И все это - прекрасно.

2018-08-06: Исследования Лалу требуют переосмысления старших уровней Спиральной динамики

В обсуждениях в группе "Спиральная динамика" часто возникает вопрос о современном развитии теории, включая влияние на него исследований Фредерика Лалу. Высказываются мнения, что эти исследования не имеют к Спиральной динамике прямого отношения, а его книга даже вредна для понимания теории. Я с этим категорически не согласен, наоборот, считаю, что эти исследования позволили навести резкость на многие детали желтого уровня, выявить действующие механизмы, которые местами не совпали с тем, что предсказывали визионеры. И теперь требуется переосмысление представлений о старших уровней, приведения их в соответствие с результатами исследований.

Итак, что именно показали результаты исследований Фредерика Лалу.

  1. Отправной точкой исследований была проверка гипотезы визионеров, начиная с 1980-х говорящих о появлении организаций нового типа - основанных на самоорганизации и участии всех сотрудников в управлении. Отрицательный результат мог говорить бы о том, что эти представления являются фантазиями. Эта гипотеза успешно подтверждена добросовестным научным исследованием.
  2. Для целей исследования, чтобы отделить новые способы организации, Лалу на базе спиральной динамики и интегрального подхода синтезировал собственную уровневую систему, описывающую организации. Исследуемым им организациям соответсвует именно желтый уровень спиральной динамики.
  3. Результаты исследований зафиксировали очередное переключение базовой дихотомии Я-Мы, смена которой происходит с каждым уровнем. Отметим, что конструкции визионеров не могли акцентированно описать это переключение, вплоть до утверждения, что на старших уровнях дихотомия перестает иметь значение.
  4. Результаты исследований, в полном соответствии с теорией, зафиксировали сохранение ценностей зеленого уровня на желтом: движение организации к единой цели, заключающейся в нанесении конкретной пользы обществу, учет мнения каждого члена организации, участие каждого члена организации в управлении - в определении пути движения и выборе способов, право быть в организации "самим собой", взаимное уважение и доверие и другие.
  5. Результаты исследований показали, однако, что поддерживающие ценности организационные механизмы, в частности, достижение консенсуса и общего согласия при принятии решений, не сохраняются. Лалу выявил противоречие зеленого уровня, останавливающее развитие - чрезмерные расходы на механизмы консенсуса и общего принятия решений, неэффективность функционирования без индивидуальной инициативы и ответственности.
  6. Результаты исследований выявили новые механизмы самоуправления, разделения ответственности и принятия решений, обеспечивающие поддержку ценностей на новом уровне. Суть - в сочетании движения к общей цели с правом для каждого участника организации на собственную интерпретацию цели и определения пути движения. А согласование нужно только в случае, если конкретные действия противоречат друг другу - тогда следует выработать общее решение, базируясь на разделении участниками общей цели. И именно в этом суть возврата к Я-дихотомии: цель - общая, но путь каждый выбирает индивидуально, принимая за это ответственность.
  7. В большинстве визионерских картин старших уровней предполагалось сохранение не только ценностей зеленого уровня, но и конкретных механизмов. Поэтому эти представления должны быть пересмотрены с учетом результатов исследований, и не только в части конструкции организаций, но и в части организации сообщества в целом, а также в части мышления отдельного человека, поскольку все аспекты должны быть взаимно согласованы.
  8. Переосмысление касается не только спиральной динамики и всех остальных уровневых теорий - Уилбера, Кук-Гройтер, Торберта и других, поскольку между их уровнями построены соответствий, и изменения одной теории требуют изменений в других. Когда такое переосмысление будет изложено систематично, мы увидим новую картину, а пока - надо учитывать результаты исследований в рамках конкретных рассуждений.
  9. Такое переосмысление представлений - нормальный процесс развития теории, оно вовсе не доказывает их несостоятельности, поскольку основные представления о ценностях - подтверждены.

В заключении отмечу, что сами авторы уровневых теорий - внутри собственной концепции развития, а не во внешней позиции. Они не видят (не могут видеть) всей полноты картины, а смотрят из текущей точки на прошлое - аналитически, а на будущее - визионерски. И как только в реальном мире произошел шаг развития, позволяющий проанализировать и детализировать то будущее, которое лишь конструировалось визионерами, точка настоящего - смещается, и визионерскую картину надо корректировать. Смутность границ выше зеленого в книге по Спиральной динамике - очень отчетливо видна, как и зеленая позиция самого Фредерика Лалу в его книге. Теперь, благодаря результатам исследований, представления о будущем могут быть уточнены и детализированы, и в этом - принципиальное значение исследований Фредерика Лалу.

2018-08-05: Догматичный зеленый вместо выхода в желтый (Спиральная динамика)

Идея этой статьи возникла как рефлексия обсуждения нескольких недавних постах группы Спиральная динамика (здесь и здесь), однако в ней рассматривается общая логика перехода с зеленого на желтый уровень в Спиральной динамике. Именно этот переход сейчас является достаточно актуальным, и именно с ним связаны проблемы, возникающие в обсуждениях, и поэтмоу я решил разобрать его отдельно.

→ продолжить чтение…